Przejęcie rodzinnego biznesu? „Nie, dziękuję”. Idą ciężkie czasy dla sukcesji w Polsce

Do 2030 r. w polskich firmach może dojść nawet do 80 tys. procesów sukcesyjnych – wynika z raportu Mastercard „Sztuka bankowości. Obraz rynku private banking w Polsce.” Wskaźniki demograficzne oraz zmiany pokoleniowe staną się w tym czasie jednym z kluczowych wyzwań dla przedsiębiorstw. Pierwszy powód jest oczywisty: kolejne pokolenia są mniej liczne niż baby boomers.

Równie istotne są jednak różnice pokoleniowe. Odchodzący na emeryturę założyciele firm rodzinnych, którzy budowali polską gospodarkę u progu kapitalizmu, mieli zupełnie inne podejście do pracy, ryzyka i poświęcenia.

Jak zatem przeprowadzić sukcesję, by przetrwała zarówno firma, jak i rodzina? O tym opowiadają ekspertki, które widziały już niejedną taką „operację”.

Przedsiębiorczość w genach? Nie każdy chce spadku

Zacznijmy od wyjaśnienia, kto dziś stoi za firmami rodzinnymi w Polsce. Odpowiedzi dostarcza ubiegłoroczny raport PwC „NextGen Survey”. Wynika z niego, że statystyczna firma rodzinna zarządzana jest przez pierwszego właściciela w wieku 60–70 lat, który w najbliższej dekadzie przekaże biznes najstarszemu dziecku.

Najczęściej stosowanym – nie tylko w Polsce – sposobem przekazania firmy kolejnemu pokoleniu jest postępowanie zgodnie z zasadą primogenitury, czyli prawem pierwszeństwa dziedziczenia przez najstarszego potomka.

W rękach pierwszego, zbliżającego się do emerytury pokolenia znajduje się ponad połowa firm rodzinnych (tzw. current gen – obecne pokolenie właścicieli). Jakie będzie next gen i czy przedstawiciele tego pokolenia w ogóle będą zainteresowani spadkiem?

Dane nie napawają optymizmem. W 2017 r. Instytut Firm Rodzinnych, w ramach projektu badawczego GUESSS, zapytał studentów, których rodzice prowadzą firmy rodzinne, o dalsze plany zawodowe. Kontynuowanie dzieła rodziców zadeklarowało zaledwie 8,1 proc. ankietowanych. Pełne wyniki opublikowano w raporcie „Barometr sukcesyjny i prognozowane ścieżki kariery dzieci z firm rodzinnych.”

Zdaniem ekspertów nic nie wskazuje na to, by sytuacja miała ulec zmianie.

Przeczytaj: Problematyczna sukcesja w imperium Solorza. Dzieci opuszczają rodzinny biznes

Katarzyna Siwiec, radca prawny i doradca podatkowy, zwraca uwagę, że właściciele firm rodzinnych mogą być zmuszeni do odsprzedaży przedsiębiorstw.

– Stanie się tak, jeśli ich następcy nie będą chcieli lub nie będą w stanie – z powodu braku odpowiednich kompetencji, np. rzemieślniczych – kontynuować działalności. Taki problem już zauważalnie występuje u naszych zachodnich sąsiadów. Wielu niemieckich właścicieli firm zmuszonych jest do sprzedaży przedsiębiorstw, ponieważ ich dzieci nie chcą lub nie potrafią przejąć biznesu. W efekcie poszukują nabywców, którzy mogliby kontynuować rozwój firmy. Na polskich stronach internetowych można już znaleźć ogłoszenia o sprzedaży spółek GmbH, czyli odpowiedników polskich spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Ten sam los może wkrótce spotkać także polskich właścicieli firm rodzinnych – wyjaśnia ekspertka.

Wielu niemieckich właścicieli firm zmuszonych jest do sprzedaży przedsiębiorstw, ponieważ ich dzieci nie chcą lub nie potrafią przejąć biznesu.

Sukcesja? Tylko jeśli dzieci jej chcą

– Założyciele firm powstałych w latach 90. są dziś w wieku emerytalnym. To pierwsi przedsiębiorcy, którzy zakładali firmy w Polsce po 1989 r. Komu mają przekazać władzę, jeśli nie dzieciom? – pyta Magda Pietkiewicz, ekspertka rynku pracy i twórczyni platformy Enpulse.

Jej zdaniem, dzieci nie mogą przejmować firm pod presją. O sukcesji mówimy w końcu zarówno w kontekście technicznego przekazania sterów, jak i emocji związanych z relacjami rodzinnymi. Większość sukcesorów traktuje ją jako obowiązek, a nie wybór – i takie myślenie dominuje w całej Europie.

– W Polsce istnieje dodatkowo czynnik kulturowy. Jesteśmy lojalni wobec rodziny, przywiązani do tradycji. Uczymy dzieci, by przyjmowały to, co dają im rodzice. Sukcesja w Polsce jest więc tematem trudnym i emocjonalnie obciążonym. Czeka nas w tej kwestii duża zmiana – dodaje Magda Pietkiewicz.

Raport PwC „NextGen Survey” pokazuje, że choć ponad 60 proc. firm rodzinnych ma opracowany plan sukcesji, to młode pokolenie często nie uczestniczyło w jego tworzeniu. Na tle innych krajów Polska wypada jednak nieźle – tylko 5 proc. sukcesorów nie wie, czy w ich firmie istnieje plan sukcesji.

Przeczytaj: Sukcesja po węgiersku. Szef największego banku po 33 latach oddaje fotel synowi

Nasza rozmówczyni zauważa, że proces przekazywania władzy w firmach rodzinnych bywa obarczony dużą presją emocjonalną.

– Sukcesorom trudno jest odmówić rodzicom i pójść własną drogą. Oliwy do ognia dolewa fakt, że niektórzy właściciele nie chcą rozmawiać o sukcesji przed przejściem na emeryturę. Z jednej strony wywierają presję na dzieci, z drugiej – nie dopuszczają ich do realnego zarządzania firmą. Tymczasem rozmowa to podstawa. Potencjalni następcy muszą rozumieć, czym jest biznes i jakie są plany jego rozwoju – podkreśla Magda Pietkiewicz.

Zaufanie. Teoria a praktyka

Z raportu PwC wynika, że przedstawiciele pokolenia sukcesorów mają mniejsze poczucie zaufania niż tzw. current gen. Tylko 21 proc. młodych uważa, że istnieje wysoki poziom zaufania między członkami rodziny a osobami spoza niej, podczas gdy 44 proc. wskazuje na wysoki poziom zaufania między sobą a założycielami firm. Jak podkreśla nasza rozmówczyni, to często rodzice mają problem z „odcięciem pępowiny” i zaufaniem, że dzieci poradzą sobie samodzielnie.

Po przekazaniu sterów warto wycofać się i pozwolić działać następcom.

– Bardzo często po przekazaniu sterów rodzice nadal sprawują kontrolę. Nie dają sukcesorom wolnej ręki w działaniu, nie darzą ich zaufaniem, a jednocześnie dziwią się, że ci postępują inaczej niż oni sami. To buduje ogromne napięcia – zarówno w firmie, jak i w rodzinie. Po przekazaniu sterów warto się wycofać i pozwolić działać następcom – podkreśla Magda Pietkiewicz.

Sukcesorzy nie chcą harować jak rodzice w latach 90.

Różnice pokoleniowe przestały być tematem tabu. Rynek pracy wypełniają dziś pojęcia takie jak work-life balance, samorozwój czy dobrostan. Z kolei wyścig szczurów, ślepa pogoń za pieniądzem i brak refleksji nad pozabiznesowymi konsekwencjami działań stają się powoli reliktem wczesnego kapitalizmu. Zmiana w hierarchii wartości w biznesie może wpłynąć na sposób zarządzania firmami rodzinnymi przez kolejne pokolenia.

– Rodzice sukcesorów ciężko pracowali, często kosztem dzieciństwa swoich dzieci i życia rodzinnego. Młodzi nie chcą żyć w ten sposób. Nie chcą, by w wieku 40 lat groził im zawał serca. Takie historie się zdarzały – to szara rzeczywistość lat 90. Sukcesorzy chcą innego życia, więcej swobody. Złoty środek jest możliwy, ale wymaga ogromnych zmian w podejściu i mentalności – dodaje Magda Pietkiewicz.

Przeczytaj: Powrót do biura? „Prędzej rozstałbym się z pracodawcą”. Działy HR mają pełne ręce roboty

Nasza rozmówczyni wskazuje też na jeszcze jeden, pozabiznesowy problem. Jak zauważa, każdy trzydziestolatek prawdopodobnie miał już wątpliwą przyjemność wysłuchania „dobrych rad” od starszego pokolenia – zwłaszcza w kwestiach pracy, ambicji i życiowych wyborów. Tymczasem rzeczywistość milenialsów to często najem mieszkania, niedopasowanie matrymonialne i niepewność na rynku pracy. Pomijając kwestie społeczne, rynek się zmienił, a tę zmianę powinna uwzględniać także sukcesja.

Rodzicom często trudno zaakceptować pracę zdalną czy odmowę nadgodzin. Nie wiedzą, że nie trzeba gasić i zapalać światła w firmie, by ta dobrze działała. To duża zmiana w myśleniu o zarządzaniu.

– Porównywanie w stylu „za moich czasów” nie ma dziś uzasadnienia. Mamy inne realia gospodarcze, konkurencja na rynku jest znacznie większa, a to sprawia, że wielu młodych łatwiej wybiera stabilny etat niż ryzykowną działalność gospodarczą. Zmienia się także podejście do pracy, która nie jest już najwyższym priorytetem. Rodzicom często trudno zaakceptować pracę zdalną czy odmowę nadgodzin. Nie wiedzą, że nie trzeba gasić i zapalać światła w firmie, by ta dobrze działała. To duża zmiana w myśleniu o zarządzaniu – wyjaśnia Magda Pietkiewicz.

„Sam musiałem wszystko odziedziczyć”, czyli kwestia odpowiedzialności

Czy przejęcie rodzinnej firmy nie wiąże się z ryzykiem podobnym do tego, jakie niesie zarządzanie państwową spółką? W obu przypadkach odpowiedzialność może się rozmywać – rodzinny biznes został zbudowany przez rodziców, a spółkę Skarbu Państwa utrzymują podatnicy.

Nie brakuje przykładów nieudanej sukcesji.

– Badania pokazują, że duża część firm jest sprzedawana tuż po przekazaniu sterów, a wielu sukcesorów nie potrafi ich rozwijać. Wiele zależy od tego, jak przebiega sam proces sukcesji. To nie może dziać się z dnia na dzień. Młode pokolenie musi znać kulturę organizacyjną, interesariuszy, klientów i pracowników. Jeśli działa się pod przymusem i bez przygotowania, nic dobrego z tego nie wyniknie. Nagła sukcesja, bez znajomości firmy, kontrahentów czy klientów, często kończy się niepowodzeniem. Dobrze, by sukcesorzy nie wchodzili w buty prezesa tuż po studiach. Doświadczenie zdobyte poza firmą rodzinną może być ogromną wartością dodaną – podsumowuje Magda Pietkiewicz.

Czy firmy rodzinne przetrwają?

Czy firmy rodzinne przetrwają? Tak – ale w zupełnie innym wydaniu. Ekspertki są zgodne: sukcesji nie powinien towarzyszyć pośpiech ani brak zaufania.

– Trudno zarządzać chaosem, dlatego potrzebne są wewnętrzne procedury w firmie. Warto w proces sukcesji włączyć niezależnych doradców. Sformalizowanie tego procesu – którego nie da się załatwić przy jednym rodzinnym obiedzie – pomaga ostudzić emocje. Firmy muszą mieć konkretny plan i patrzeć szerzej niż tylko na formalności. Przedsiębiorstwo rodzinne to przede wszystkim ludzie, wartości i kultura organizacyjna. Dokumenty to najmniejszy problem – podkreśla Magda Pietkiewicz.

Przeczytaj: Firmy rodzinne na GPW. Stabilniejsze, niż rynek

Ekspertka wskazuje pięć kluczowych elementów skutecznej sukcesji:

• Rozmowa o woli przejęcia sterów i zasadach – co może się zmienić, a co stanowi nienaruszalny fundament firmy.
• Poznanie organizacji i świadomość, że sukcesor przejmuje odpowiedzialność za pracowników, kontrahentów i klientów.
• Poinformowanie otoczenia biznesowego o planowanych zmianach.
• Zaufanie ze strony założycieli – pozwolenie następcom na realizację własnych pomysłów i wizji.
• Analiza struktur organizacyjnych i ocena, czy firma jest gotowa na przekazanie w nowe ręce.

– Sukcesja brzmi dumnie i wydaje się domeną dużych firm, ale dotyczy każdego przedsiębiorstwa. Małe firmy często opierają się całkowicie na właścicielu, dlatego tym bardziej warto wcześniej włączać młode pokolenie w zarządzanie. Jeśli ktoś od 30 lat prowadzi interesy z tymi samymi partnerami, powinien z wyprzedzeniem przedstawić następcę. To nie może być proces „na sztywno”. Trzeba pokazać, że nowe pokolenie utrzyma warunki współpracy i otwartość na dialog. Sukcesja może trwać latami – i na początku wcale nie trzeba jej tak nazywać – podsumowuje Magda Pietkiewicz.

Nie odkładać sukcesji na później

Ekspertki są zgodne, że sukcesja to długotrwały proces. Im szybciej właściciel firmy rozpocznie przekazywanie sterów, tym większe ma szanse na pomyślną sukcesję.

– Brak zaplanowanej sukcesji niemal zawsze prowadzi do konfliktów rodzinnych i destabilizacji działalności firmy. Warto przeprowadzić ten proces za życia – np. w przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej ustanowić zarządcę sukcesyjnego i wpisać go do CEIDG, zamiast pozostawiać decyzję spadkobiercom. Widniejący w rejestrze wpis daje również poczucie bezpieczeństwa wierzycielom, pokazując, że właściciel myśli perspektywicznie i korzysta z dostępnych narzędzi, aby zadbać o dobro firmy, jej pracowników i kontrahentów – wyjaśnia Katarzyna Siwiec.

Przeczytaj: Resort finansów poprawił przepisy. Fundacje mogą jeszcze „ochronić” aktywa przed podatkiem

Firmy rodzinne coraz częściej korzystają z ułatwień prawnych, jakie daje fundacja rodzinna. Taka forma prawna funkcjonuje w Polsce od 2023 r. W pierwszym roku jej obowiązywania do Sądu Okręgowego w Piotrkowie Trybunalskim wpłynęło 828 wniosków o rejestrację fundacji rodzinnych. Rok później liczba ta wzrosła do 2,3 tys., a do końca sierpnia br. złożono już 1,6 tys. kolejnych wniosków.

Nie można jednak wykluczyć, że planowane zmiany podatkowe dotyczące fundacji rodzinnych spowolnią ten trend.

– Mało optymistycznie przyjęto zapowiedź możliwych zmian w zakresie opodatkowania fundacji rodzinnych. To tylko potwierdza, że obecne, korzystne rozwiązania podatkowe są jednym z kluczowych czynników zachęcających fundatorów do ich zakładania. Widać wyraźnie, że niestabilność prawa nie pozostaje bez wpływu na decyzje przedsiębiorców. Oczywiście zakładam, że głównym celem powołania fundacji rodzinnej jest zabezpieczenie ciągłości prowadzonego biznesu, sukcesja międzypokoleniowa oraz ochrona majątku. Jednak czynniki dodatkowe, takie jak korzyści podatkowe, również mają istotne znaczenie przy podejmowaniu decyzji – podsumowuje Katarzyna Siwiec.

Główne wnioski

1. Sukcesja to nie tylko zmiana w dokumentach i formalnościach. Oddanie „władzy” oznacza również przekazanie kolejnym pokoleniom wiedzy o kulturze pracy, odpowiedzialności za otoczenie biznesowe, kontrahentów, pracowników i klientów. To wreszcie oddanie wizji, która nie zawsze musi być zgodna z planami sukcesora.
2. Proces ten jest nasycony emocjami, które nierzadko prowadzą do konfliktów, a nawet rozpadu firmy lub rodziny. Ekspertki podkreślają, że sprawy biznesowe należy załatwiać „na chłodno”. Pomóc może udział niezależnego pośrednika oraz sformalizowany charakter przekazania sterów, który ogranicza ryzyko emocjonalnych decyzji.
3. Najbliższe lata przyniosą tysiące trudnych procesów sukcesyjnych. Ich złożoność będzie wynikać nie tyle z formalności, ile z różnic pokoleniowych i mentalnych. Nestorzy staną przed wyzwaniem: czy będą w stanie obdarzyć młodsze pokolenie zaufaniem i oddać zarząd z pełną świadomością, że następcy mogą prowadzić firmę zupełnie inaczej – o ile w ogóle zechcą przyjąć taki „spadek”.