Beroud o kondycji PKP, liberalizacji kolei i gruntach. „Polska może stracić przewagę w transporcie z Chin"

XYZ: PKP Intercity wozi ludzi, PKP Cargo – towary, a PKP PLK zarządzają siecią kolejową. Po co spółka PKP? Kiedyś były plany jej likwidacji.

Dr Alan Beroud, prezes PKP i Grupy PKP.: PKP jest potrzebna jako spółka matka, a formuła holdingu, jakim jest Grupa PKP, jest korzystna z wielu powodów. Pierwszym z nich jest osobiście dla mnie ważny aspekt współpracy międzynarodowej. PKP prowadzi politykę międzynarodową całości branży kolejowej w Polsce, reprezentując interesy także spółek spoza Grupy, np. PKP PLK, Polregio czy PGE Energetyki Kolejowej.

Kolej – chociaż może na pierwszy rzut oka tego nie widać – jest strukturą bardzo dobrze usystematyzowaną i umiędzynarodowioną. PKP należy do różnych organizacji, m.in. do OSŻD, która zrzesza 30 krajów Europy i Azji. Jeżeli w ramach tej organizacji nie ustalimy, w jaki sposób się rozliczamy i prowadzimy operacje, w tamtej części świata nie jesteśmy ich w stanie prowadzić. Podobnie jest z UIC, najstarszą i największą organizacją światową, powołaną w 1922 r. w Paryżu po to, żeby ustandaryzować kolej. Jako PKP agregujemy więc potrzeby wszystkich spółek kolejowych i na poziomie międzynarodowym prowadzimy ustalenia, dialogi oraz jesteśmy ambasadorami sektora kolejowego.

Drugi aspekt to obronność, czyli przygotowanie i funkcjonowanie kolei w warunkach wojny. W przypadku zagrożenia PKP staje się jednostką zmilitaryzowaną i wyznaczeni pracownicy będą pełnić w niej służbę. W warunkach wojennych koordynujemy także transport kolejowy. A warto podkreślić, że kolej w dużym stopniu stanowi o polityce i o strukturze samego państwa.

Do tej pory mieliśmy naturalne uwarunkowanie – na wschodzie tory są szerokie, u nas rozstaw europejski, więc przeładunki następowały w Polsce, a wraz z nimi wpływy z ceł i podatków. Tę przewagę wcześniej czy później stracimy, bo Ukraina i państwa bałtyckie budują tory o rozstawie europejskim, a północny korytarz towarowy jest zdestabilizowany sytuacją wojenną. Jeżeli nie będziemy mieli silnej narodowej kolei, zdolnej przechwycić towary i przywieźć je na nasze terminale, staniemy się państwem czysto transferowym, a wpływy trafią gdzie indziej.

Dlatego żadna z dużych grup kolejowych nigdy nie zdecydowała się na dezintegrację, która nastąpiła w Polsce. Te, które się zdecydowały, z powrotem wróciły do struktury zintegrowanej.

PKP PLK zostało wyodrębnione.

I to jest wymóg europejski, związany z akcesją kraju do UE. Podobna struktura była we Francji, ale prezydent Macron w 2020 r. stwierdził, że jednak dezintegracja kolei nie służy interesowi Francji. W Wielkiej Brytanii nastąpiła zupełna liberalizacja rynku, natomiast po tym, jak pewnej zimy pociągi pasażerskie nie wyjechały, bo okazało się, że opłata za infrastrukturę w zimie jest tak duża, że nie ma sensu realizować przewozów – Brytyjczycy są teraz w procesie reintegracji, konsolidacji całej kolei.

Uważam, że rynek, na którym infrastruktura jest zupełnie niezależna od narodowych przewoźników, ma sens w momencie, gdy mówimy o dużym kraju. Takim, który nie ma blisko sąsiadów, którzy konkurują nawzajem właśnie przez siłę swojej kolei. Nasza kolej, gdy jest zdezintegrowana i opiera się tylko na niezależnych podmiotach, nie jest w stanie w pełni wykorzystywać zasobów.

Co dzieje się w spółce Xcity Investment?

Aktualnie przygotowujemy odpowiedni model zarządzania całą działalnością nieruchomościową PKP, w tym także zakresem realizowanym przez spółkę Xcity Investment. Mamy grunty i bardzo dobrą możliwość zaciągania długu – lepsze warunki finansowania niż jakikolwiek podmiot komercyjny, w tym nawet komercyjny bank. Powinniśmy więc móc realizować te funkcje deweloperskie sami.

Nasze kompetencje w tym zakresie są jednak ograniczone – nie jesteśmy bowiem w stanie płacić fachowcom realizującym takie projekty, tyle, ile płaci rynek. Obowiązuje nas ZUZP [Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy – red.], których nie przeskoczymy. Każda osoba na danym stanowisku musi zarabiać tyle, ile jest przyjęte w ZUZP. Musimy więc tę usługę kupować na zewnątrz. Do tej pory PKP dawały grunt, a partner miał przeprowadzić cały projekt. Ja uważam, że rozsądniej byłoby to zmienić – oferować grunt, finansowanie, wybierać partnera, któremu zapłacimy stawkę za zrealizowanie tego projektu.

Z Xcity jest tak, że w przeszłości została powołana spółka, do której przeniesiono kompetencje związane z komercjalizacją nieruchomości, a następnie, w międzyczasie, odbudowano te kompetencje w PKP. To stworzyło strukturę, w której PKP i Xcity de facto ze sobą konkurowały.

Przed kilkoma dniami PKP rozpoczęły proces wyboru partnera inwestycyjnego dla zagospodarowania nieruchomości przy ul. Burakowskiej w Warszawie. Jesteśmy z tego dumni, gdyż inwestycja ta wpisuje się w nasze działania ukierunkowane na efektywne wykorzystanie posiadanych nieruchomości oraz zwiększenie ich potencjału gospodarczego.

Jeśli chodzi o duże projekty, takie jak Gdynia Międzytorze, są one przedsięwzięciami przekraczającymi możliwości finansowe firm działających na rynku. Te projekty należałoby dzielić na mniejsze etapy, zapewniać finansowanie i realizować z partnerami, bo w obecnym modelu klinczuje się cały proces. W efekcie dzisiaj wartość sprzedaży terenu jest porównywalna z tym, co uzyskamy za 12 lat realizacji projektu, więc konieczna jest zmiana modelu realizacji takich inwestycji.

Powrócił temat przenoszenia gruntów do PKP PLK. Na jakim etapie tego procesu jesteście?

Ustalamy szczegóły dotyczące modelu, w jakim proces powinien być wykonany. To trudny dialog. Wszyscy jesteśmy zakładnikami porządku prawnego, który został zalegalizowany w czasie, gdy żadna ze spółek nie miała na to wpływu. Tory należą do PKP PLK, a grunty do PKP. Z punktu widzenia prawa to jest dla mnie jedyny przykład, gdzie tory biegną w powietrzu, bo nie przynależą do gruntów – to ciekawa konstrukcja cywilistyczna, która narusza wszelkie standardy, o których uczono mnie na studiach.

Przyjęto więc teorię, że tory należą do PLK, bo tylko ta spółka może wykonywać funkcje operatora infrastruktury kolejowej, ale majątek należy do PKP. W międzyczasie stan dużej części gruntów kolejowych został uregulowany i przypisany PKP w użytkowanie wieczyste. Po wycenie okazało się jednak, że grunty te są warte 37-38 mld zł. Gdybyśmy wnieśli je do PKP PLK po tej cenie, PKP stałaby się akcjonariuszem dominującym PLK, choć PKP nie ma celu, żeby zarządzać tą spółką.

Nie ma szansy rozwiązać tego na mocy ustawy?

Generalnie powinniśmy się poruszać w tym stanie prawnym, który mamy. Problem polega na tym, że PKP PLK mają po swojej stronie w księgach określoną wartość tego majątku, często już po amortyzacji, podczas gdy po wycenie rynkowej te grunty są warte około 38 mld zł. W ustawie jest jednak jasno napisane, że taki aport musi być wniesiony po wartości rynkowej, mamy więc pewien impas. Z jednej strony spółka PKP objęłaby za to akcje PLK i znowu stałaby się akcjonariuszem dominującym, z drugiej strony te akcje są mechanizmem finansowania inwestycji kolejowych, bo ich sprzedaż pozwala finansować programy infrastrukturalne bez problemów związanych z pomocą publiczną. Tę sprawę chciałem zamknąć już w ubiegłym roku.

Jakie mamy argumenty za tym, żeby wygrać z innymi krajami walkę o towary?

Jedynym argumentem jest zbudowanie silnego przewoźnika i rozwijanie relacji z krajami, przez które przechodzą towary z Azji. Nie tylko polski przewoźnik towarowy, czyli PKP Cargo ma problemy. W tym momencie mają je też np. DB Cargo i reszta Europy. Spółki cargo były głównie zorientowane na transport surowców, w przypadku Polski – na węgiel i kruszywo. Jednak przewozy węgla to temat głównie przetargowy, ponieważ jest go coraz mniej i rynek się rozproszył. Są mniejsze przetargi, a wszystkie spółki cargo po prostu muszą się dostosować.

A mają one naleciałości historyczne: nieefektywne struktury, podziały regionalne i organizację pracy, w której maszyniści jeździli tylko pomiędzy oddziałami. W efekcie prywatny przewoźnik przejeżdżał Polskę w 16 godzin, a państwowy potrzebował na to 60. Poprawa tej sytuacji wiąże się z koniecznością przebudowania całej struktury operacyjnej.

Warto zwrócić uwagę na to, że bardzo mocno rozwijamy intermodal, głównie przez PKP Cargo International. Dziś mamy licencje w dziewięciu krajach, w tym na cały korytarz od Bałtyku po Adriatyk i chcemy dalej wzmacniać obecność na południu Europy. Ważną część naszej działalności stanowią także przewozy wschód-zachód od granicy z Ukrainą przez Polskę do Niemiec.

To jest ważne, bo gdy potok towarowy na korytarzu północnym się zmniejsza, przechodzi na korytarz środkowy. Jednocześnie rozwijamy współpracę z portami polskimi, żeby móc zaabsorbować towary w momencie, kiedy one wchodzą do portów. I właśnie tutaj Polska ma ogromną szansę. Polskie porty rozwijają się dziś bardzo dynamicznie i zwiększają swoje możliwości przeładunkowe. To oznacza, że coraz większy wolumen towarów będzie trzeba sprawnie wywieźć nie tylko w głąb Polski, ale również do Czech, Słowacji, Węgier oraz innych krajów Europy Środkowej. Tego nie da się efektywnie obsłużyć wyłącznie transportem drogowym.

Zależy nam jeszcze na pozyskaniu licencji na działalność w Serbii. W Rumunii, ze względu na górzyste ukształtowanie terenu i przebieg linii kolejowych, operacje wykonywane są nieco wolniej. Gdy pozyskamy licencję pozwalającą operować w Serbii, spółka PKP Cargo International będzie jeszcze szybsza i bardziej konkurencyjna.

Rozwijając PKP Cargo International, równolegle prowadzimy proces transformacji PKP Cargo Kiedy przyszliśmy, PKP Cargo miało stratę ponad 3 mld zł. Średnio w trzy miesiące znikało około pół miliarda złotych. Przez dwa lata zredukowane zostało zatrudnienie – z 20 tys. do 15 tys. osób i zlikwidowaliśmy 50 proc. punktów utrzymania technicznego. Te, które zostały, są wystarczające do napraw taboru. Pytanie, czemu służyło drugie 50 proc. punktów utrzymania technicznego. Odpowiedź jest dosyć prosta – służyło serwisowaniu konkurencji. PKP Cargo pokrywało koszty stałe, a konkurencja wjeżdżała na kilka godzin, wykonywała serwis i wyjeżdżała.

Uważa pan, że to niewielkie odbicie PKP Cargo, którym ostatnio spółka się chwaliła, to już etap stabilizacji?

Skala poprawy potwierdza istotną zmianę trendu finansowego oraz pierwsze trwałe efekty działań naprawczych realizowanych w ramach trwającego postępowania sanacyjnego. Wiemy jednak, że jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Jesteśmy w przeddzień złożenia propozycji układowych – PKP Cargo jest cały czas w procedurze restrukturyzacyjnej, sanacyjnej. Całe zadłużenie PKP Cargo wciąż wisi nad spółką objęte sanacją niczym tarczą ochronną. Celem jest, żeby się porozumieć z wierzycielami co do sposobu spłaty.

Dobrze by było, gdyby PKP Cargo faktycznie zarobiło na swoim podstawowym biznesie, jednak obecnie zyski przychodzą głównie z wyprzedawania wagonów.

Oczywiście, część przychodu pochodzi z dezinwestycji, natomiast jest ona bardzo potrzebna i docelowo wpływa na operacje. Wagon lub skład nie może być użytkowany, jeżeli nie ma ważnego przeglądu. PKP Cargo miało bardzo dużo starych wagonów, co uniemożliwiało pracę operacyjną i przejazd po niektórych częściach infrastruktury. Wagony muszą gdzieś stać, a przewoźnik musiał za to płacić. Zanim więc osiągniemy limit dezinwestycji i sprzedamy tabor, który kwalifikuje się na złom, jest jeszcze trochę czasu przed nami.

Porozmawiajmy o kolei pasażerskiej. Jak Pan ocenia stan liberalizacji rynku kolejowego w Polsce?

Przygotowujemy się na nią. Zainwestowaliśmy prawie 20 mld zł w nowy tabor. Dla PKP Intercity kupujemy nowoczesne składy piętrowe z opcją na 76 sztuk, które pozwolą nam na zwiększenie dobowej obsługi pasażerów o ok. 1600 osób. To podwoi zdolność operacyjną firmy. Musimy przeprowadzić transformację po to, żeby potem móc efektywnie konkurować ze spółkami, które będą wchodzić na polski rynek.

Jako spółka posiadająca związki zawodowe mamy bardzo dużo ograniczeń. Jeżeli na rynek wchodzi nowa firma, która nie ma związków zawodowych i przyjmuje ludzi na umowę zlecenia, nie mierzy się z takimi obostrzeniami jak nasze spółki. Ponadto taka firma może mieć bardzo niskie koszty stałe w kontekście taboru, gdyż często jest to nowy tabor, który ma długi okres serwisu i przeglądu. Bez efektywnego taboru, z tymi wszystkimi kosztami, które my mamy, nie bylibyśmy w stanie z takimi spółkami konkurować.

W ramach tego szykowania się na walkę konkurencyjną udało się wygonić Czechów. Przy okazji RegioJet i jego prezes, Radim Jančura, formułowali konkretne zarzuty wobec strony polskiej – m.in., że nie dostali punktu sprzedaży biletów na Dworcu Centralnym.

Absolutnie nie limitowaliśmy kwestii dostępu do kas i była bardzo duża chęć wynajęcia im miejsca. RegioJet cały czas był w procesie rozmów z PKP, jeżeli chodzi o kasę i nigdy tych rozmów nie skończył.

Mamy w Polsce konkurencyjne spółki: LeoExpress, Arrivę – one normalnie się rozwijają, prowadzą działalność operacyjną. Natomiast z całym szacunkiem dla RegioJet – to nie jest tak, że ktoś ich z Polski wypchnął. Oni sami spektakularnie weszli na rynek, a potem spektakularnie z tego rynku zeszli.

Dlaczego to nastąpiło? Przede wszystkim uzyskali bardzo dużo slotów w najlepszych godzinach od PKP PLK, przed Pendolino. Później okazało się jednak, że nie mieli odpowiedniej liczby pracowników do obsługi planowanych połączeń. Liczyli, że w momencie, gdy zdobędą sloty, dopiero pozyskają pracowników. Natomiast rynek, jeżeli chodzi o szkolenie maszynistów, jest bardzo trudny. Samo szkolenie trwa praktycznie trzy lata. Maszynista musi przejeździć po zdaniu licencji trzy tysiące godzin. To więcej niż musi przelatać pilot myśliwca. RegioJet tej lekcji nie odrobił.

Polska nie była nieprzychylna RegioJetowi?

Nie. Absolutnie nie byliśmy nieprzychylni. To, co zarzucił nam szef RegioJeta w kwestii reklam, też nie do końca jest prawdą. Zgadza się, w Grupie PKP, zgodnie ze wszystkimi regulaminami, mamy pewne ograniczenia dotyczące reklam spółek, które są konkurencyjne dla podmiotów z Grupy PKP. Natomiast nie jest też tak, że ktoś odmówił czeskiemu przewoźnikowi reklamy. Poprosiłem o kontrolę regulaminów i sporządzenie opinii prawnej, czy zapisy obowiązujące w naszej Grupie są odpowiednie i zgodne z regulacją unijną. Dostałem tę opinię, ale zanim to się stało, RegioJet już się wycofał. Szczerze mówiąc, gdybym jako biznesmen chciał wejść na jakiś rynek, to najpierw powinienem sprawdzić, jak ten rynek funkcjonuje.

Wasze przygotowania – zakupy taboru i wszystkie programy inwestycyjne – to działanie defensywne, czyli obrona pozycji PKP Intercity w Polsce, czy ofensywne, bo chcecie wejść na jakieś rynki zagraniczne?

Kupując tabor, chcemy, żeby umożliwiał nam konkurowanie na innych rynkach i startowanie w przetargach. Patrzymy na to, jak na szansę i okazję.

Które to rynki w pierwszej kolejności?

Najłatwiej jest rozmawiać o rynkach, które są w naszym zasięgu, w miarę blisko. Zobaczymy, jak będzie się kształtowała sytuacja i kto będzie ogłaszał przetargi i na jakich odcinkach. To, czy będziemy w stanie wejść do przetargu, zależy od wymagań zamawiającego. Analizujemy te kwestie. Nie mamy jeszcze jednak takich wskazań, jak np. mają nasi koledzy z innych krajów, którzy wcześniej wchodzili w liberalizację. Koleje Włoskie (FS) mają określone, że 17 proc. rocznie mają stanowić przychody z rynków poza Włochami.

Jak będzie wyglądało albo już może wygląda, wdrażanie idei local content?

Jeżeli chodzi o kolej, byliśmy chyba pierwsi, którzy wdrożyli local content, część zamówień limitując do rynku Unii Europejskiej. Zaproponowałem, żeby na poziomie Komisji Europejskiej spróbować narzucić uregulowania dotyczące local contentu na rynku UE. Co ciekawe, pierwszą koleją, która się na to nie zgodziła, było Deutsche Bahn – powiedzieli, że mają świetne kontakty z Chinami i trudno im jest limitować się, jeżeli chodzi o fabryki europejskie i europejskich dostawców.

Ponieważ kolejowy sektor europejski jest bardzo silny, uważam, że jest bardzo pożądane, aby korzystać z europejskich dostawców. Ministerstwo Aktywów Państwowych musi teraz ustalić definicję local contentu, tego, kto jest polskim dostawcą. Czy jest nim Alstom, który zatrudnia w Polsce 6 tys. osób i ma dwa największe zakłady produkcji pociągów? Są polscy czy nie? Mundury też produkuje nam polska firma.

Czy porozumienie podpisane między PKP Cargo a Koreańczykami, to też w ramach local contentu?

To jest porozumienie, które było kształtowane przez MON i PKP Cargo. Spółka koreańska, z którą zostało podpisane, ma know-how i wyłączność na wożenie Himarsów, a platformy muszą być z nimi kompatybilne. Zakłady produkcyjne mają powstać w Szczecinie, na terenie PKP Cargo i korzystać z polskich zasobów. Uważam, że pozytywne jest to, że w Polsce znowu będą produkowane platformy ciężkie. Na razie nikt ich nie produkuje, a ostatni zakład, który to robił, to Gniewczyna, która została kupiona przez Słowaków. Cały sprzęt został wywieziony do spółki Tatravagonka, a ludzie zostali zwolnieni.

Pytanie, czy na platformy jest takie zapotrzebowanie, żeby powstała dedykowana temu fabryka.

Fabryka, która ma powstać, ma obsługiwać nie tylko Polskę, ale całą Europę.

Umowa z MON ma być dla PKP Cargo rynkowa?

Szczegółowe warunki są cały czas negocjowane. Osobiście uważam, że robienie czegoś dla wojska, czy nawet dual use, powinno kosztować więcej niż zwykły use. Jeżeli coś ma mieć podwójne wykorzystanie, zawsze będzie mniej efektywne od sprzętu przeznaczonego do konkretnej jednej rzeczy. I tę różnicę musi ktoś pokryć. Plus z wykorzystania zasobu dual use jest zawsze taki, że unika się dużego kosztu, który ma służyć w sytuacji specjalnej.

Jakich wyników finansowych PKP spodziewa się pan za 2025 rok?

Mamy zysk na poziomie 88 mln zł brutto, na działalności operacyjnej 89,7 mln zł. Strata ze sprzedaży wynosi 135 mln zł. Sytuacja spółki jest stabilna, suma bilansowa na koniec roku to 16,58 mld zł. Aktywa trwałe – 15,49 mld zł, ponad 93 proc. majątku ogółem. Kapitał własny wzrósł do 12,5 mld zł. Stan środków pieniężnych na koniec roku to 850,4 mln zł.

Skąd strata ze sprzedaży?

Wynika z tzw. luki dworcowej i nad tym teraz pracujemy. Zyski przynosi 10 największych dworców. Tak już będzie, że tylko te dworce, które są w dużych miastach, mają większy potencjał komercjalizacyjny. Koszty dworca odnowionego są od 9 do 16 razy większe niż tego, w który się nie inwestuje. Kiedy mieliśmy większość dworców niezmodernizowanych, luka dworcowa wynosiła mniej niż 100 mln zł. Obecnie to ok. 400 mln zł, a niedługo może wynieść nawet 750 mln zł. Im więcej dworców remontujemy, tym gorsza jest nasza sytuacja finansowa. Do tej pory finansowaliśmy lukę dworcową ze sprzedaży naszych nieruchomości. Dopóki to było poniżej 100 mln zł, ten model działał. Ale trudno nam będzie sprzedawać nieruchomości o wartości 700 mln zł.

W UE są dwa modele. Jest opłata dworcowa, którą płacą przewoźnicy. Drugi model polega na dofinansowaniu infrastruktury dworcowej z budżetu. W tej chwili mamy najniższą opłatę dworcową w UE i żadnej dopłaty z budżetu. Siłą rzeczy pracujemy więc nad mechanizmem, który by nam w jakiś sposób rekompensował działalność dworcową. Nie możemy za bardzo podnieść opłaty dworcowej, bo większość przewoźników należy do marszałków województw, więc oznaczałoby to przeniesienie kosztów na samorządy.

Albo na ceny biletów.

Dokładnie tak. A pasażerowie nie są zainteresowani wyższymi cenami biletów. Samorządy z kolei nie są zainteresowane dopłacaniem do przewoźników, więc trzeba będzie znaleźć jakiś kompromis. Kiedy dochodzi do dyskusji z przewoźnikami o tym, że musimy podnieść opłatę dworcową, deklarują, że ich pasażerowie nie korzystają z dworców.

To, co płacą przewoźnicy, jest tylko niewielką częścią, między 20 a 30 proc. kosztów funkcjonowania infrastruktury kolejowej. W taki sposób powinna pewnie funkcjonować dopłata do infrastruktury dworcowej, o ile chcemy oferować na dworcach wysoki standard, a wyniki naszych badań potwierdzają, że modernizacje, które realizujemy, cieszą się pozytywnym odbiorem wśród pasażerów. Warto też pamiętać, że dzięki skomercjalizowaniu lokali użytkowych, dworce obecnie pełnią również rolę miejsc, w których spędzamy czas w kawiarni czy załatwiamy sprawy.

Mamy też możliwość oddawania dworców samorządom. Samorządy chciałyby mieć ładne dworce, ale kiedy oferujemy przekazanie im tych obiektów, to część z nich rezygnuje. Można mieć zatem wrażenie, że dworzec jest dopóty potrzebny, dopóki my go utrzymujemy i modernizujemy.

Będą podwyżki cen biletów?

Na tę chwilę nie mam takich informacji.

W przestrzeni medialnej pojawiły się informacje o obsadzaniu ludzi związanych z PSL, stanowiskami w PKP Może pan to jakoś skomentować?

Pół roku po tym, gdy przyszliśmy do PKP, na prośbę Ministerstwa Infrastruktury, do wszystkich statutów została wdrożona procedura konkursowa. Wcześniej w Grupie PKP nie było w ogóle konkursów, a wszystkie nominacje były odgórne. W związku z tym wdrożyliśmy procedurę konkursową. Przeprowadzają je rady nadzorcze. Nie zdarzyło mi się, żebym podjął inną decyzję niż ta, która wynika z konkursu.

Główne wnioski

1. Modernizacja dworców pogarsza finanse PKP, choć poprawia jakość usług dla pasażerów. Grupa wypracowała w 2025 r. zysk netto, ale jednocześnie zmaga się z rosnącą „luką dworcową”, czyli stratami wynikającymi z utrzymywania wyremontowanych obiektów. Im więcej nowoczesnych dworców powstaje, tym wyższe są koszty ich utrzymania. Nie pokrywa ich obecny system finansowania.
2. PKP stawia na budowę silnej, zintegrowanej grupy kolejowej jako odpowiedzi na rosnącą konkurencję i zmiany geopolityczne. Alan Beroud wskazuje, że rozdrobniona kolej osłabia zdolność Polski do rywalizacji o międzynarodowe potoki towarowe. W obliczu budowy europejskiego rozstawu torów w Ukrainie i państwach bałtyckich Polska może utracić część korzyści logistycznych, jeśli nie będzie miała silnych narodowych przewoźników. Dlatego PKP inwestuje w rozwój przewozów intermodalnych, ekspansję zagraniczną i wzmacnianie PKP Cargo International.
3. Liberalizacja rynku kolejowego wymusza na PKP Intercity kosztowną modernizację i zmianę modelu działania. PKP przygotowuje się do większej konkurencji, inwestując niemal 20 mld zł w nowy tabor i zwiększenie zdolności przewozowych. Spółka obawia się jednak nierównej konkurencji z prywatnymi przewoźnikami, którzy funkcjonują przy mniejszych kosztach stałych i mniej restrykcyjnych warunkach zatrudnienia. Beroud sugeruje, że wejście zagranicznych operatorów do Polski nie musi oznaczać sukcesu, czego przykładem ma być wycofanie się RegioJetu.