Praca cztery dni w tygodniu albo sześć godzin dziennie za tę samą pensję. Jak to się sprawdza za granicą i w Polsce

Kto nie chciałby pracować mniej za taką samą pensję? Czterodniowy tydzień albo sześciogodzinny dzień pracy rozpalają wyobraźnię pracowników, ale irytują część pracodawców.

– Warto pracować mądrzej, a nie więcej. Jest to obecnie możliwe dzięki technologii. Ludzie lubią pracować, praca ich definiuje i to jest prawdziwe nie tylko dla starszych pokoleń. Nie obawiajmy się więc dyskusji na temat modelów pracy. Budzą emocje, ale trzeba spojrzeć na to biznesowo. Nowe modele są korzystne nie tylko dla pracowników, ale też menadżerów – mówi Tina Sobocińska, strategiczny doradca z HR4future.

Jak to robią w Wielkiej Brytanii i Portugalii

Twierdzi, że nie zamierza nikogo przekonywać. Chce przekazać, co już wiadomo o elastycznej pracy i czy to rozwiązanie dla każdej firmy, każdego menadżera i każdego pracownika.

– W Wielkiej Brytanii mierzenie efektów testów rynkowych rozpoczął trzy lata temu profesor Brendan Burchell z Uniwersytetu Cambridge. Badania przeprowadzono na 60 firmach. Wynika z nich, że skrócenie czasu pracy podniosło produktywność, spowodowało spadek liczby dni chorobowych o 65 proc. i spadek odejść pracowników o 57 proc. – mówi Tina Sobocińska.

W Portugalii podobne testy zostały przeprowadzone z inicjatywy rządu, który szukał rozwiązania dla kryzysu na rynku pracy.

– Przeprowadziła je Rita Fontinha z Henley Business School. Od 2019 r. bada czterodniowy tydzień pracy pod patronatem rządu portugalskiego. Przeprowadzono je wśród 41 testowanych firm, w tym świadczących usługi medyczne, z branży nieruchomości i detalicznej. Dostęp do pracowników zwiększył się o 70 proc., a koszty spadły o 70 proc. – mówi ekspertka HR.

Co się da, czego się nie da

Obala kilka mitów.

– Jeden z nich to stwierdzenie, że tylko pracownicy oczekują elastycznego modelu pracy. Jeszcze tego nie wiemy. Wielu przedsiębiorców twierdzi, że w ich firmie nie da się skrócić tygodnia pracy. Okazuje się, że firmy, które go wprowadziły, nie narzekają na przepracowanie zespołu, który ma mniej czasu na wykonanie tych samych zadań. Bardzo dużo zależy od sposobu wprowadzania zmian, liderów, włączenia w zmiany pracowników, kultury pracy i zaufania. Przeciwnicy elastycznego modelu twierdzą, że wprowadzenie go jest nieopłacalne, bo przecież wynagrodzenia pozostają bez zmian. Badania w Wielkiej Brytanii i Portugalii pokazały, że to się jednak opłaci ze względu na mniejszą rotację i większe zadowolenie klientów. Pracownicy są efektywniejsi, firma nie traci innowacyjności, a zyskuje zaangażowanie zespołu – twierdzi Tina Sobocińska.

Zaznacza jednak, że nikt nie narzuca elastycznych rozwiązań.

– Żaden kraj nie deklaruje, że będzie to masowe rozwiązanie narzucane pracodawcom. Pokazujemy sześcio- czy siedmiogodzinny dzień pracy oraz czterodniowy tydzień pracy, bo potrzebny jest cały wachlarz możliwości – mówi ekspertka.

Zdaniem eksperta

Elastyczne modele tak, ale nie dziś

Jestem zwolennikiem testowania i wdrażania elastycznych modeli pracy, bo zwłaszcza pokolenie Z ich oczekuje. Musimy się jednak sporo nauczyć – i pracodawcy, i pracownicy. Elastyczności jest za mało w stosunkach pracy w Polsce, tymczasem może ona być korzystna dla organizacji pracy przez pracodawców, ale także atrakcyjna dla pracowników. Możliwości zastosowania różnych form elastyczności jest bardzo dużo, ale warto zacząć nawet od tych najprostszych. Praca w niepełnym wymiarze godzin słabo rozwija się w Polsce, a umiejętność zarządzania elastycznością jest ważna także ze względu na niewykorzystany potencjał pracy kobiet, młodzieży, ale też osób z niepełnosprawnościami czy osób starszych. Jak namówić kobiety do wcześniejszego powrotu do pracy po urodzeniu dziecka i łączenia pracy zawodowej z życiem prywatnym? Dobrą praktyką jest model holenderski, w którym państwo bierze część odpowiedzialności za aktywność zawodową kobiet wracających do pracy, gwarantując pełne ubezpieczenie nawet przy pracy w częściowym wymiarze.
Innym przykładem zarządzania elastycznością  są popandemiczne doświadczenia związane z pracą zdalną, które pokazały, że firmy miały problem z pogarszającą się  produktywnością. Nie oznacza to jednak, że powinniśmy się zniechęcać, tylko testować i rozwijać. Menedżerowie powinni pracować nad poprawą produktywności i jednoczesną poprawą warunków pracy pracowników. Pracownicy oczekują lepszych warunków pracy, a  pracodawcy powinni myśleć, jak to osiągnąć. Muszą to zrobić, inaczej pracownicy nie będą skłonni do podejmowania pracy i nie będą w takich  firmach zostawali na stałe. Jest to szczególnie istotne w Polsce, której zasoby pracy cały czas się kurczą i pracodawcy muszą zabiegać o pracowników .
Jestem jednak przeciwnikiem odgórnych i powszechnych regulacji w Kodeksie pracy o wprowadzeniu np. czterodniowego tygodnia pracy czy innych form elastyczności. Przecież te rozwiązania mogą być wprowadzane decyzją pracodawcy i pracowników uregulowaną w zakładowych źródłach prawa. Takie decyzje podejmowane na poziomie zakładowym są lepsze od odgórnych, narzucanych rozwiązań ustawowych. Przykłady takich nieprzemyślanych rozwiązań  mamy w Europie. W ostatniej dekadzie XX  w. Francja wprowadziła 35-godzinny tydzień pracy i przez pięć lat francuska gospodarka miała problemy z kosztami i konkurencyjnością gospodarki. Nie powtarzajmy takich  błędów. Testujmy nowe modele, ale trzeba się poruszać w pewnych realiach. Jeśli chirurgicznie skrócimy tydzień pracy do 32 godzin, to czy pracownik odrobi brakujące osiem godzin zwiększoną produktywnością? Jeśli nie, odbije się to na konkurencyjności firm, a dalej kłopotach z utrzymaniem się na rynku i trwałości zatrudnienia pracowników.
Czterodniowy tydzień pracy, który nie zagraża produktywności, jest dobrym rozwiązaniem, ale dla firm, w których produktywność zależy wyłącznie od nakładu pracy i wydajności pojedynczego pracownika. Tam, gdzie mamy do czynienia z przemysłem, liniami technologicznymi i systemem zmianowym, jest to wciąż trudne. Będzie możliwe, gdy linie technologiczne będą mocniej wspierane przez roboty, a zapotrzebowanie na pracę  będzie się zmniejszać. Otworzy to zresztą inną dyskusję o potrzebie nowego zarządzania zasobami pracy, o re- i up-skillingu, o problemach związanych z zagospodarowaniem czasu wolnego itd.
W Polsce w ostatnich latach konkurencyjność rynku pracy została mocno nadwyrężona i dopiero w tym roku jest szansa, że rynek pracy wraz z gospodarką odbije. Koszty, przede wszystkim energii, przy rosnących kosztach pracy i spadających zamówieniach spowodowały, że w latach 2023 i 2024  zatrudnienie spadło. Niewiele, bo o 0,5 pp., ale jednak spadło. Część firm przeprowadziła restrukturyzacje, pojawiły się też decyzje o delokalizacji. Miejmy nadzieję, że ten rok okaże się przełomowy w pozytywnym sensie. To będzie dobry czas do przygotowania na nowe formy organizacji pracy. Dla przykładu: od 15 lat namawiam związki zawodowe do dyskusji nad nowym modelem systemu czasu pracy  z wykorzystaniem kont czasu pracy lub/i tzw.  wynagrodzeń odroczonych. Umożliwiają one rozliczanie czasu pracy między miesiącami czy nawet latami. W niektórych okresach pracownik może pracować więcej, w innych, np. gorszej koniunktury, mniej. A bilans nadpracowanych lub niedopracowanych godzin jest lokowany na indywidualnych kontach pracownika. W Niemczech dzięki takim kontom pracownicy mogli przejść na emeryturę nawet dwa lata wcześniej. W Polsce w 2023 r. wiele firm miało problemy z przestojami i takie rozwiązanie byłoby idealne, aby zyskiwali i pracodawcy i pracownicy.

Prof. dr hab. Jacek Męcina

doradca Zarządu Konfederacji Lewiatan, Uniwersytet Warszawski

Jak się pracuje w Polsce

Modele są różne. Czterodniowy tydzień pracy w niektórych firmach oznacza, że ten sam dzień jest wolny, a w innych dzień wolny jest rotacyjny. W niektórych przypadkach dzień wolny wypada raz na dwa tygodnie. Cztery dni pracują np. osoby zatrudnione w polskiej spółce Nozbe, brytyjskiej IMD Corporate, niemieckiej Tektik Consulting czy portugalskiej Crioestimal. Sześć godzin dziennie pracuje się w polskim oddziale firmy Tradedoubler, a siedem – w Radiu Kolor. Nie wszystkie modele się przyjmują. Czterodniowy tydzień pracy testowała A4Bee, polska firma technologiczna. Nie wprowadziła go jednak i stosuje inne elastyczne rozwiązania.

– To, czy krótszy tydzień pracy się w firmie sprawdzi, czy nie, zależy przede wszystkim od tego, czy jesteśmy świadomi przyczyn i motywacji stojących za wdrażaniem tego rodzaju modelu pracy. Czy wdrażamy krótszy tydzień pracy, bo jest to modne? Czy chcemy w ten sposób rozwiązać jakiś konkretny problem, z którym boryka się firma? W A4bee po kilkumiesięcznym badaniu okazało się, że pracownicy nie chcą pracować krócej, ale chcą pracować inaczej. Wyzwaniem jest dla nich ilość interakcji i rozpraszaczy w ciągu przeciętnego dnia pracy. Negatywnie wpływa to na ich efektywność, motywację i samopoczucie. Pracownicy wskazali też, że potrzebują czasu na rozwój własny. Dlatego zamiast krótszego dnia pracy wprowadzono dwa dni z tzw. focus time. To dni bez spotkań, w których pracownik nie musi sprawdzać maila i obsługiwać komunikacji na komunikatorach i służbowych kanałach. Firma wzmocniła procesy związane z rozwojem pracowników. Powstały plany, które są regularnie przeglądane, każdy ma określoną liczbę godzin w miesiącu, które przeznacza na rozwój, a osoby, które z tego czasu korzystają, są promowane – mówi Karolina Marzantowicz, prezeska i założycielka Harbor 4 Growth, która była właścicielką i członkiem zarządu A4Bee w trakcie badań.  

Przyznaje, że nie wiadomo, czy takie rozwiązanie jest dobre dla innych firm.

– Może tak, może nie. Dopóki nie sprawdzimy, co jest realnym problemem dla pracowników i kadry zarządzającej, ciężko rekomendować konkretne rozwiązania – mówi Karolina Marzantowicz.

W tej firmie pracuje się sześć godzin dziennie

Jest za to w Polsce firma, która poszła o krok dalej. To zatrudniający nieco ponad sto osób polski oddział Tradedoublera, firmy wspierającej e-commerce. Założył ją w 1999 r. m.in. Martin Lorentzon, który współtworzył Spotify’a.

– Mamy złożony model elastycznej pracy. Pracujemy sześć godzin dziennie. Staramy się przy tym, by w godzinach 10-14 zawsze być w biurze lub dostępnym online. Dlatego staramy się nie organizować spotkań zewnętrznych przed 10 i po 15. Każdy sam decyduje, na którą godzinę przychodzi i o której wychodzi. Nie kontrolujemy, kto, ile i jak pracuje. Staramy się budować kulturę odpowiedzialności. Liczą się efekty – podkreśla Łukasz Szymula, dyrektor generalny Tradedoubler na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią.

Wszyscy pracownicy, około stu osób, są zatrudnieni na umowę o pracę. Mają jednak zwiększoną pulę płatnych dni urlopowych. Dodatkowy dzień przysługuje osobom zatrudnionym krócej niż cztery lata, pracujący 4-7 lat mają trzy dodatkowe dni, a po siedmiu latach – pięć dni roboczych. To nie wszystko.

– Oferujemy urlop regeneracyjny, jak nazwaliśmy po polsku popularny w USA sabbatical. Po czterech latach pracy można wziąć miesiąc urlopu regeneracyjnego, podczas którego otrzymuje się 60 proc. wynagrodzenia. Po pięciu latach są to dwa miesiące i 70 proc. pensji, po siedmiu latach trzy miesiące i 70 proc. pensji, a po 10 – cztery miesiące urlopu płatnego z 80 proc. pensji. 10 osób już skorzystało z tego urlopu, kolejne złożyły wnioski i wezmą go w przyszłym roku. To projekt społeczny – żeby dostać ten urlop, trzeba uzyskać zgodę członków swojego zespołu, którzy będą tę osobę zastępować i przejmą jej obowiązki – mówi dyrektor generalny Tradedoublera w Polsce i regionie CEE.

Wyprzedzili swoje czasy

Zespoły mają dużą autonomię. Nie tylko decydują, kto dostanie urlop regeneracyjny, ale także, jak często spotykają się w biurze. Rozrzut jest duży: od trzech dni w tygodniu przez jeden dzień na tydzień po raz na dwa tygodnie.

– Oddałem te decyzje zespołom. Pracownicy są na różnych etapach życia, czego innego potrzebują. Lepiej, jeśli jest to ustalane na poziomie zespołu, a nie całej firmy. A ja mogę dzięki temu uprawiać leniwe przywództwo – żartuje Łukasz Szymula.

Rozwiązania w polskim oddziale Tradedoublera nawet dziś są innowacyjne, tymczasem sześciogodzinny dzień pracy został w nim wprowadzony w… 2019 r. Wydłużone urlopy wypoczynkowe pojawiły się w 2020 r.

– W 2022 r., kiedy po zakończeniu pandemii rozpoczęła się dyskusja o powrocie do biur, zdecydowałem, że w ogóle nie będziemy regulować tej kwestii. Również dwa lata temu wprowadziliśmy urlop regeneracyjny – mówi menedżer.

Efekty?

– Od 2019 r. rosną przychody i EBITDA, przez cztery lata mieliśmy zerową rotację, dopiero w ubiegłym roku jedna osoba odeszła z firmy, rośnie indeks zaangażowania pracowników, wskaźnik polecenia pracodawcy oraz wskaźnik polecenia naszej firmy przez klientów i partnerów biznesowych, a w ostatnich czterech latach liczba dni chorobowych spadła o 51 proc. Mam twarde wyniki biznesowe plus poczucie, że budujemy kulturę odpowiedzialności – podkreśla Łukasz Szymula.

W porównaniu z innymi biurami Tradedoublera w regionie poziom zaangażowania jest wyraźnie wyższy.

Badanie, dyskusja, wdrożenie

Zmiany podejścia do czasu pracy czekają jednak większość firm.

– Przeżyliśmy już kilka zmian modelu pracy. W latach osiemdziesiątych wprowadzono w Polsce pięciodniowy tydzień pracy. W pandemii ponad 80 proc. pracowników biurowych pracowało zdalnie w porównaniu z 20 proc. przed wybuchem COVID-19, jak wynika z danych Boston Consulting Group. Dzisiaj w wielu firmach praca hybrydowa jest standardem. Po pandemii okazało się, że elastyczność związana z pracą hybrydową jest możliwa także w przypadku pracowników produkcyjnych. Można elastycznie planować grafiki, włączyć w to pracowników, a stąd już krok do samodzielnie organizujących się zespołów, które zyskują więcej kompetencji, autonomii i mają wpływ na realizację celów – zaznacza Tina Sobocińska.

Uważa, że rozważenie elastycznego modelu pracy to dziś najlepsze rozwiązanie dla pracodawców. W każdej firmie może to jednak oznaczać inne podejście, w tym rozpoczynanie pracy w szerokim przedziale czasowym.

– Warto dyskutować w każdej firmie, jak zoptymalizować obecne standardy pracy, począwszy od efektywności spotkań, a skończywszy na obustronnym zaufaniu w pracy na odległość. Dziś są menadżerowie, którzy kwestionują pracę zdalną czy nawet hybrydową i chcą powrotu do przeszłości. Są też tacy, którzy poszli krok do przodu i wdrożyli elastyczne modele. Możemy się od nich bardzo wiele nauczyć. Przy innowacyjnym podejściu i zwiększeniu automatyzacji jesteśmy w stanie zwiększyć efektywność, jednocześnie pracując krócej. Ważnym aspektem w skali makro jest kryzys demograficzny w Polsce oraz nowe priorytety życiowe, jak czas na relacje czy zdrowie, na które styl pracy ma znaczący wpływ. Pytanie – czy i kiedy będziemy gotowi na pracę zgodnie z zasadą „work smarter not harder” – mówi organizatorka WORKsHOW2025.

Pokazanie wyników testów, motywacji pracodawców oraz głosy ekspertów to pierwszy etap.

– W Polsce możemy na wzór Wielkiej Brytanii i Portugalii stworzyć platformę z ekspertami i akademią, zbudować metodologię, przeszkolić i zapewnić konsultacje firmom, które zgłosiłyby się do dobrowolnych testów. Patronem przedsięwzięcia mógłby być rząd, podobnie jak w Portugalii – uważa Tina Sobocińska.

Jej zdaniem warto w Polsce przeprowadzić zakrojone na szeroką skalę testy.

– Gdyby do takiego eksperymentu przystąpiło 40-50 firm z różnych branż i różnej wielkości, mielibyśmy odpowiednią skalę do mierzenia efektów, a przy okazji możliwość skorzystania z lekcji rynkowych Wielkiej Brytanii i Portugalii – zauważa Tina Sobocińska.

Zdaniem eksperta

Dyskusja ważniejsza od ekspertyz

Inicjatywa zlecania badań dotyczących skrócenia czasu pracy należy do Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. Ministerstwo może je sfinansować z Rządowego Programu Poprawy Bezpieczeństwa i Warunków Pracy, którego budżet w latach 2023-25 wyniósł 108 mln zł, a nadchodzący siódmy etap też z pewnością przekroczy kwotę 100 mln zł. Badania te realizuje Centralny Instytut Ochrony Pracy we współpracy m.in. z Instytutem Medycyny Pracy. Ministerstwo może zlecać badania zewnętrznym firmom, ale w mojej ocenie wydaje się to bezcelowe, ponieważ można takie badania wykonać w ramach wspomnianego rządowego programu. Uprzedzę zarzuty o to, że wynik badań będzie taki, jakiego sobie zażyczy pani minister – eksperci CIOP i IMP są poważnymi naukowcami publikującymi w międzynarodowych czasopismach i nie naraziliby na szwank swojej reputacji dla zysku politycznego, mamy zatem gwarancję i pewność, że analiza będzie fachowa i uczciwa.

Nawet bez badań czujemy, że skrócony czas pracy oznacza mniejsze zmęczenie pracowników. Na pewno wpłynie pozytywnie na zdrowie Polaków, których trapi m.in. bezsenność. Departament analiz ekonomicznych w MPiPS sprawdza natomiast, czy skrócenie czasu pracy nie doprowadzi do utraty konkurencyjności przez polską gospodarkę. Wskazują na to pracodawcy, z którymi się spotykałem, ich opór przed tą zmianą jest bardzo silny. Wszyscy specjaliści od sztucznej inteligencji przewidują jednak, że pracy będzie w przyszłości mniej, pytanie tylko, kiedy to nastąpi.

Niezależnie od tego, co nastąpi, trzeba dyskutować i głośno o tym mówić. Dialog społeczny może być nawet ważniejszy niż ekspertyzy. Należy wysłuchać argumentów wszystkich stron i przegadać sprawę w Radzie Dialogu Społecznego, być może pracodawcy mogliby eksperymentalnie wprowadzić jakieś rozwiązania. Najważniejsze to osiągnąć porozumienie z pracodawcami.

Marcin Stanecki

Główny Inspektor Pracy

Główne wnioski

1. Brytyjskie i portugalskie badania skróconego czasu pracy dowodzą, że rozwiązanie przynosi korzyści finansowe. Rozpoczęte trzy lata temu badania prof. Brendana Burchella z Uniwersytetu Cambridge przeprowadzone na 60 firmach wykazały, że skrócenie czasu pracy podniosło produktywność, spowodowało spadek liczby dni chorobowych o 65 proc. i zmniejszenie odejść pracowników o 57 proc. Badania przeprowadzone przez Ritę Fontinhę z Henley Business School wśród 41 firm, w tym świadczących usługi medyczne, z branży nieruchomości i detalicznej, wykazały, że ich dostęp do pracowników zwiększył się o 70 proc., a koszty spadły o 70 proc.
2. Firma technologiczna A4bee po kilkumiesięcznych testach uznała, że pracownicy nie chcą pracować krócej, lecz inaczej. Wyzwaniem jest dla nich ilość interakcji i rozpraszaczy w ciągu przeciętnego dnia pracy. Wskazali też, że potrzebują czasu na rozwój własny. Dlatego zamiast krótszego dnia pracy wprowadzono dwa dni z tzw. focus time – bez spotkań, w których pracownik nie musi sprawdzać maila i obsługiwać komunikacji na komunikatorach i służbowych kanałach.
3. W polskim oddziale firmy Tradedoubler obowiązuje sześciogodzinny dzień pracy, przysługuje dłuższy od standardowego urlop, a nawet kilkumiesięczny urlop regeneracyjny (częściowo płatny). Od 2019 r. rosną przychody i EBITDA, przez cztery lata firma miała zerową rotację, dopiero w ubiegłym roku jedna osoba odeszła (z ponad stu pracowników), rośnie indeks zaangażowania pracowników, wskaźnik polecenia pracodawcy oraz wskaźnik polecenia firmy przez klientów i partnerów biznesowych, a w ostatnich czterech latach liczba dni chorobowych spadła o 51 proc. W porównaniu z innymi biurami Tradedoublera w regionie poziom zaangażowania jest wyraźnie wyższy.