Szefowa Mastercarda w Polsce: Fizyczne karty nie będą nam potrzebne, przyszłość to płatności w tle (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: 41 proc. udziału w polskim rynku kartowym to dużo, czy mało?

Marta Życińska, dyrektorka generalna polskiego oddziału Mastercard Europe: Nasza strategia zakłada zwiększanie udziału rynkowego, ale nie za wszelką cenę. Startujemy w przetargach na obsługę kartową i bardzo chcemy wygrać, natomiast traktujemy biznes w Polsce jako coś dużo większego niż udział rynkowy. Bo nie jest głównym wyznacznikiem naszego sukcesu.

To co nim jest?

Mocno stawiamy na dywersyfikację. Właśnie po to, żeby nie skupiać się na potencjalnych wygranych czy przegranych, ale, by budować biznes, koncentrując się na obecnych klientach. Chodzi o to, by podmiotom, które nam zaufały i wydają nasze karty, zaoferować również inne usługi z naszego portfolio, które będą wspierać rozwój ich biznesu. Wchodzimy z klientami w bardzo głębokie partnerstwo, pomagamy bankom rosnąć, ale jednocześnie rośniemy razem z nimi.

Jak często odbywają się przetargi na obsługę kartową danego banku?

Takie przetargi organizowane są co pięć, siedem lat. To jest standard rynkowy. Dochodzi do nich wtedy, gdy kończy się dotychczasowa umowa z organizacją płatniczą.

Mastercard stawia na dywersyfikację przychodów

I co decyduje o wygranej? Cena?

Niezaprzeczalnie, jak w każdym biznesie, cena jest bardzo kalorycznym wyznacznikiem w podejmowaniu decyzji. Ale coraz częściej widzimy, że klienci patrzą też na jakość oferty oraz wachlarz dodatkowych usług i produktów, które mogą wesprzeć ich biznes.

To nasz ulubiony model, gdy banki czy fintechy patrzą na deltę tego, co współpraca z organizacją płatniczą może przynieść po stronie przychodowej w porównaniu z kosztami, z jakimi będzie się wiązała. Wtedy nie liczą się tylko wydatki. Zawsze rekomendujemy, by patrzeć na oba te obszary jednocześnie.

Jak to wygląda z perspektywy amerykańskiego właściciela? Mastercard działa w 210 krajach i terytoriach zależnych. Czy to, że w Polsce przegrywacie z konkurencyjną Visą, ma tam znaczenie?

Z globalnego punktu widzenia Polska jest jednym z ponad dwustu rynków, które pracują na całościowy wynik Mastercarda. Wahnięcia w udziałach rynkowych poszczególnych krajów nie są zatem tak istotne, jak ich wynik finansowy.

Udział rynkowy nie stanowi o wygranej. Jeżeli spojrzeć na to, jak udało nam się zdywersyfikować przychody, że nasi klienci to dziś nie tylko banki, a pięć różnych grup klientów – to waga tego udziału nie jest tak znacząca.

Te podmioty to...

Merchanci [sklepy/sieci handlowe przyjmujące płatności kartami – red.], fintechy, sektor publiczny oraz acquierzy [agenci rozliczeniowi – red.]. Mamy zatem pięć zespołów sprzedażowych, które oferują im produkty i usługi, właśnie po to, by rozwijać biznes.

Usługi dodatkowe stanowią już 30 proc. wyniku

Co im sprzedajecie?

Jesteśmy bardzo silni w cyberbezpieczeństwie. Mamy rozbudowane portfolio produktów, z których korzystają firmy z bardzo różnych branż, nie tylko z bankowości, ale też np. handlu czy sektora publicznego.

Dużym zainteresowaniem cieszą się nasze usługi doradcze, które – najkrócej mówiąc – pomagają klientom w rozwoju ich biznesu. Realizujemy też coraz więcej projektów opartych na analizie zanonimizowanych i zagregowanych danych – a tu grupa odbiorców tych rozwiązań jest naprawdę bardzo szeroka.

I jak dużą część przychodów Mastercarda stanowią dziś takie usługi dodatkowe, a nie kartowe?

W ujęciu globalnym usługi stanowią ok. 30 proc. przychodów i dążymy do tego, by było to 50 proc. Polska radzi sobie w tym obszarze bardzo dobrze, co wynika z dojrzałości rynku, ale też jest bezpośrednim efektem naszej lokalnej strategii.

Ile globalnych rozwiązań, a ile lokalnych inicjatyw

Wspominała pani, że dla Mastercarda Polska to jeden z dwustu rynków. Zastanawiam się, czy robicie tylko to, co powiedzą i wypracują Amerykanie, czy jest też miejsce na lokalne inicjatywy?

Większość naszych inicjatyw jest lokalnych. Mamy dużą swobodę np. w zakresie strategii produktowej, sprzedaży usług czy marketingu. Są oczywiście produkty, które przychodzą „z góry”, ale możemy je dostosować do specyfiki naszego rynku. Tak było np. z rozwiązaniem Cash-to-Card, czyli wpłacania w punktach handlowych pieniędzy na kartę.

To właśnie lokalnym podejściem do biznesu, a nie wymogiem właściciela jest zbudowanie pięciu grup klientów, o których wspominałam. Do tego są obszary, w których Polska wyróżnia się na tle pozostałych rynków, na których działa Mastercard. Jesteśmy rynkiem testowym dla wielu rozwiązań. Miesięcznie mamy po dwie, trzy wizyty referencyjne ze świata. Ponadto zostaliśmy kluczowym graczem z punktu widzenia partnerstw publiczno-prywatnych. Jesteśmy współzałożycielem Fundacji Polska Bezgotówkowa, członkiem inicjatywy Future Finance Poland. Ta innowacyjność Polski jest znaczna i zauważana globalnie.

Marzenie? By to klient wymagał kart Mastercarda

Mastercard w Polsce ma pięć grup klientów, ale buduje także markę i świadomość wśród klientów końcowych, detalicznych. Po co? Nie wystarczy zadbać o te pięć grup, a one same zadbają o klienta końcowego?

Zarówno my, jak i konkurencja jesteśmy globalnie rozpoznawalnymi brandami. Właśnie logo Mastercard jest dla konsumenta gwarancją bezpieczeństwa płatności – bez względu na to, gdzie płaci. To naturalne, że nasi klienci biznesowi chcą oferować posiadaczom kart takie marki, które dają coś ekstra od siebie, inwestują w rozwój i rozpoznawalność. A my chcemy ich w tym aktywnie wspierać. Taka inwestycja w relację B2C [business to consumer – red.] bezpośrednio przekłada się na nasze relacje i wyniki w B2B [business to business – red.].

To jest strategia, którą będziemy kontynuować. Mamy marzenie, aby to klient końcowy wymagał od banku i oferował mu właśnie nasze karty. Już dziś niektóre banki proponują konsumentom ten wybór, ale to jest naszą rolą, aby konsument chciał mieć w swoim portfelu właśnie kartę Mastercard. Zdarza się np., że klient wybiera bank, który jest w programie "Bezcenne Chwile" [program lojalnościowy Mastercarda – red.].

Bezcenne Chwile to tylko jeden przykład. Co jeszcze planujecie?

Ta strategia działa bardzo często w branżach, gdzie funkcjonują tzw. love brands [marka, którą kochają klienci – red.], jak np. obuwie sportowe. Klienci nie chcą danych butów, tylko dlatego, że są najlepsze jakościowo, ale także dlatego, że pokochali daną markę i chcą korzystać z jej produktów. Pokolenie z wybiera marki bardzo świadomie – bo otrzymują jakąś konkretną wartość dodaną albo np. ze względu na wartości, którymi się kieruje. Nasze działania kierowane do klienta końcowego wpływają zatem na jego wybór, preferencję albo przywiązanie do marki.

Myślicie nad budowaniem jakiejś ekskluzywności wokół kart Mastercarda? Przychodzi mi do głowy inna amerykańska marka finansowa – Citi i ich program Citi Specials, oferujący np. wcześniejszy dostęp do biletów na najważniejsze koncerty w Polsce.

Myślimy o tym i mamy na to pomysły. Dużo takich inicjatyw będziemy realizować w partnerstwie z klientami biznesowymi.

Kiedy zobaczymy efekty?

Niebawem, na pewno będziemy o tym głośno mówić.

Dużo metod płacenia, wyzwaniem bezpieczeństwo

Ciekawy jestem, jaki jest pomysł na budowanie "love brand" w czasach, gdy znikną zwykłe plastikowe karty.

Myślę, że forma kart plastikowych może kiedyś zniknąć, przyszłością będą płatności w tle, dziejące się przy okazji, jednak z jakąś formą autoryzacji przez użytkownika. Nie tylko my, ale wiele różnych branż będzie musiało przedefiniować swoje modele biznesowe i marketingowe. Miejsca sprzedażowe? Też będą musiały się przedefiniować, bo możliwe, że dla klienta nie będzie miało znaczenia, na której konkretnie platformie kupuje. Coraz większe znaczenie będzie zyskiwało bezpieczeństwo płatności. Dziś mamy bardzo dużo metod płatności, ale poziom ich bezpieczeństwa jest różny.

Od 2018 roku Mastercard zainwestował ponad 10,7 mld dolarów w rozwój globalnego systemu cyberbezpieczeństwa – od przejęć takich firm jak Recorded Future, po budowę rozwiązań wykorzystujących AI [sztuczną inteligencję – red.]. Wszystko dlatego, że chcemy być marką, która jest nierozerwalnie związana z bezpieczeństwem i wygodą płatności. Dzięki temu, że mamy za sobą 60 lat działalności i odporną sieć, mamy przewagę, która pozwala nam to oferować.

Przyszłością będą płatności w tle, dziejące się przy okazji, jednak z jakąś formą autoryzacji przez użytkownika. Nie tylko my, ale wiele różnych branż będzie musiało przedefiniować swoje modele biznesowe i marketingowe.

I właśnie z tym związana jest np. tokenizacja, pozwalająca zastępować wrażliwe dane tokenem, który w razie wycieku danych będzie niemożliwy do rozszyfrowania. To po to, zapowiadacie usunięcie z fizycznych, plastikowych kart i ich numerów?

Dążymy do tego, by wszystkie transakcje online były stokenizowane [do 2030 roku – red.], jesteśmy już w połowie realizacji tego celu. Wtedy numery zwyczajnie nie będą potrzebne. Już dzisiaj, jeśli ktoś ma stokenizowaną kartę, to „w świat” dane tej karty idą jako token, nigdzie nie pojawia się jej numer. To zwiększa bezpieczeństwo transakcji. Numery kart w przyszłości nie będą miały znaczenia.

Karty mogą mieć potencjał w bankowości prywatnej

Wcześniej z kart płatniczych zniknął obowiązek podpisu, później pasek magnetyczny, teraz numer karty. Chyba rzeczywiście karty znikną, bo co na nich miałoby być?

Może jakaś spersonalizowana grafika, rysunek, który pozwoli też na styk klienta z marką, a dzięki temu karty będą zyskiwały coraz większą wartość kolekcjonerską? Już dziś na rynku funkcjonują unikatowe karty, np. drewniane, z tytanu, z personalizowanym wizerunkiem. Być może będą miały jeszcze większy potencjał w bankowości prywatnej.

Przeczytaj: Banki chcą korzystać na bogaceniu się społeczeństwa. Budują zespoły, rozszerzają ofertę i zdobywają klientów

Nie zmienia to faktu, że fizyczne karty nie będą już potrzebne. To też ograniczenie kosztów i zasobów – nie trzeba będzie ich produkować i wysyłać do klientów. Jako konsumenci dążymy do wygody i szybkich rozwiązań. Rośnie odsetek osób, które wychodzą z domu bez gotówki i portfela, korzystając tylko z telefonu lub innych urządzeń „ubieralnych”, dzięki którym mogą płacić. Znikanie fizycznych kart – to naturalna odpowiedź na zwiększający się udział płatności mobilnych, które są coraz częściej wybierane przez konsumentów.

Kolejny krok Mastercarda? Tworzenie agentów AI

To co zrobić, by rola Mastercarda nie ograniczyła się do logotypu na wirtualnej karcie podpiętej do Google Pay, albo Apple Pay?

Naszym kolejnym krokiem jest tzw. agentic commerce, czyli tworzenie agentów AI, którzy będą pomagać użytkownikom znaleźć odpowiedni produkt, wybrać najlepszą ofertę, a nawet zarządzać logistyką firmy i płatnościami. Naszą dużą przewagą są dane – zagregowane i zanonimizowane. Dzięki temu, wchodząc we współpracę z bankami, czy sprzedawcami możemy, za zgodą i na prośbę konsumentów, postawić na personalizację.

Czyli nawet jeśli plastik zniknie, to Mastercard przetrwa i to z dobrymi wynikami?

Tak, zdecydowanie. Od wielu lat dywersyfikujemy nasz biznes.

Dobry wynik pilotażu płacenia tęczówką oka

Przejdźmy do innych metod płatności. Mastercard we współpracy z fintechem PayEye i sklepami Empik od czerwca 2024 roku wprowadził pilotaż płatności tęczówką oka. Ostatnio w Polsce kolejne banki wdrażają płatnicze obrączki. Zrobił to już Pekao, mBank i Alior. Czy te rozwiązania zmienią obraz polskich płatności?

Wszystkie wymienione banki to nasi klienci i dzięki tym wdrożeniom już teraz Polska jest w czołówce światowej pod względem płatności pierścieniami płatniczymi. Jeśli nałożymy na to dobre wyniki pilotażu PayEye, to można wysnuć wniosek, że Polacy są otwarci na nowoczesne płatności, zwłaszcza gdy dzieją się one szybko i w wygodny sposób.

W naszych badaniach aż 90 proc. osób wskazało, że potwierdzenie płatności skanem twarzy i tęczówki oka jest świetną metodą płatności. 70 proc. deklarowało, że jeśli wprowadzimy je na stałe, to stanie się to ich ulubionym sposobem płacenia. Robiliśmy podobny pilotaż w Brazylii, ale to ten w Polsce miał lepsze wyniki.

Co się stanie po tym pilotażu? Rozszerzycie go na kolejne sklepy i lokalizacje?

Najtrudniejsze jest spopularyzowanie terminali płatniczych, które by to umożliwiały. Przygotowanie pełnego wdrożenia wymagałoby skomplikowanego modelu biznesowego.

Testowanie w Polsce? Natychmiastowa adaptacja

Ze względu na koszty wymiany urządzeń?

Taki terminal wcale nie musi być droższy. Trwają prace w tym obszarze.

Są jakieś granice innowacyjności Polaków? Fintech Walletmor, który postawił na sprzedaż implantów płatniczych wszywanych pod skórę, nie osiągnął spektakularnego sukcesu.

Może rozwiązanie wyprzedziło swoje czasy? Myślę, że z biegiem czasu Polacy i takie rozwiązanie by zaakceptowali. Uważam, że poprzeczka adaptacji nowoczesnych technologii jest w naszym kraju zawieszona bardzo wysoko. Cokolwiek testujemy i wprowadzamy, kończy się najczęściej natychmiastową masową adaptacją.

Click To Pay pozwala odzyskać stracone udziały

Nie można chyba tego powiedzieć o Click To Pay, czyli sposobie, który ma ułatwić płacenie kartami w internecie? Mam wrażenie, że projekt realizowany jest wolniej, niż zapowiadaliście w grudniowym artykule XYZ.

Wręcz przeciwnie, idzie szybko, skalujemy z partnerami ten produkt, przeprowadziliśmy kampanię i mamy świetne wyniki. Aż 70 proc. polskich użytkowników, którzy przetestowali Click to Pay, korzysta z tej metody ponownie. Tylko w ciągu jednego kwartału, między końcem 2024 roku a początkiem 2025 roku, liczba transakcji wzrosła o 67 proc., co potwierdza, jak dynamicznie rośnie popularność tego rozwiązania.

Click to Pay jest już dostępny w większości polskich sklepów internetowych i we wszystkich firmach PSP [firmach, oferujących e-sklepom platformy płatności – red.]. Czekamy teraz na wdrożenia w kolejnych bankach. Już dziś widzimy, że dzięki temu produktowi rośnie udział płatności kartami w e-commerce.

Przeczytaj: Organizacje płatnicze nadrabiają zaległości w internecie. W 2025 r. Click To Pay wejdzie do banków

Ale dalej to blik jest dominującą metodą płacenia w internecie?

Blik ma ok. 60 proc. tego rynku, jeżeli mowa o wartości, a karty ok. 17 proc., ale wzrost jest dość szybki. To widać nawet w danych Narodowego Banku Polskiego. W pierwszym kwartale 2025 roku liczba transakcji kartami w e-commerce wzrosła o 10,5 proc. w porównaniu poprzednim rokiem, co więcej ich łączna wartość zwiększyła się w tym czasie o 21,1 proc.

Gdyby nie było Click To Pay, to udział spadłby do kilkunastu, kilku procent?

Myślę, że utrzymywałby się na poziomie ok. 20 proc., może nieco by stracił. Dziś Click To Pay daje klientom podobne doświadczenia UX [customer experience – red.] jak Apple Pay, a lepsze niż blik. Karty to najbezpieczniejsza metoda płacenia on-line, zawierająca zabezpieczenia, których nie mają inne rozwiązania. Stale edukujemy konsumentów w tym zakresie, ale teraz dzięki Click To Pay możemy oferować lepszy proces płatności niż dotychczas.

Pytanie, czy nie można było wprowadzić Click To Pay pięć, dziesięć lat temu?

To jest projekt międzybranżowy – podobnie jak płatności zbliżeniowe – a z reguły tego typu projekty są bardziej złożone i trwają dłużej. Żeby zrobić to dobrze, potrzeba było czasu.  

Mastercard konkurentem i ... akcjonariuszem blika

Na rynku płatności e-commerce i tradycyjnym konkurujecie z blikiem, a jednocześnie jesteście jednym z siedmiu jego akcjonariuszy. To się nie kłóci?

Płatności to bardzo szeroki sektor, zarówno my, jak i blik widzieliśmy bardzo dużą wartość we współpracy. Dzięki nam blik mógł uruchomić płatności zbliżeniowe nie tylko w Polsce, ale wszędzie na świecie. Od wdrożenia mieliśmy już transakcje bezstykowe blikiem w około 150 krajach. To pomaga blikowi się wyskalować, ale jednocześnie przynosi i nam przychody.

Blik de facto zmobilizował nas do wdrożenia Click To Pay. Zdaliśmy sobie sprawę, że musimy poprawić się w tym obszarze. To jednak nie przeszkadza partnerstwu.

Blik zmobilizował nas do wdrożenia Click To Pay. Zdaliśmy sobie sprawę, że musimy poprawić się w tym obszarze. Dziś to rozwiązanie daje podobne doświadczenia jak Apple Pay, a lepsze niż blik.

Blik potrzebował was, by wyjść za granicę. Was albo Visy.

W tym kontekście tak. Można było też budować sieć samemu, ale to model współpracy był najbardziej oczywisty.

Przeczytaj: BLIK ujawnia strategię ekspansji: dwa nowe rynki, przelewy P2P i usługi w chmurze

Ekspansja blika wolniejsza niż zakładano

Wierzy pani w ekspansję blika?

Tak, wierzę, mimo że tempo może jest wolniejsze, niż początkowo zakładano. Ale trzeba sobie także zdawać sprawę z tego, że to nie jest łatwy proces, co więcej – bardzo czasochłonny. Na rynku jest wiele niewiadomych, regulacji. Jednocześnie, stanowiące konkurencję wobec blika partnerstwa między poszczególnymi graczami i krajami też rodzą się powoli. To pokazuje, że raz, partnerstwa wymagają ustępstw, a dwa, że są bardzo skomplikowane.

A przecież słyszymy, że blik to świetna platforma do ekspansji.

Bo jest, ale też sam proces jest wymagający i bardziej skomplikowany niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Mastercard analizuje jak zarabiać w przyszłości

Wróćmy do Mastercarda. Firma obchodzi w tym roku 30-lecie działalności w Polsce. Podmioty z taką historią na lokalnym rynku raczej mają już stabilną pozycję, trochę są zasiedziałe, nie mają już chęci do podejmowania agresywnych, ambitnych działań. Jak jest w Mastercardzie?

Nie straciliśmy tego ducha. Konsekwentnie od 30 lat rośniemy. Uważam, że to duże osiągnięcie, szczególnie biorąc pod uwagę to, jak zmieniał się krajobraz biznesowy. Od pandemii COVID-u, przez przegrane i wygrane przetargi. Nadal jesteśmy głodni i mamy apetyt na więcej.

Jesteśmy dużo dalej, niż byliśmy 10 lat temu. Analizujemy, staramy się wyprzedzać trendy, odpowiadamy sobie na pytanie: w jakim kierunku będzie rozwijał się nasz biznes? Czy to, na czym zarabiamy dziś, pozwoli nam zarabiać jutro? Chcemy wystarczająco wcześnie brać się za budowę tego, co stanowić będzie odpowiedź na wyzwania jutra.

Czyli zaskoczycie rynek agentami AI? Czymś jeszcze?

Nie chcę jeszcze wyciągać wszystkiego z rękawa, ale mamy kilka takich projektów, którymi chcemy zaskakiwać, chociażby w zakresie budowania lojalności i agentic commerce. Będziemy robić to regularnie, bo też obszarów, w których się rozwijamy, jest bardzo dużo. W Polsce chcemy być pierwszymi w Europie i jednymi z pierwszych na świecie, jeśli chodzi o wprowadzenie agentów AI. Wiemy już jak, kiedy i z kim to zrobimy.

Główne wnioski

1. Marta Życińska, dyrektorka generalna polskiego oddziału Mastercard Europe, uważa, że 41-procentowy udział w polskim rynku kartowym, mniejszy niż konkurencyjnej Visy, nie może być wyznacznikiem sukcesu firmy. Podkreśla, że dużo lepiej o sukcesie mówi dywersyfikacja przychodów. Klientami organizacji są dziś nie tylko banki, ale pięć różnych grup klientów. To lokalna inicjatywa polskiego zespołu, a nie wymóg amerykańskiego właściciela.
2. Globalnie już 30 proc. przychodów Mastercarda stanowią te pochodzące z usług dodatkowych. Celem jest dojście do 50 proc. Najpopularniejszymi usługami są te dotyczące cyberbezpieczeństwa, doradztwa oraz analityki na podstawie zanonimizowanych danych. Firma planuje postawić teraz na agentów AI. Polska ma być jednym z pierwszych rynków, na których będą mogły one działać. Powód? Polacy są bardzo otwarci na innowacje.
3. Mastercard i konkurencyjna Visa wprowadziły prostszy sposób płacenia w internecie – Click To Pay. Zmobilizował je do tego blik, który zdominował ten obszar płatności. Organizacje czeka jednak kolejne wyzwanie – stopniowe zanikanie fizycznych kart płatniczych, które powoli stają się zbędne. Przyszłością będą płatności w tle, co wymusza na firmach przedefiniowanie modeli biznesowych i marketingowych.