Zaloguj się 
Dzieje się!
Polski przedsiębiorca nowym królem handlu. Krzysztof Tokarz: zasady są proste, nie szukam gwiazd (WYWIAD)
– Jak większość polskich przedsiębiorców, zacząłem 36 lat temu od zera – podkreśla twórca grupy Specjał. Choć jeszcze niedawno wydawało się to niemożliwe, zdetronizował Eurocasch pod względem liczby zrzeszanych sklepów franczyzowych. Zbudowanie grupy z przychodami rzędu 5 mld zł nie wyczerpuje jego ambicji.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Co wyniosło grupę Specjał na szczyt.
- Jakie są najbliższe plany i długoterminowe ambicje jej założyciela.
- Na czym grupa opiera konkurencyjne przewagi w obliczu coraz bardziej zaciętej rywalizacji w polskim handlu.
Jeśli Alimentation Couche-Tard przejmie Żabkę za ok. 32 mld zł, polska firma podzieli los Biedronki. Stanie się kolejną siecią spożywczą zbudowaną od zera w Polsce i przejętą przez zagranicznego inwestora branżowego.
Rodzimy rynek jest zdominowany przez międzynarodowych graczy, z niemiecką Schwarz Group (Lidl i Kaufland) na czele. Skutecznie opiera się im przede wszystkim Dino Tomasza Biernackiego. Konsekwentnie umacnia się też grupa Specjał. W tym roku dokonała historycznego osiągnięcia.
Od wielu lat najwięcej sklepów własnych i w tzw. miękkiej franczyzie (luźniejsze zobowiązania w porównaniu z modelem np. Żabki) zrzeszał Eurocash. W szczycie w 2021 r. miał ich ponad 17 tys. i zostawiał resztę daleko w tyle – w tym Specjał z ok. 11 tys. placówek. Przez pięć lat pierwszy z nich systematycznie się kurczył, a drugi powiększał, aż prześcignął rywala o ok. 100 sklepów (14,3 tys. na koniec maja).
Za Specjałem stoi Krzysztof Tokarz. Przedsiębiorca zaczął w 1990 r. od własnego sklepu spożywczego, a trzy lata później zaangażował się w hurt. Po latach konsekwentnego wzrostu i konsolidacji rynku jest jednym z kilku kluczowych graczy w Polsce.
W 2000 r. przedsiębiorca niejako wrócił do korzeni – rozpoczął budowę sieci franczyzowej Nasz Sklep. W kolejnych latach rozszerzył grupę o Livio, Rabat Detal i Spar, w ramach którego ma też własne placówki (także pod innymi szyldami). Równolegle prowadzi działalność medyczną (hurtownie i sklepy) oraz ochroniarską. W latach 2019-2024 grupa mniej więcej podwoiła przychody i zysk EBITDA do odpowiednio: 3,6 mld zł i 96 mln zł.
Wykres interaktywny Merytoryczne argumenty ważniejsze od emocji
Mariusz Bartodziej, XYZ: „Prywatnie fan sportów ekstremalnych” – tak określa się pan na stronie internetowej firmy. Co pana do nich ciągnie? Dreszczyk emocji, emocjonalna premia za ryzyko?
Krzysztof Tokarz, prezes i założyciel Grupy Kapitałowej Specjał: Tak naprawdę to ekstremalny byłby dla mnie skok na bungee. Podczas windsurfingu albo jazdy na nartach, motorze czy quadzie nie towarzyszą mi szczególnie silne emocje. Priorytetem jest dla mnie bezpieczeństwo. Dla mnie to kwestia wzmocnienia tężyzny fizycznej, a nie potrzeby ryzykanctwa. Nie robię tego dla adrenaliny, tylko dla odpoczynku od codziennego stresu.
W biznesie też raczej unika pan ryzyka?
Jako przedsiębiorca „czuję”, czy dany biznes jest fajny, czy nie. Ale to dopiero początek. Żadnej decyzji nie podejmuję na bazie emocji. Do każdej inwestycji podchodzę bardzo analitycznie. Bez względu na to, czy mowa o remoncie sklepu, czy kupnie całej sieci typu Spar. Zawsze rozpatruję argumenty „za” i „przeciw”. Różnica tkwi tylko w wielkości zespołu pracującego nad projektem. Bardzo liczę się ze zdaniem wewnętrznych doradców.
Jak bardzo?
Bardzo często bywa, że osobiście ogromnie chciałbym zrealizować jakąś inwestycję. Ale grupa zaufanych pracowników stanowcze „nie” uzasadnia licznymi argumentami. I wtedy ich zdanie wygrywa. Czasem się zgadzamy, a czasem wchodzimy w dyskusje i to bardzo dobrze. U nas można, a nawet trzeba sprzeczać się z prezesem, wykazując swoje racje. Bardzo pozytywnie to postrzegam.
Finalnie odpowiedzialność zawsze spoczywa na mnie. Zdaję sobie jednak sprawę, że jeśli zrobiłbym coś wbrew osobom odpowiedzialnym za dany projekt, to nie będą zaangażowane w jego realizację. I najprawdopodobniej skończy się to porażką, bo nawet najlepszy pomysł wymaga zmotywowanego zespołu.
Żabka z nowym właścicielem to wyzwanie dla rynku
Wracając do ryzyka – jak poważne dla pańskiego biznesu jest planowane przejęcie Żabki przez Alimentation Couche-Tard? Okazuje się, że to gigant z Kanady, a nie z Japonii – właściciel 7 Eleven – będzie nowym graczem w Polsce.
W wielu lokalizacjach – zarówno własnych, jak i franczyzowych – odczuwamy działalność Żabki. To bardzo duży gracz, który konsekwentnie umacnia pozycję na rynku convenience. Przejęcie go przez Alimentation Couche-Tard będzie oznaczało wejście do Polski jednego z największych światowych operatorów handlu detalicznego. Dysponującego ogromnym doświadczeniem, kapitałem i sprawdzonymi rozwiązaniami operacyjnymi.
Nie stoimy jednak z założonymi rękami. Na bieżąco analizujemy sytuację rynkową i rozpatrujemy różne scenariusze rozwoju wydarzeń. Taka transakcja z pewnością może wpłynąć na konkurencję w polskim handlu spożywczym, ale jednocześnie pokazuje, jak atrakcyjny i perspektywiczny jest nasz rynek. Dla nas to sygnał, aby jeszcze mocniej rozwijać przewagi wynikające z bliskości klienta, elastyczności działania oraz znajomości lokalnych potrzeb.
Warto też pamiętać, że ewentualne wzmocnienie Żabki przez globalnego operatora będzie miało wpływ nie tylko na handel detaliczny. Coraz większe znaczenie ma segment gastronomiczny i oferta gotowych posiłków. Dlatego z taką konkurencją będą musieli liczyć się również operatorzy sieci restauracyjnych, takich jak McDonald's czy inne koncepty quick-service.
Specjał ponad Eurocashem
Bez względu na ruchy konkurencji ten rok przyniósł panu duży powód do zadowolenia. Jeszcze parę lat temu Eurocash był o kilka tysięcy zrzeszanych placówek przed wszystkimi innymi. Od kilku miesięcy miano lidera polskiego handlu pod tym względem zajmuje Specjał. Choć nie było to dla pana celem samym w sobie, to satysfakcja chyba i tak jest duża?
Kompletnie nie zdawaliśmy sobie sprawy z tej zmiany. Dowiedziałem się o niej z mediów. Darzę ogromnym szacunkiem konkurenta. Systematycznie pniemy się po szczeblach pod względem liczby i jakości sklepów. Teraz nawet bardziej stawiamy na jakość, a pomaga nam w tym doświadczenie przejęte wraz ze Sparem. Czuję satysfakcję z prześcignięcia Eurocashu, ale bardziej nawet odpowiedzialność wynikającą z tej pozycji.
Ile w tym osiągnięciu jest państwa dobrych decyzji, a ile nietrafionych ruchów konkurenta, który w ostatnich latach systematycznie mierzy się z problemami?
To pochodna jednego i drugiego. Z jednej strony mamy już od kilkunastu lat jasno nakreśloną strategię. Tradycyjny hurt spożywczy to rynek schyłkowy. Nie wiadomo tylko, ile proces upadania jeszcze potrwa. Przyszłość ma działalność hurtowa nastawiona na powiązane sieci franczyzowe i własne, więc na tym się skupiamy. Nie rozpraszamy uwagi na inne projekty.
Z drugiej strony wygodnie nam być „tym drugim”. Podążać za liderem – którym Eurocash ciągle jest pod względem obrotów – z założeniem popełnienia dużo mniejszej liczby błędów. Udaje nam się to, bo wiele działań Eurocash podejmował jako pierwszy, a my obserwowaliśmy efekty. I albo sięgaliśmy po sprawdzone rozwiązanie, albo je odrzucaliśmy.
Królem handlu znowu Polak
Czy dodatkową satysfakcję zapewnia to, że przywrócił pan to miano podmiotowi z polskim kapitałem w 100 proc.? Jest pan – a konkretnie fundacja rodzinna – jedynym właścicielem spółki. Eurocash mimo notowań na GPW ma wyłącznie jednego znaczącego i to dominującego akcjonariusza: Luisa Amarala, Portugalczyka.
Zdecydowanie. Jak większość polskich przedsiębiorców, zacząłem od zera. Po 36 latach prowadzenia biznesu widać, że kierunek jest dobry. Nie byłoby jednak tego sukcesu bez mnóstwa fantastycznych ludzi pracujących na wszystkich szczeblach. Z pełnym przekonaniem twierdzę, że zaangażowanie moich pracowników jest jednym z największych w Polsce.
Jakich pracowników chce pan mieć?
Ambitnych, pracowitych i zdyscyplinowanych. Gotowych dopasowywać się do naszej kultury organizacyjnej, a nie ją burzyć. Zasady są u mnie proste. Nie szukam gwiazd, które chcą kierować całą uwagę na siebie. Mam wybitnych specjalistów, ale każdy z nich jest gotów stać równo w szeregu z całą resztą zespołu. Grono menedżerów ciągnących firmę w różne kierunki to najgorsze, co może się jej przytrafić.
Zasady są u mnie proste. Nie szukam gwiazd, które chcą kierować całą uwagę na siebie. Mam wybitnych specjalistów, ale każdy z nich jest gotów stać równo w szeregu z całą resztą zespołu. Grono menedżerów ciągnących firmę w różne kierunki to najgorsze, co może się jej przytrafić.
Jesteśmy bardzo dobrze poukładaną organizacją. Przez dekady wypracowaliśmy setki reguł i procedur, których przestrzegania wymagamy. Nie jesteśmy więc dobrym miejscem dla osób, które od pierwszego dnia chcą być całkowicie samodzielne i działać po swojemu. Dopuszczamy wypracowanie nowych zasad, ale to trwa, a zasady muszą być zgodne z wyznaczonym kierunkiem.
Początkiem mały sklep na Podkarpaciu
Pana droga na szczyt zaczęła się w 1990 r. od sklepu we własnym domu w Rzeszowie. Czy na obecnym etapie dojrzałości polskiego rynku można by jeszcze zbudować dużą grupę w ten sposób?
Może nie sieć stacjonarną, ale sklep internetowy jak najbardziej. To nie wymaga wielkiego kapitału, a odpowiednio dużego zaangażowania, ambicji i potencjału technicznego. Zresztą na dobry startup pieniądze można zdobyć.
Rynek absolutnie nie jest zamknięty. Potrzeba jednak równolegle: jasno wytyczonego kierunku i elastyczności. Nie można zakładać przez lata, że ktoś wreszcie zainteresuje się segmentem, w którym działam. Trzeba obserwować rynkowe zmiany, podpatrywać konkurencję i być w awangardzie. Wtedy można liczyć na sukces.
Jak wysoko sięgały wówczas pana ambicje? Wyobrażał sobie pan w ogóle, gdzie może być za dekadę albo dwie?
Moją jedyną motywacją było zapewnienie bytu rodzinie. To dzięki jej zaangażowaniu biznes zaczął się z czasem rozwijać. Oczywiste dla mnie było wykorzystywanie szans stwarzanych przez rynek. A że od zawsze otaczam się ambitnymi ludźmi, to i mnie ambicji nie brakuje.
Które kluczowe wydarzenia ukształtowały pana jako przedsiębiorcę?
Pierwszym przełomem było dla mnie otwarcie po kilku latach małego centrum handlowego niedaleko mnie. Od razu zdałem sobie sprawę, że konkurowanie z nim moim 18-metrowym sklepem kompletnie nie ma sensu. Musiałem więc znaleźć inną drogę i wraz z bratem postawiliśmy na spożywczy hurt.
Dlaczego?
Na początku lat 90. polscy producenci żywności mieli problem ze zbytem. Udało nam się przekonać część z nich do unikatowego wówczas w kraju modelu hurtowni patronackich. Współpracowaliśmy ściśle z wybranymi producentami, łącząc ich z odbiorcami.
Wtedy nie było problemu ze zwiększeniem obrotów, tylko zdobyciem pieniędzy na terminowe płatności za dostawy. Dziś to wzrost sprzedaży jest największym wyzwaniem.
Świat bez fizycznego handlu? „Nie sądzę”
Zwrotów akcji było więcej?
Zdarzyły się wielokrotnie, bo tak działa gospodarka. Nieustannie się zmienia. Weszliśmy we własne sklepy spożywcze, później we franczyzę, a z czasem doszły jeszcze agencja ochrony i medyczny Cezal. Indywidualne przypadki zdecydowały o ewolucji rozwoju grupy.
Kluczowe było to, że przy całej nieprzewidywalności i brutalności rynku nigdy nawet nie przeszła mi przez myśl jakakolwiek upadłość czy choćby restrukturyzacja. A zdarzyło się, że ogromni klienci nie wypłacili nam pieniędzy. Za każdym razem byliśmy jednak w stanie się odbudować. To były cenne lekcje, jak źle dla biznesu może się skończyć przesadne uzależnienie od kogokolwiek.
Co w transformacji polskiego handlu zaskoczyło pana najbardziej?
Na pewno rewolucja informatyczno-płatnościowa. Nikt nie przewidywał tak szybkiego postępu technologicznego w tym zakresie. Trudno to sobie wyobrazić, ale gdy zaczynałem, w Polsce nie było jeszcze internetu. A dziś niektórzy przewidują świat bez fizycznego handlu. Ja wierzę, że stacjonarne sklepy się utrzymają, choć w innej formie. Staram się więc dopasowywać do zmian i być gotowym, że za 10-20 lat świat może wyglądać kompletnie inaczej.
Struktura polskiego handlu spożywczego szybko ewoluuje.
Na początku wieku konsumenci przekierowali dużą część zakupów z małych sklepów do hipermarketów. Notowały one ogromny wzrost, a obecnie przeżywają duży spadek. W ich miejsce dynamicznie rozwinęły się dyskonty. A za chwilę swoje pięć minut będą miały może sklepy delikatesowe z dobrej jakości produktami w przystępnych cenach.
Musimy kierować się tym, czego chce klient. Sukces Żabki jest dobrym przykładem, że wygrają ci, którzy potrafią skutecznie przewidywać potrzeby konsumentów – zwłaszcza młodych – i szybciej od innych na nie odpowiadać. Dinozaury trzymające się kurczowo swoich racji będą powoli wymierać.
Polska przyciąga i pogrąża gigantów
Dlaczego tak wiele silnych międzynarodowych sieci zrezygnowało z Polski lub są tego blisko – Tesco, Carrefour itd. – a dlaczego inni mimo trudów, jak np. Netto należące do duńskiej Salling Group, wciąż o niego walczą?
Za każdym przypadkiem stoi indywidualna decyzja, tu nie ma schematu. Trzeba jednak podkreślić, że polski rynek jest jednym z najbardziej konkurencyjnych w Europie. W odróżnieniu od Europy Zachodniej jest jeszcze niedojrzały i niepoukładany. Tu wszystko jeszcze może się zdarzyć.
Tesco, potężny międzynarodowy gracz, nie poradziło sobie w Polsce być może dlatego, że czuło się zbyt mocne. I nie brało pod uwagę, że polski rynek kieruje się trochę innymi zasadami niż brytyjski. Przeniesienie sprawdzonych rozwiązań jeden do jednego się nie sprawdzi. A klient nie ma litości. Brutalnie weryfikuje portfelem, który sklep jest odpowiedni.
Równocześnie Polska, z bardzo szybko rozwijającą się gospodarką i dużym, rosnącym potencjałem zakupowym konsumentów, jest bardzo łakomym kąskiem dla wszystkich sieci. Dlatego Alimentation Couche-Tard zainteresował się naszym rynkiem i zobaczymy, kto jeszcze to zrobi. Wejście amerykańskiego Walmarta dopiero byłoby rewolucją. Wiem, że kilkukrotnie przymierzał się do ekspansji, ale z jakiegoś powodu tego finalnie nie zrobił.
Wycofał się także właściciel polskiego biznesu Spar.
A Spar South Africa to bardzo mocna firma. Jako masterfranczyzobiorca rozwija tę markę z sukcesem w blisko dziesięciu krajach, a w wielu z nich jest liderem. Wydawało się, że w ciągu kilku lat osiągnie to samo w Polsce. A jednak to nie wystarczyło. Rozwijające się od zera w Polsce sieci, jak Biedronka czy Żabka, bardzo dobrze przystosowały się do lokalnej specyfiki handlu.
Spar wart przejęcia mimo trupów w szafie
Dlaczego przejęcie Spar Polska w styczniu 2025 r. było dla pana tak ważne?
Staraliśmy się o to już siedem lat temu, gdy upadający Bać-Pol utracił licencję. Właściciel marki przydzielił ją jednak doświadczonemu w tym zakresie Spar South Africa. Żałowałem, ale pogodziłem się z tym. Tak już w biznesie jest. Ale gdy tylko znów pojawiła się okazja, wróciliśmy do gry.
I jakie były argumenty za i przeciw?
Podeszliśmy do procesu z rezerwą. Spar Polska powstał z połączenia dwóch upadłych firm – Piotr i Paweł oraz Bać-Pol – więc ciągnęła się za nim niekorzystna historia. Zdawaliśmy sobie sprawę z mnóstwa trupów pochowanych w szafach. I to się sprawdziło. Jest ich coraz mniej, ale pojawiają się nieprzerwanie.
Spar Polska powstał z połączenia dwóch upadłych firm – Piotr i Paweł oraz Bać-Pol – więc ciągnęła się za nim niekorzystna historia. Zdawaliśmy sobie sprawę z mnóstwa trupów pochowanych w szafach. I to się sprawdziło. Jest ich coraz mniej, ale pojawiają się nieprzerwanie.
Bardzo wielu doradców odradzało nam tę transakcję. Przestrzegali, że się na niej wyłożymy. To tylko nas mobilizowało, by jeszcze dokładniej zaudytować spółkę. Dzięki świadomości istnienia wspomnianych trupów wiedzieliśmy, gdzie ich szukać.
Ok. 50 osób nieprzerwanie przez 18 miesięcy analizowało Spara. Włożyliśmy w to ogromny wysiłek. Ale dzięki temu od pierwszego dnia po transakcji dokładnie wiedzieliśmy, co mamy robić.
Co przemawiało za tą transakcją?
Tradycyjny hurt spożywczy skończy się w dużej mierze w ciągu dekady. Biznes logistyczny ukierunkowany na sklepy własne i franczyzowe na pewno będzie jednak dalej dobrze funkcjonować. Spar jest dla nas doskonałą platformą do rozwoju własnych placówek.
Z uwagi na doświadczenie w zarządzaniu małymi i średnimi sklepami własnymi oraz franczyzowymi wiedzieliśmy, jak wyciągnąć przejęte placówki na prostą. Szczególnie wykorzystując naszą efektywną logistykę.
Brakowało nam natomiast know-how dotyczącego rozwoju dużych sklepów. Ponadto przejęta sieć pomogła nam szybko rozwinąć na dużą skalę dystrybucję tzw. świeżych produktów – mięsa, nabiału, owoców itd. W 2025 r. zwiększyliśmy obroty w hurcie o prawie 30 proc. w porównaniu do dynamiki rynku oscylującej w okolicy zera.
A sam Spar Polska?
Przez pięć lat przynosił roczną stratę rzędu 100 mln zł. My już w pierwszym kwartale 2026 r. osiągnęliśmy ok. 6 mln zł zysku brutto. Jestem nad wyraz zadowolony z efektu pracy mojego zespołu.
Wymagania przekroczyły założenia
To nie było typowe przekazanie pokaźnej gotówki za maszynkę do pieniędzy, tylko bardzo skomplikowana transakcja. Finalnie jakim kosztem okazało się przejęcie i wyprowadzenie Spara na prostą?
Przejęliśmy organizację wymagającą głębokiej restrukturyzacji operacyjnej, finansowej i organizacyjnej. Największym wyzwaniem było odbudowanie zaufania partnerów handlowych, zapewnienie ciągłości dostaw oraz stworzenie stabilnych warunków do prowadzenia biznesu przez franczyzobiorców.
Dziś mogę przyznać, że był to projekt znacznie bardziej wymagający, niż wynikało to z początkowych założeń. Potwierdził jednak nasze kompetencje w zarządzaniu złożonymi procesami transformacji. Uporządkowaliśmy wiele obszarów działalności, ustabilizowaliśmy funkcjonowanie sieci i stworzyliśmy podstawy do dalszego rozwoju. Nie traktujemy tego jako zakończonego procesu, lecz jako długofalową inwestycję, której efekty będą widoczne w kolejnych latach.
Sklep spożywczy wciąż atrakcyjny dla młodych przedsiębiorców
Na razie fundamentem pozostają dla państwa sieci franczyzowe. Jak dużym wyzwaniem jest dziś dostęp do solidnych franczyzobiorców i w jaki sposób można ich do siebie przekonywać?
To, co wystarczało jeszcze rok temu, przestaje być wystarczające. Elastyczna umowa zapewniająca franczyzobiorcy w miarę szybkie wycofanie się – to za mało. Podobnie jak lepsze warunki zakupowe, merytoryczna pomoc czy finansowe wsparcie w szybkim rozwoju biznesu z kilku do kilkunastu sklepów.
Dlatego idziemy w kierunku jeszcze ściślejszej integracji. Wspólne oprogramowanie – w tym konsumencka aplikacja mobilna – kartoteka towarowa, jednolite standardy, szkolenia. Koordynatorzy franczyzy stają się prawdziwymi doradcami biznesowymi. Jednocześnie ciągle także my uczymy się od naszych franczyzobiorców i przekazujemy tę wiedzę pozostałym partnerom.
Prowadzenie własnego sklepu spożywczego to jeszcze atrakcyjna ścieżka kariery dla młodych?
Zdecydowanie tak, choć dziś wygląda to zupełnie inaczej niż kilkanaście czy dwadzieścia lat temu. Prowadzenie sklepu spożywczego to już nie tylko handel. To przede wszystkim zarządzanie nowoczesnym przedsiębiorstwem: zespołem, kosztami, technologią i relacjami z klientami.
Młodzi przedsiębiorcy oczekują dziś sprawdzonego modelu biznesowego i silnego partnera. Dlatego franczyza staje się naturalnym wyborem. Daje możliwość prowadzenia własnego biznesu przy jednoczesnym wykorzystaniu doświadczenia organizacji, rozpoznawalnej marki, wspólnych zakupów, logistyki i wsparcia marketingowego.
Nie będzie to ścieżka dla każdego, bo handel detaliczny wymaga zaangażowania i konsekwencji. Natomiast osoby przedsiębiorcze, które chcą budować własny biznes, nadal mają w tym sektorze bardzo dobre perspektywy. Sklepy osiedlowe i lokalne pozostają ważnym elementem rynku. Zwłaszcza jeśli odpowiadają na potrzeby mieszkańców i zapewniają wysoką jakość obsługi.
O pracowników w handlu będzie tylko trudniej
A jak z dostępem do pracowników? Handel to jeden z sektorów, w których kluczowy stał się dopływ migrantów, zwłaszcza z Ukrainy.
Dostęp do pracowników pozostaje jednym z największych wyzwań całej branży handlowej. Problem dotyczy zarówno sklepów, jak i centrów dystrybucyjnych czy transportu. Wynika to przede wszystkim z sytuacji demograficznej oraz niskiego poziomu bezrobocia, a nie jest wyłącznie konsekwencją ostatnich wydarzeń geopolitycznych.
Pracownicy z Ukrainy odegrali bardzo ważną rolę w stabilizacji rynku pracy i nadal są istotnym wsparciem dla wielu przedsiębiorstw. Z czasem jednak część z nich wróciła do swojego kraju lub wyjechała do Europy Zachodniej, gdzie warunki finansowe są często bardziej konkurencyjne. Dlatego nie można zakładać, że migracja będzie długoterminowym rozwiązaniem problemów kadrowych.
My od lat stawiamy na stabilne zatrudnienie i długofalowe relacje z pracownikami. Uważamy, że najlepszą odpowiedzią na wyzwania rynku pracy jest połączenie inwestycji w ludzi z inwestycjami w nowe technologie i logistykę. Tylko takie podejście pozwoli utrzymać konkurencyjność w kolejnych latach.
Przez Polskę przelała się ostatnio fala dyskusji o wynagrodzeniach i warunkach pracy w sieciach spożywczych. W ogniu krytyki stanęło Dino.
Nasza branża jest bardzo konkurencyjna. Poszczególne jednostkowo nieduże elementy wpływają na to, czy wynik sklepu finalnie się spina, czy nie. W konsekwencji znaczna część pracowników w handlu zarabia minimalną krajową lub niewiele ponad nią.
Zdajemy sobie sprawę, jak ciężka to praca. Godziny na nogach, przenoszenie dużej ilości ciężkiego towaru, ogromny stres w wyniku obsługi zniecierpliwionych klientów. Często wyładowują oni frustrację na sprzedawcach, bo są akurat najbliżej.
W związku z tym staramy się płacić nieco lepiej niż rynek i zapewniać lepszą atmosferę pracy. Nie jest to proste. Zatrudniamy ponad 7 tys. osób, więc kilkaset złotych podwyżki to dodatkowy koszt rzędu kilku milionów złotych.
Giełda tylko jedną z opcji
Jak wysoko w tych trudnych warunkach rynkowych sięgają pana ambicje?
Ambicji nam nie brakuje, ale zawsze staramy się je opierać na realiach rynkowych. Naszym celem nigdy nie było budowanie skali za wszelką cenę. Znacznie ważniejsze jest tworzenie trwałej wartości dla naszych partnerów handlowych i osiąganie rentownego wzrostu.
Polski rynek handlu spożywczego nadal będzie się konsolidował. Niezależni przedsiębiorcy coraz częściej szukają silnych partnerów, którzy zapewnią im konkurencyjne warunki zakupowe, sprawną logistykę, nowoczesne rozwiązania technologiczne i wsparcie marketingowe. To stwarza przestrzeń do dalszego rozwoju grupy.
Wierzę, że w perspektywie najbliższych lat jesteśmy w stanie konsekwentnie zwiększać zarówno liczbę współpracujących sklepów, jak i wartość obrotów. Potencjał polskiego rynku jest nadal bardzo duży, a naszą ambicją jest umacnianie pozycji w gronie największych organizacji handlowych w kraju.
Wprowadzenie grupy na polską giełdę to jedna z opcji? Dawno temu myślał pan przecież o debiucie na GPW. Biznes o wartości liczonej w setkach milionów złotych mógłby być ciekawą alternatywą dla innych sieci handlowych.
Ta kwestia pojawiała się w różnych okresach rozwoju firmy i nigdy nie mówiłem, że to niemożliwe. Dziś jednak nie postrzegamy wejścia na GPW jako celu samego w sobie. Najważniejsze jest dalsze wzmacnianie pozycji rynkowej, rozwój formatów handlowych oraz tworzenie wartości dla partnerów i klientów.
Rozwijamy grupę na bazie wypracowywanej gotówki i stabilnego finansowania. Taki model zapewnia nam dużą niezależność i możliwość podejmowania długoterminowych decyzji. Nie z perspektywy oczekiwań wobec kolejnych kwartałów.
Spar przejmuje, sam mógł sprzedać się wielokrotnie
Ile ofert przez lata pan odrzucił i co utrzymuje pana na obranym kursie?
Nigdy ich nie liczyłem, ale przez 36 lat było ich naprawdę wiele. Dla mnie zawsze ważniejsze od liczby było to, czy dana decyzja będzie służyła długofalowemu rozwojowi firmy i naszym partnerom handlowym.
Zrealizowaliśmy do tej pory 54 przejęcia. Żadne z nich nie było celem samym w sobie, lecz elementem konsekwentnie realizowanej strategii wzmacniania polskiej grupy kapitałowej. Każdą transakcję poprzedzały szczegółowe analizy i ocena, czy przyniesie ona wartość zarówno naszej organizacji, jak i współpracującym przedsiębiorcom.
Handel nieustannie się zmienia, dlatego trzeba mieć odwagę patrzeć kilka kroków do przodu. Wciąż widzę ogromny potencjał zarówno w dystrybucji, jak i w rozwoju nowoczesnych sieci franczyzowych oraz konsolidacji polskiego handlu. To właśnie możliwość dalszego budowania silnej, niezależnej, polskiej grupy handlowej motywuje mnie najbardziej.
A co z kolejnymi przejęciami w wykonaniu państwa grupy?
Nie tylko ja mam w firmie dużą ambicję. Jeśli w ciągu dwóch lat czy może nawet roku nikogo nie przejmiemy, można by pomyśleć, że coś z nami nie tak. Jesteśmy w sześciu procesach. Mamy duże możliwości finansowe, jednak bezpieczeństwo jest dla nas priorytetem. Nie będziemy kupować nikogo na siłę, jeśli nie będziemy przekonani do warunków.
Mamy do osiągnięcia ambitny cel dojścia do 20 tys. franczyzowych sklepów w 2030 r. Na rynku z kurczącą się liczbą placówek będzie to szczególnie trudne, zwłaszcza przy konkurencji, która nie odpuszcza.
Równolegle będziemy rozwijać własną sieć detaliczną. Na razie ok. 100 sklepów robi obroty rzędu 1 mld zł rocznie. To jeszcze nie jest dużo, ale też już niemało. Sądzę, że w ciągu trzech lat możemy potroić je do 3 mld zł. Dzięki temu wejdziemy do trzeciej dziesiątki sieci w Polsce, później pomyślimy o drugiej, a kiedyś może nawet o pierwszej.
Wykres interaktywny Sukcesja to proces, więc już trwa
Czy trwają przygotowania do sukcesji, jak u większości przedsiębiorców zaczynających w latach 90?
To naturalny etap w rozwoju każdej dojrzałej organizacji. Sukcesja nie jest jednorazowym wydarzeniem, lecz procesem. Powinien być dobrze zaplanowany i rozłożony w czasie. Dotyczy nie tylko kwestii właścicielskich, ale przede wszystkim przekazywania odpowiedzialności, kompetencji i wartości, na których firma została zbudowana.
Grupa Specjał jest dziś zarządzana przez doświadczony zespół menedżerski. Od lat inwestujemy w rozwój kadry i budowanie struktur, które zapewnią firmie stabilność niezależnie od zmian personalnych. To daje poczucie bezpieczeństwa zarówno naszym pracownikom, jak i partnerom biznesowym.
Najważniejsze jest dla mnie, aby firma zachowała swój charakter. Pozostała organizacją opartą na długofalowym myśleniu, partnerskich relacjach i odpowiedzialności za podejmowane decyzje.
Jak długo chciałby pan w takim razie pozostać w roli przedsiębiorcy? Co chciałby pan osiągnąć, by odnieść pełną satysfakcję? Może umiędzynarodowienie biznesu to jeden z takich potencjalnych celów?
Dopóki mam energię i mogę wnosić wartość, chcę aktywnie uczestniczyć w jej rozwoju. Nie stawiam sobie celu w postaci konkretnej daty zakończenia aktywności zawodowej. Znacznie ważniejsze jest to, aby grupa pozostawała nowoczesna, konkurencyjna i stabilna.
Zawsze analizujemy nowe możliwości rozwoju. Polski rynek nadal daje duży potencjał wzrostu, ale nie wykluczamy projektów o międzynarodowym charakterze. O ile będą zgodne ze strategią i będą wnosiły wartość dla całej grupy.
Największą satysfakcję daje mi świadomość, że udało się zbudować silną polską firmę, która od ponad trzech dekad rozwija się, inwestuje i skutecznie konkuruje z największymi graczami na rynku. Jeżeli kolejne pokolenie będzie mogło ten dorobek rozwijać, uznam to za największy sukces.
Główne wnioski
- Ponad trzy dekady drogi na szczyt. Krzysztof Tokarz zaczął jako przedsiębiorca w 1990 r. od 18-metrowego sklepu spożywczego we własnym domu w Rzeszowie. Po kilku latach zaczął rozwijać sieć hurtowni patronackich, a następnie rozszerzył grupę m.in. o sieci franczyzowe i własne placówki. W tym zdywersyfikowanym modelu Grupa Kapitałowa Specjał działa do dzisiaj. W 2026 r. prześcignęła pod względem liczby zrzeszanych sklepów franczyzowych Eurocash, dotychczasowego lidera.
- Spar jednym z motorów wzrostu. Grupa zamierza znacznie zwiększyć skalę własnej sieci detalicznej. W ciągu trzech lat może potroić jej obroty do 3 mld zł, co zapewniłoby jej miejsce w trzeciej dziesiątce spożywczych firm handlowych w Polsce. Fundamentem w tym zakresie jest dla niej Spar, którego rozwija w naszym kraju od początku 2025 r. – Bardzo wielu doradców odradzało nam tę transakcję. Przestrzegali, że się na niej wyłożymy. To tylko nas mobilizowało, by jeszcze dokładniej zaudytować spółkę – przyznaje Krzysztof Tokarz.
- Jakie podejście do biznesu zapewnia sukces? Przedsiębiorca podkreśla, że choć „czuje”, czy dany biznes jest perspektywiczny, czy nie, to żadnej decyzji nie podejmuje na bazie emocji. Ceni sobie zdanie zaufanych pracowników. – U nas można, a nawet trzeba sprzeczać się z prezesem, wykazując swoje racje. Bardzo pozytywnie to postrzegam – mówi Krzysztof Tokarz. Nie chce w firmie gwiazd, które kierują całą uwagę na siebie. Uważa, że grono menedżerów ciągnących firmę w różne kierunki to najgorsze, co może się jej przytrafić.
