Kruk rusza na podbój największych gospodarek. „Będziemy technologicznym numerem jeden na świecie” (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: PZU i Zen.com przejmują instytucje w Ukrainie, PKO BP otwiera oddział na Litwie, BLIK wchodzi do Rumunii, a Autopay uruchamia huby za oceanem. To tylko kilka przykładów ekspansji zagranicznej polskich instytucji finansowych i płatniczych z ostatnich miesięcy. Kruk jest za granicą od lat. Co się liczy przy wejściu na inne rynki?

Piotr Krupa, prezes i współzałożyciel Kruka: Rzeczywiście, biorąc pod uwagę strukturę naszych przychodów, Kruk jest dziś bardziej zagraniczną niż polską firmą. Pod względem inwestycji oraz wpłat od osób zadłużonych już 60 proc. naszego biznesu pochodzi spoza Polski. Jesteśmy od 20 lat w Rumunii, a od ponad 10 lat w Hiszpanii i we Włoszech. Od dwóch i pół roku działamy także we Francji.

Przy wychodzeniu za granicę liczy się model biznesowy. Ważne jest to, czy stawia się na eksport usług, czy np. na budowę lokalnych fabryk na poszczególnych rynkach. My jesteśmy w tej pierwszej kategorii. Kupujemy od dużych instytucji finansowych niespłacane zadłużenie osób fizycznych. To dość dojrzały rynek – każdy duży bank szuka inwestora, któremu może przekazać niespłacane kredyty (NPL), by skupić się na podstawowym biznesie zamiast zajmować się odzyskiwaniem należności. Aby to robić, trzeba być na miejscu. Dlatego na każdym z tych rynków – w Rumunii, Hiszpanii i we Włoszech – zatrudniamy ponad 500 osób.

Przy ekspansji warto zakładać czarny scenariusz

Taka ekspansja oznacza duże wydatki?

Z mojego doświadczenia wynika, że firmy planujące ekspansję powinny pomnożyć plany finansowe, harmonogram i wydatki przez dwa. To znaczy, że np. próg rentowności (break-even) na danym rynku osiągną nie po trzech, ale po sześciu latach. Jeśli taki pesymistyczny wariant nadal wygląda sensownie, a firmę stać na jego realizację, warto w to iść. Przedsiębiorstwa szykujące się do ekspansji muszą jednak wiedzieć, że wchodzą w bardzo dużą strefę ryzyka, szczególnie w Europie Zachodniej.

Doświadczyliście tego?

Tak, zderzyliśmy się z rzeczywistością w Hiszpanii i we Włoszech. Mieliśmy doświadczenia z Polski, gdzie zakładaliśmy, że zrobimy coś w ciągu 8-12 miesięcy. Na nowych rynkach trwało to o wiele dłużej. Działo się tak choćby dlatego, że byliśmy nowicjuszami. Nikt nas nie znał, a kultura, choć zbliżona, była inna niż w Polsce.

Żeby myśleć o ekspansji, trzeba być liderem w Polsce?

Na pewno trzeba być silnym na własnym podwórku. Jeśli firma nie jest jeszcze mocna w Polsce, warto, by z ekspansją nieco poczekała. Z drugiej strony trzeba mieć dużo odwagi i ambicji, a w końcu po prostu to zrobić.

Kiedy wiedzieć, że to odpowiedni czas?

Jeśli chodzi o moment, najlepiej robić to wtedy, gdy nasz biznes zarabia, chociaż wtedy pojawia się też pokusa, by pozostać w tym komfortowym stanie. W każdej branży pojawiają się okazje, a czasami musimy stworzyć je sami.

Dużo łatwiej uruchomić biznes za granicą, mając dobry, sprawdzony i rentowny pomysł, odpowiednich ludzi oraz zabezpieczone finansowanie.

Kruk stawia na duże rynki z masowymi projektami

Na konferencji prasowej wspominał pan, że myślicie o wejściu do Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Co dziś decyduje o konkretnych kierunkach ekspansji Kruka?

Interesują nas tylko duże, rozwinięte rynki konsumenckie, czyli kraje o ponad 20 mln mieszkańców. Jest mała szansa, że wejdziemy do Portugalii lub Grecji, mimo że historycznie było tam dużo niespłacanych kredytów. Z tego powodu podjęliśmy decyzję o wycofaniu się z Czech i Słowacji.

Stawiamy na duże rynki, bo naszą główną przewagą jest umiejętność realizacji masowych projektów, w których w pakietach jest setki tysięcy spraw kredytobiorców. Jesteśmy w stanie lepiej niż konkurencja zajmować się tego typu projektami.

Pozwalają na szybszy sukces komercyjny?

Dają dźwignię operacyjną. Nie chcemy zajmować się małymi projektami, przy których trzeba poświęcić dużo czasu na przygotowanie lokalnych operacji, a potem zasilać je małymi portfelami. Na małym rynku bardzo szybko dochodzi się do sufitu. W Czechach i na Słowacji byliśmy 15 lat.

Czechy i Słowacja będą zamknięte za kilka miesięcy

Ponieśliście porażkę, czy zmieniliście priorytety?

To drugie. Weszliśmy do tych krajów, przejmując portfel i zespół od banku wycofującego się z tych rynków. Zarabialiśmy po kilkanaście milionów złotych rocznie, ale uznaliśmy, że pozostałe rynki mają dużo większy potencjał. Z tego też powodu zajmowały one znacznie więcej uwagi całej grupy Kruk. W samych Włoszech za 2025 r. mieliśmy blisko 300 mln zł EBITDA [zysk przed opodatkowaniem i amortyzacją – red.], a do sufitu jest jeszcze daleko.

Kiedy zatem w pełni wycofacie się z tych dwóch krajów?

Zostały tam jeszcze niewielki zespół i spółka, w której zaczęliśmy proces likwidacji, więc w ciągu kilku miesięcy powinniśmy ją zamknąć.

Czechy i Słowacja to jedno, ale była też próba zdobycia dużo większego rynku, czyli Niemiec.

Dekadę temu, wchodząc do Hiszpanii, wbiliśmy też flagę w Niemczech. Podjęliśmy wtedy swego rodzaju zakład, licząc na to, że czołowe niemieckie banki będą na tamtejszym rynku w dużo większym stopniu niż wcześniej sprzedawać wierzytelności. Tamte banki mają bowiem panel pięciu, sześciu firm, którym przekazują długoterminową obsługę portfeli. Nie ma transferu własności, jak ma się to np. w Polsce.

Myśleliśmy, że unijne regulacje się zmienią, co otworzy nam nowe możliwości biznesowe. Chcieliśmy tam być, gdy pojawi się taka okazja. Po trzech, czterech latach nie doszło jednak do żadnego przełomu. Nie byliśmy w stanie się przebić, bo rynek był bardzo lokalny. Dziś nie mamy tam żadnej aktywności.

Kruk chce wychodzić za granicę, przejmując portfele i inwestując w doświadczone lokalne firmy

To przejdźmy do planów. USA i Wielka Brytania za półtora roku?

Nie mamy terminu wejścia, ale jest to rozsądna perspektywa. Nie musimy też od razu wchodzić do obu tych krajów jednocześnie, chociaż oba rynki właśnie badamy.

W Wielkiej Brytanii może to przebiec na trzy sposoby. Pierwszy to kupno portfela wierzytelności o wartości 10-20 mln funtów od instytucji finansowych i przekazanie go do obsługi lokalnej firmie. To popularny model stosowany przez fundusze hedgingowe. Druga opcja to kupno portfela i budowa na miejscu start-upu, czyli zespołu, który przy wykorzystaniu naszego systemu operacyjnego obsłuży konkretny portfel wierzytelności. W ten sposób weszliśmy do Hiszpanii i Włoch, ale wymagało to pieniędzy i czasu. Jest jeszcze trzecia opcja, czyli kupno portfela i jednoczesna inwestycja w firmę windykacyjną, która jest na tym rynku od lat. Możemy sobie wyobrazić takie firmy, które mają 10-20 mln funtów zysku i zatrudniają 300 pracowników.

Która opcja jest najbardziej prawdopodobna?

Pierwsza i trzecia. Myślimy, by kupić portfel, dać go do zarządzania dwóm, trzem firmom, a w razie dobrej współpracy zaproponować im przejęcie 60-80 proc. udziałów. Nie chcę czekać kolejnych 10 lat, żeby rozwijać kolejny startup.

I dlaczego taka firma miałaby się na to zgodzić?

Jeśli właściciele równocześnie zarządzają firmą, to dla nich i całego ich zespołu byłaby to szansa na dalszy rozwój w jednej z największych firm w branży windykacyjnej na świecie. Oczywiście, dla właścicieli to także okazja do częściowego spieniężenia dotychczas wypracowanej wartości.

„Miarą sukcesu ekspansji powinien być zysk netto”

Co jest miarą sukcesu przy ekspansji zagranicznej? Liczba krajów z wbitą flagą, poprawa rentowności do jakiegoś konkretnego poziomu, udział zagranicy w przychodach grupy?

Na pewno nie chodzi o liczbę krajów, bo znam firmy, które działają w 20 krajach, w pięciu robią biznes, a w całej reszcie tylko tracą czas i pieniądze. Miarą sukcesu jest zysk netto. Proszę zwrócić uwagę, że dziś rocznie inwestujemy w portfele 2-3 mld zł, a dzięki wejściu tylko do tych dwóch dodatkowych krajów możemy to podwoić. To znaczy, że za pięć lat Kruk może być firmą dwa razy większą niż obecnie. Jeśli to się wydarzy, Polska będzie stanowić 10-15 proc. całości naszego biznesu.

Zaczęliśmy od ekspansji, ale Kruk poświęca też dużo uwagi zmianie struktury grupy, tak aby rozdzielić biznes operacyjny od inwestycyjnego. Miałoby to nastąpić m.in. przez stworzenie alternatywnej spółki inwestycyjnej (ASI). Skąd ten ruch?

Planujemy, że w ciągu niecałych pięciu lat zainwestujemy 15 mld zł w wierzytelności, czyli tyle samo, ile zainwestowaliśmy łącznie przez poprzednie 16 lat. Niewiele jest polskich firm, które miałyby takie plany. Wolę jednak myśleć o strategii w dłuższym horyzoncie, np. dziesięcioletnim. W optymistycznym scenariuszu, gdyby powiodły się plany wejścia do Wielkiej Brytanii i USA, mielibyśmy szansę zainwestować przez dekadę nawet 40 mld zł.

Kruk pracuje nad rozdzieleniem inwestycji i operacji

Więcej niż niejeden fundusz inwestycyjny.

Dlatego przy takiej skali inwestycji jasne stało się, że trzeba rozdzielić te obszary, żeby nie było konfliktu interesów i nadmiernej zależności jednego od drugiego. Dziś bowiem Kruk jest inwestorem, centralą dla innych krajów, ale też windykatorem, który rozmawia z ludźmi, by spłacili dług. Rozdzielenie byłoby korzystne dla akcjonariuszy Kruka i mogłoby przynieść im większy zwrot.

Bardzo istotnym elementem tego planu jest też możliwość ograniczenia kosztów pozyskiwania długu. Jako ASI będziemy mieć dostęp do tańszego finansowania, a biorąc pod uwagę scenariusz, w którym zamierzamy pozyskać z rynku na inwestycje kilkanaście miliardów złotych, może to oznaczać oszczędności w wysokości milionów złotych.

Podsumowując, ASI wyłącznie zarządzałaby portfelem inwestycyjnym i nie podejmowałaby działań operacyjnych. Te ostatnie byłyby po stronie spółek, których ASI byłaby właścicielem, lub takich, którym powierzylibyśmy np. obsługę portfela wierzytelności.

Jakie jest przy tym największe wyzwanie?

Dostosowanie się do wymagań prawnych i przejście przez wszystkie formalności, w tym konsultacje z Komisją Nadzoru Finansowego, ale też Krajową Administracją Skarbową. To zmiana formy funkcjonowania spółki akcyjnej na model inwestycyjny, również w formie spółki akcyjnej. Zajmie nam to wszystko do półtora roku.

Druga kwestia to zmiana modelu działania wewnątrz organizacji. Na czele grupy stanie ASI, a firma musi być na taką zmianę gotowa.

Kruk chce objąć udziały mniejszościowe w startupach. Ma na to 200 mln zł

Czy takie ASI daje też szansę na inwestowanie w startupy technologiczne?

Zdecydowanie tak. Powiedzieliśmy akcjonariuszom, że rocznie ponosimy nawet 1,5 mld zł kosztów. Chcemy zacząć inwestować w startupy, ale takie, w których widzimy wartość jako klienci. Przykład? 20 lat temu, gdy zaczynaliśmy współpracę z Przelewy24 czy InPostem, ocenialiśmy, że są to firmy, które mają przyszłość. Dziś wyobrażam sobie np. inwestycje w startupy specjalizujące się w data miningu. Nasza firma tworzy przecież wartość z danych klientów. Musimy być w stanie jasno oszacować, jakie będą przepływy pieniężne w ciągu pięciu, siedmiu lub nawet więcej lat.

Gdzie szukać takich firm? W Polsce, Europie, czy na całym świecie?

Najlepiej rozumiemy rynki, na których już działamy operacyjnie. Jesteśmy jednak otwarci na różne okazje biznesowe.

Zapowiadaliście inwestycje na łączną kwotę 200 mln zł. Jak duże będą te pakiety udziałów?

Raczej mniejszościowe. W Polsce jest sporo zespołów private equity i nie chcemy z nimi rywalizować. Planujemy raczej być dodatkowym inwestorem w sytuacji, gdy private equity szuka inwestora, który rozumie rynek i mógłby jeszcze bardziej pomóc w rozwoju danego podmiotu.

Dzięki Webconowi Kruk zmieni sposób działania

W marcu Kruk poinformował o cyfrowej transformacji przy użyciu rozwiązania polskiej firmy Webcon. To dość nietypowe w czasach, gdy wiele instytucji finansowych stawia jednak na globalne, zwykle amerykańskie systemy i usługi. To przejaw lokalnego patriotyzmu czy pragmatyzmu?

Rzeczywiście największym konkurentem Webconu na końcowym etapie było rozwiązanie globalnego gracza z Bostonu. Natomiast to ta polska firma złożyła najlepszą ofertę. Poza tym również nieraz dawano mi szansę w biznesie. Mamy nadzieję, że Webcon też tę szansę wykorzysta. Dzięki ich technologii chcemy zbudować AI-data-driven workflow. Chodzi o sposób działania w sytuacji, gdy kupujemy np. od jakiegoś banku 100 tys. spraw. Po przekazaniu tych spraw do systemu naciskamy „enter” i rusza proces komunikacji z klientami. Wskazujemy, gdzie i ile mają zapłacić oraz jakie będą kolejne kroki w przypadku braku spłaty.

Obecnie robią to ludzie?

Tak, a chcemy, żeby ostatecznie ludzie to jedynie nadzorowali.

Jaka to oszczędność?

Szacujemy, że ok. 20 proc. naszych wydatków. Dziś większość czasu to oczekiwanie na reakcję jednej lub drugiej strony. Albo próbujemy się skontaktować z danym klientem, albo czekamy na informację na temat ugody. Czekamy też na rozstrzygnięcia w sądach. Czasem sąd prosi o doprecyzowanie, potem dzwonimy do klienta, mówimy o wyroku i proponujemy rozłożenie płatności na raty. Część ludzi się zgadza, część nie. Ci drudzy muszą liczyć się z zaangażowaniem komornika. Zmieniając ten sposób pracy, będziemy realizować sprawy zdecydowanie szybciej.

„Potroiliśmy biznes i chcemy go jeszcze podwoić w ciągu kolejnych 4-5 lat”

Jak technologia jeszcze bardziej zmienia wasz biznes?

Wpłynie na rozwiązania stosowane w kanale samoobsługi (self-service). Już dziś, gdy wysyłamy klientowi informację, że jego dług jest w naszym posiadaniu, wskazujemy, że po zalogowaniu się na swoje konto w e-Kruk może poznać wszystkie szczegóły oraz rozłożyć płatność na raty. Z samoobsługi korzysta ok. 10 proc. osób. Chcemy, by było to 50 proc.

Obecnie wielu klientów banków korzysta z aplikacji, a później mają u nas jakieś zobowiązanie do zapłaty. Są więc przygotowane, by w pełni obsługiwać się zdalnie. Chcemy teraz mocniej targetować komunikację do klientów, by do osób o określonym profilu mówić w inny sposób i używać argumentów, które mogą ich przekonać.

Co to da?

Wierzę, że dzięki temu będziemy w branży zarządzania wierzytelnościami technologicznym numerem 1 na świecie. Wszyscy nasi konkurenci też pracują nad technologią, ale my robimy to od dłuższego czasu – praktycznie budując równolegle drugi system. Konkurenci mieli problemy z finansowaniem, inni musieli mocno wyhamować biznes. Tymczasem Kruk od trzech lat zarabia po 1 mld zł rocznie. Potroiliśmy ten biznes i moją ambicją jest, by jeszcze go podwoić w ciągu kolejnych 4-5 lat.

Główne wnioski

1. Rentowność zagraniczna wymaga skali i pesymistycznego budżetowania. Zdaniem Piotra Krupy, prezesa Kruka, sukces w ekspansji zagranicznej zależy od wyboru rynków masowych. Chodzi o kraje o populacji powyżej 20 mln konsumentów, które zapewniają dźwignię operacyjną. Planując budżet i próg rentowności, trzeba zachować realizm: założyć dwukrotne wydłużenie czasu i podwojenie kosztów w porównaniu z rynkiem macierzystym.
2. Model ASI optymalizuje koszty miliardowych inwestycji. Struktura alternatywnej spółki inwestycyjnej (ASI) rozdziela działalność inwestycyjną od działalności operacyjnej. Taki krok eliminuje konflikt interesów w grupie. Dodatkowo, poddanie podmiotu nadzorowi KNF podnosi wiarygodność u wierzycieli. To realnie obniża koszty pozyskiwania kapitału dłużnego.
3. Automatyzacja procesów windykacyjnych jest kluczem do zwiększenia marży. Ręczna obsługa masowych portfeli wierzytelności to przeszłość. Przejście na systemy klasy AI-data-driven workflow może przynieść do 20 proc. oszczędności operacyjnych. Kluczowe jest też przeniesienie 50 proc. bazy klientów do cyfrowych kanałów samoobsługowych, czyli e-windykacji. To znacząco skraca czas rozpatrywania spraw i obniża koszty.