Sky Talks: Kryzysy, które zrobiły biznesy. I technologie, które mają za nimi nadążyć

Transformacja biznesu coraz rzadziej oznacza dziś pojedynczy projekt technologiczny. Dla największych firm staje się sposobem myślenia o organizacji, efektywności i przetrwaniu w świecie, w którym zmiana jest stałym elementem prowadzenia biznesu. O tym, jak wygląda to w praktyce, rozmawiali uczestnicy wydarzenia w ramach cyklu „CIO Next Era” organizowanego przez PwC i XYZ. Wśród gości znaleźli się przedstawiciele sektora finansowego, technologicznego i handlowego, którzy opowiadali nie tylko o sztucznej inteligencji, ale też o kryzysach, błędach i decyzjach podejmowanych pod presją. 

Trzy czwarte firm wdraża AI, jedna trzecia weszła na produkcję

Mariusz Chudy, partner PwC Polska i lider inicjatywy CIO Next Era, otwierając panel, przywołał dane z badania PwC CEO Survey. Wynika z nich, że 60 proc. prezesów polskich firm obawia się, że ich organizacje nie przetrwają, jeśli nie zmienią modelu biznesowego. Trzy czwarte deklaruje wdrażanie sztucznej inteligencji, ale zaledwie jedna trzecia z nich faktycznie weszła ze swoimi rozwiązaniami na produkcję. Niemal wszystkie firmy w Polsce zapowiadają zwiększenie inwestycji w technologię, jednak większość nie jest pewna, czy osiągnie pozytywny zwrot z tych inwestycji. 

Mariusz Chudy przypomniał też wnioski z pierwszej edycji CIO Next Era, której gościem był Rafał Brzoska, prezes Grupy InPost. 

Szef technologii, CIO, to nie tylko osoba odpowiedzialna za wdrażanie i utrzymanie systemów IT, ale przede wszystkim partner dla zarządu, który współtworzy rozwój firmy. Dobry CIO powinien myśleć jak prezes, rozumieć potrzeby klientów i skupiać się na efekcie końcowym

– Szef technologii, CIO, to nie tylko osoba odpowiedzialna za wdrażanie i utrzymanie systemów IT, ale przede wszystkim partner dla zarządu, który współtworzy rozwój firmy. Dobry CIO powinien myśleć jak prezes, rozumieć potrzeby klientów i skupiać się na efekcie końcowym – mówił Mariusz Chudy. 

Vodeno: 80 proc. firmy używa narzędzi AI

Mariusz Burdach, członek zarządu Vodeno z grupy UniCredit, opowiadał o rozwoju firmy. Vodeno, od początku budowane było jako chmurowe, z założeniem, że każdy dział ma własny zespół deweloperski. To podejście, jak się okazało, stało się fundamentem szybkiej adopcji AI. 

Dwa lata temu, kiedy zaczął się boom na AI i używanie jej do różnych zadań, od razu mieliśmy dostęp do tych funkcjonalności. Zajęło trochę czasu, żeby przekonać pracowników do tego, żeby zaczęli używać tej technologii w celu ulepszania swojej codziennej pracy

– Od początku zdecydowaliśmy, że będziemy w stu procentach w chmurze, że deweloperzy będą pracowali na MacBookach, żeby to było wszystko nowoczesne. To obecnie procentuje. Dwa lata temu, kiedy zaczął się boom na AI i używanie jej do różnych zadań, od razu mieliśmy dostęp do tych funkcjonalności. Zajęło trochę czasu przekonanie pracowników do tego, żeby zaczęli używać tej technologii w celu ulepszania swojej codziennej pracy. Na początku były to pojedyncze osoby, a teraz z tych rozwiązań korzysta już 80 proc. ponad 1000-osobowej załogi. Właściwie wszyscy korzystają już z jakichś czatów i rozwiązań usprawniających pracę – mówił Mariusz Burdach. 

Przykłady wdrożeń są mierzalne. W Vodeno AI przetwarza wnioski kredytowe i daje analitykowi gotowy wynik. Zespół AML otrzymuje od agentów AI zestawione dane o podejrzanych transakcjach, oszczędzając analitykom godzin spędzonych na manualnej analizie. Dział prawny używa agentów do porównywania umów. 

– Od roku dostaję na przykład do akceptacji umowy do podpisu z dopiskiem: przeanalizował agent AI. Oczywiście potem prawnik to sprawdził, ale rola człowieka jest coraz mniejsza – mówił Mariusz Burdach. 

Dariusz Miłek: produkujemy i sprzedajemy, technologia ma za nami nadążać 

Druga część spotkania była rozmową Grzegorza Nawackiego, redaktora naczelnego XYZ z Dariuszem Miłkiem, twórcą grupy CCC, prezesem zarządu Modivo Platform. 

Grzegorz Nawacki, otwierając rozmowę z twórcą grupy, przytoczył aktualną skalę biznesu: blisko 1300 placówek stacjonarnych, dynamicznie rozwijający się kanał e-commerce oraz roczne obroty przekraczające 10 mld złotych. Wspomniał również o ogłoszonej niedawno strategii dominacji w segmencie off-price, która zakłada, że dzięki trwającej budowie kolejnych 60 punktów, sieć HalfPrice osiągnie liczbę 300 sklepów do końca bieżącego roku. 

Jak podkreślił Grzegorz Nawacki, realizacja wizji ekspansji grupy CCC ma znaleźć odzwierciedlenie w wycenie giełdowej spółki – prezes założył się z rynkiem o wzrost kursu akcji do poziomu 1000 złotych. Jest to o tyle istotne, że cel ten został wpisany w program opcyjny prezesa, stanowiący jego główną formę gratyfikacji, jako że obecnie Dariusz Miłek nie pobiera za swoją pracę wynagrodzenia. 

Przeczytaj: Dariusz Miłek: Chcę być królem off-price. Czystki w Modivo, wyhamowanie Worldboxa i nowa marka

Marża jest najważniejsza

Dariusz Miłek wyjaśnił, że jego filozofia zarządzania sprowadza się do jednego słowa: marża. Jej ochrona zaczyna się jeszcze na etapie produkcji.  

Dzisiaj, żeby mieć marżę, trzeba dążyć do tego, żeby samemu produkować. Produkujemy już blisko 100 mln par butów. Myślę, że dzisiaj jesteśmy w światowej czołówce. Może nie sprzedajemy najwięcej, ale 90 proc. towarów produkujemy pod naszymi brandami i licencjami

– Pamiętam lata 90., kiedy handel był bardzo rozdrobniony. Był producent, dystrybutor, hurtownik i w związku z tym marże rozbijały się na wielu pośredników. Dzisiaj, żeby mieć marżę, trzeba dążyć do tego, żeby samemu produkować. Produkujemy już blisko 100 mln par butów. Myślę, że dzisiaj jesteśmy w światowej czołówce. Może nie sprzedajemy najwięcej, ale 90 proc. towarów produkujemy pod naszymi brandami i licencjami. Jest to bardzo ważne, bo pozwala nam to narzucić finalną marżę, która jest naprawdę bardzo wysoka. Jeszcze nigdy w historii nie mieliśmy takiej marży – mówił Dariusz Miłek. 

Logika marżowa przenika każdy poziom organizacji. Firma zlikwidowała agentów pośredniczących w Azji, zrezygnowała z kontrolerów jakości na rzecz bezpośredniej odpowiedzialności dostawcy i konsekwentnie eliminuje każdy szczebel łańcucha dostaw, który dodaje koszty, a nie wartość. 

COVID jako punkt zwrotny

Grzegorz Nawacki zapytał o najtrudniejszy moment w historii grupy. Dariusz Miłek wskazał lockdowny jako czas, który zmusił go do kilku fundamentalnych decyzji jednocześnie. 

– Mieliśmy kilka rozpędzonych fabryk w Polsce i nikt nie wiedział, kiedy się to skończy. Gdy weźmiemy pod uwagę całą skalę produkcji, czyli kilkadziesiąt milionów par butów w Polsce, to wiadomo, że nie byliśmy w stanie powiedzieć załodze: „nie przychodźcie”. Wszystkie komponenty były już przygotowane. COVID skutecznie wyleczył mnie z własnych fabryk – mówił Dariusz Miłek. 

W szczytowym momencie kryzysu firma trzymała 32 mln par butów w magazynach. Dla porównania: największa polska hurtownia obuwnicza z końca lat 90. ogłosiła upadłość przy zapasie... 220 tys. par. 

Towaru mieliśmy znacznie więcej niż zobowiązań. Zrobiliśmy więc emisję akcji, w której ja też wziąłem udział. Wcześniej przenegocjowaliśmy wszystkie warunki z galeriami i dostawcami. I tak wymyśliliśmy HalfPrice

– Nie mieliśmy pieniędzy, gotówki, ale mieliśmy towar. Towaru mieliśmy znacznie więcej niż zobowiązań. Zrobiliśmy więc emisję akcji, w której ja też wziąłem udział. Wcześniej przenegocjowaliśmy wszystkie warunki z galeriami i dostawcami. I tak wymyśliliśmy HalfPrice – mówił Dariusz Miłek. 

HalfPrice: kiedy kryzys staje się modelem biznesowym 

HalfPrice, sieć sklepów off-price, to jeden z najbardziej zaskakujących efektów pandemicznego przewartościowania. Dziś, pięć lat po otwarciu pierwszego sklepu, sieć liczy 240 punktów i planuje otworzyć jeszcze 60 punktów do końca roku, co czyni ją liderem off-price w Europie Środkowej. 

– Off-price to nie outlet. Outlet to jest pięć brandów. Ktoś ma układ w fabryce, kupuje końcówki i sprzedaje. Off-price to co najmniej 17 kategorii produktów, takich jak zabawki, jedzenie, dom, uroda, odzież, obuwie... W zasadzie wszystko. Żeby przyciągać klientów, cały czas musi być świeży towar. Rotacja musi być bardzo szybka i cały czas trzeba ich czymś zaskakiwać, bo nie przyjdą drugi raz, jeśli zobaczą to samo – mówił Dariusz Miłek. 

Ważnym elementem sukcesu była też sama nazwa. Dariusz Miłek tłumaczył, że wybór „HalfPrice", czyli prostej i zrozumiałej w każdym języku nazwy, był decyzją strategiczną. 

– Potrzebowaliśmy prostej nazwy, aby klient od razu wiedział, że może się spodziewać produktów za połowę ceny i dużych marek – tłumaczył Dariusz Miłek. 

Przeczytaj: Modivo i LPP tracą, WIG20 w dół. Dzień na GPW 26 maja 2026 r.

Technologia? Ma nadążać, nie prowadzić

W odpowiedzi na pytanie z sali dotyczące roli IT w planach potrojenia biznesu do 2030 roku, Dariusz Miłek wyraził podejście zasadniczo odmienne od swoich przedmówców. 

– Nie jesteśmy firmą technologiczną, chociaż kiedyś próbowali nam to wmówić. My produkujemy i sprzedajemy. Oczywiście technologia jest bardzo ważna, ale to jest usługa. My taką usługę sobie stworzymy lub kupimy. Prezes firmy Modivo Tech musi nadążyć za mną, bo my otwieramy sklepy, a technologia musi nadążyć – mówił Dariusz Miłek. 

Zapytany wprost o sztuczną inteligencję, przyznał, że firma ją wdraża, ale wyraził dystans wobec narracji, w której AI ma być głównym komunikatem marketingowym. 

– Wszyscy dzisiaj doradzają, żebym mówił, że mamy sztuczną inteligencję. My ją mamy, ale nie będziemy się obnosić, że jesteśmy nagle firmą sztucznej inteligencji. Technologia ma pomóc tej sprzedaży i nic więcej od technologii nie oczekujemy – mówił Dariusz Miłek. 

Przy okazji pytania o kasy samoobsługowe prezes Modivo Platform podkreślił, że nakierowanie na marżę ma zastosowanie również w przypadku użycia technologii w retailu. 

Kasy samoobsługowe są fajne, ale ludzie kradną wtedy więcej. Są sklepy, w których po wprowadzeniu kas samoobsługowych inwentaryzacje pogorszyły się o ok. 10 proc. Nie wszystko przynosi efekty. Ale jak coś będzie działać w tym biznesie, to ja to chętnie wprowadzę

– Kasy samoobsługowe są fajne, ale ludzie kradną wtedy więcej. Są sklepy, w których po wprowadzeniu kas samoobsługowych inwentaryzacje pogorszyły się o ok. 10 proc. Nie wszystko przynosi efekty. Ale jak coś będzie działać w tym biznesie, to ja to chętnie wprowadzę – dodał Dariusz Miłek. 

Główne wnioski

1. Większość firm inwestuje w AI, ale tylko część potrafi skutecznie wdrożyć rozwiązania na dużą skalę.
2. Kryzysy, takie jak pandemia, przyspieszyły transformację modeli biznesowych i rozwój nowych formatów sprzedaży.
3. W handlu i finansach technologia ma przede wszystkim zwiększać efektywność, ograniczać koszty i poprawiać marżę.