AI przyspiesza. Lider musi nadążyć

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

AI może przyspieszać procesy, automatyzować rutynę i uwalniać czas pracowników, ale jednocześnie zmienia zasady zarządzania zespołami. Coraz większego znaczenia nabierają zaufanie, bezpieczeństwo danych, edukacja pracowników i umiejętność przeprowadzania ich przez technologiczną zmianę.

O tym, jak w praktyce zmienia się rola lidera, rozmawiali przedstawiciele biznesu i administracji podczas panelu „Rola przywództwa w erze cyfrowej transformacji. Jak zarządzać zespołem między kontrolą a zaufaniem”, zorganizowanego w ramach XXXV Forum Ekonomicznego w Karpaczu.

Zaufanie staje się podstawą

Pierwsze napięcie pojawia się tam, gdzie od lat ścierają się dwie potrzeby: kontrola i autonomia pracownika. AI tylko ten konflikt wzmacnia. 

Pracownik może dziś wykonać zadanie znacznie szybciej niż jeszcze kilka lat temu, a przełożony nie zawsze wie, z jakich narzędzi korzystał. Coraz mniej sensu ma więc rozliczanie pracy wyłącznie przez czas spędzony przy komputerze.

– Jestem zwolennikiem obdarzania zespołu zaufaniem. Kluczowe jest skuteczne wykonanie zadań, a nie nadmierny nadzór. Dziś myślenie wyłącznie kategoriami kontroli to prosta droga do zdławienia zaangażowania pracowników – mówił w trakcie panelu Andrzej Kozłowski, prezes zarządu Nowej Ery.

W dużych organizacjach całkowita rezygnacja z procedur nie jest jednak możliwa. Centralny Ośrodek Informatyki zatrudnia około 1800 osób i odpowiada za systemy oraz usługi ważne dla funkcjonowania państwa. W takim środowisku procesy mają nie tylko porządkować pracę, ale również zapewniać odpowiedzialne wydawanie publicznych pieniędzy i realizację zadań.

– Nie ma takiej odpowiedzi, że wybieramy jedno z dwóch: albo kontrolę, albo zaufanie. Procedury i procesy są niezbędne, żebyśmy działali efektywnie. Takiej organizacji nie da się jednak prowadzić bez zaufania do pracowników – podkreślał Radosław Maćkiewicz, dyrektor generalny Centralnego Ośrodka Informatyki.

Kontrola jako zabezpieczenie, nie cel

Cyfrowe środowisko pracy powoduje, że organizacje muszą pozostawić sobie możliwość sprawdzenia, co dzieje się z ich zasobami. Dotyczy to zwłaszcza pracy hybrydowej, systemów przetwarzających wrażliwe dane oraz sytuacji związanych z bezpieczeństwem. Sama możliwość kontroli nie musi jednak oznaczać nieustannego nadzoru.

– Muszę mieć narzędzia kontroli i możliwość sprawdzenia, co w danym momencie robi pracownik. Ale to nie oznacza, że będę z tej możliwości cały czas korzystał. Zaufanie jest potrzebne, a jednocześnie organizacja nie może być ślepa i nie kontrolować własnych zasobów – mówił Sebastian Strawa, dyrektor Biura Bezpieczeństwa, Kontroli i Nadzoru w Ministerstwie Cyfryzacji.

To właśnie bezpieczeństwo staje się jednym z najważniejszych problemów związanych z upowszechnieniem generatywnej AI. Narzędzia pojawiły się w codziennej pracy szybciej niż firmowe regulaminy. Jeżeli pracodawca nie zapewnia własnych, bezpiecznych rozwiązań, pracownicy mogą sięgać po prywatne konta i publicznie dostępne modele.

Wtedy ryzyko nie dotyczy już jakości odpowiedzi wygenerowanej przez algorytm. Chodzi również o dane osobowe, tajemnice przedsiębiorstwa, wewnętrzną dokumentację czy informacje dotyczące klientów. Zakaz korzystania z AI może być przy tym pozornym rozwiązaniem, ponieważ organizacja traci wówczas wiedzę o tym, z jakich narzędzi rzeczywiście korzystają ludzie.

Shadow AI już działa w firmach

Zjawisko nieformalnego wykorzystywania sztucznej inteligencji określane jest jako shadow AI. Przypomina wcześniejszy problem shadow IT, kiedy pracownicy instalowali lub wykorzystywali aplikacje poza wiedzą działów technologicznych. Dziś skala może być większa, bo dostęp do modeli generatywnych wymaga często jedynie prywatnego konta.

Zamiast budować nieskuteczne zakazy, musimy dać pracownikom właściwe środowisko pracy i oprzeć bezpieczeństwo na zaufaniu oraz uświadamianiu ryzyka, jakie wiąże się z AI.

Dla liderów oznacza to zmianę podejścia. Zamiast zakładać, że pracownicy nie korzystają z AI, organizacje powinny przygotować środowisko, w którym mogą robić to bezpiecznie. Obejmuje to licencjonowane narzędzia, polityki dotyczące danych i szkolenia pokazujące, czego nie wolno wprowadzać do zewnętrznych modeli.

– Zjawisko shadow AI rzadko wynika ze złych intencji – ludzie po prostu szukają sposobu wykonania swojej pracy szybciej i efektywniej. Im sprawniej dostarczymy im bezpieczne, korporacyjne licencje, tym skuteczniej zminimalizujemy ryzyko wycieku poufnych danych do niesprawdzonych narzędzi. Jednak stuprocentowa kontrola w świecie generatywnej sztucznej inteligencji to iluzja. Zamiast budować nieskuteczne zakazy, musimy dać pracownikom właściwe środowisko pracy i oprzeć bezpieczeństwo na zaufaniu oraz uświadamianiu ryzyka, jakie wiąże się z AI – podkreślił Andrzej Kozłowski.

Podobny model funkcjonuje już w IKEA. Pracownicy biurowi mają dostęp do licencjonowanych rozwiązań i są szkoleni z zasad ich wykorzystania. Celem nie jest jedynie szybsze wykonywanie tych samych zadań. Organizacja chce odzyskiwać czas, który można przeznaczać na bardziej wymagające projekty.

– Korzystamy z wersji licencjonowanych i zostaliśmy przeszkoleni, jak należy z tych narzędzi korzystać. Założenie jest takie, żeby uwolnić czas na bardziej ambitne projekty i lepiej dysponować swoim harmonogramem – relacjonowała Aleksandra Reduch, menadżerka ds. relacji publicznych w IKEA Retail.

Technologia przesuwa pracę w inne miejsca

Automatyzacja nie zawsze oznacza likwidację stanowiska. Częściej najpierw przejmuje pojedyncze czynności, przez co zmienia się zakres odpowiedzialności pracownika. W handlu widoczne jest to już w obsłudze zamówień, płatności czy procesów logistycznych. Z kolei w administracji i pracy biurowej podobną rolę zaczynają pełnić narzędzia generatywne.

W IKEA około 40 proc. zamówień jest obecnie dokonywanych za pośrednictwem aplikacji i cyfrowych kiosków. Dzięki temu część osób może zostać przesunięta do zadań wymagających większego kontaktu z klientem i specjalistycznej wiedzy.

– Osoby, które do tej pory zajmowały się zamówieniami, możemy przekierować do ciekawszej, bardziej wartościowej pracy, na przykład do planowania kuchni czy systemów PAX. Nowe technologie pozwalają nam lepiej zagospodarować pracę ludzi – wskazała Aleksandra Reduch.

Inaczej wygląda zastosowanie technologii w firmie zajmującej się rekrutacją pracowników z zagranicy. Tam skala operacji powoduje, że cyfryzacja pomaga nie tylko w wyszukiwaniu kandydatów. Ułatwia również tłumaczenie dokumentów, prowadzenie szkoleń, przekazywanie zasad obowiązujących w Polsce i ograniczanie błędów w procesach administracyjnych.

– Weryfikujemy pracowników i pomagamy im zrozumieć warunki pracy w Polsce. Wykorzystujemy platformy szkoleniowe, gotowe nagrania i prezentacje pokazujące, czym będą się zajmowali. Bez takich narzędzi byłoby to bardzo trudne – dzieliła się swoimi doświadczeniami Justyna Gnutek-Chudy, wiceprezes zarządu Smart Work Group.

Lider coraz mniej przypomina kontrolera

Im więcej rutynowych czynności przejmują systemy, tym mniejszą wartość wnosi menedżer, którego rola ogranicza się do sprawdzania wykonania zadań. Rośnie za to znaczenie kompetencji miękkich, budowania relacji i rozpoznawania potencjału ludzi. Technologia może dostarczyć dane, ale nie przejmie całego kontekstu funkcjonowania zespołu.

Zmienia się również sposób, w jaki lider powinien budować swoją pozycję. Wiedza ekspercka pozostaje istotna, lecz pracownicy mają coraz łatwiejszy dostęp do informacji i narzędzi wspierających analizę. Menedżer musi więc częściej tworzyć warunki do działania, niż dostarczać gotowe odpowiedzi.

– Współczesny lider staje się w dużym stopniu facylitatorem. Ułatwia życie pracownikom. Zmieniają się oczekiwania wobec lidera i powinien on w większym stopniu opiekować się zespołem, niż nim zarządzać – mówił w Karpaczu Sebastian Strawa.

Ta zmiana jest szczególnie istotna dla osób, które słabiej odnajdują się w nowych technologiach. W jednym zespole mogą pracować entuzjaści AI, używający jej każdego dnia, oraz osoby, które jeszcze nie korzystały z modeli generatywnych. Pozostawienie tej różnicy samej sobie może szybko przełożyć się na nierówność kompetencji.

– Lider się zmienia i to właśnie on będzie przewodził tej zmianie. Jeżeli jest przygotowany, wykorzysta nowe możliwości, wskaże pracownikom drogę i będzie wyznaczał kierunki. Rola lidera się zmienia, ale lider nie zostanie po prostu zastąpiony – przekonywała Justyna Gnutek-Chudy.

Nie wszystko warto oddać algorytmowi

Granica wykorzystania AI staje się szczególnie ważna tam, gdzie decyzje dotyczą bezpośrednio człowieka. Narzędzia mogą porządkować dane o wynikach, wskazywać zależności i wspierać przygotowanie oceny. Znacznie bardziej kontrowersyjne byłoby jednak całkowite przekazanie algorytmowi decyzji o pracowniku.

W COI ocena okresowa ma być jedynie jednym z elementów relacji między przełożonym a członkiem zespołu. Ważniejszy jest regularny feedback i wiedza o tym, w jakim kierunku dana osoba chce się rozwijać. Przy pracy zdalnej staje się to trudniejsze, ponieważ część informacji ginie podczas komunikacji prowadzonej przez ekran.

– Kontakt interpersonalny jest niezbędny w ocenie pracowników. Feedback powinien być na bieżąco i powinien być codziennością, a nie czymś, co robimy raz do roku i jeszcze robimy to w sposób automatyczny – stwierdził Radosław Maćkiewicz.

Podobna granica pojawia się przy rozmowach pracowniczych. AI może zasugerować pytania, przygotować scenariusz spotkania czy pomóc menedżerowi uporządkować argumenty. Nie każdy lider będzie jednak chciał korzystać z takiego wsparcia, zwłaszcza gdy rozmowa dotyczy trudnych, osobistych spraw.

Najpierw edukacja, potem automatyzacja

Technologia zmienia zadania szybciej niż nazwy stanowisk. Dlatego jedną z podstawowych odpowiedzialności lidera staje się przygotowanie ludzi do pracy w nowym środowisku. Sam zakup narzędzia nie wystarczy, jeżeli pracownik nie rozumie, co może dzięki niemu zrobić i jakie ryzyko wiąże się z jego użyciem.

Dotyczy to zarówno osób pracujących bezpośrednio z klientem, jak i specjalistów administracyjnych czy programistów. Szkolenia powinny obejmować nie tylko obsługę konkretnych aplikacji, lecz także ochronę informacji, krytyczną ocenę odpowiedzi generowanych przez modele oraz świadomość ich ograniczeń.

W praktyce rola lidera może więc przesuwać się od wydawania poleceń do budowania środowiska bezpiecznego eksperymentowania. Nie każdy pomysł zakończy się sukcesem, ale organizacja bez przestrzeni na testowanie nowych rozwiązań może szybko przegrać z konkurentami, którzy uczą się szybciej.

Jednocześnie uczciwa komunikacja nie powinna sprowadzać się do zapewniania pracowników, że nic się nie zmieni. Niektóre czynności znikną, inne zostaną zautomatyzowane, a część stanowisk będzie wymagała nowych kompetencji. Zadaniem lidera jest przygotowanie zespołu na ten proces, a nie zaprzeczanie jego istnieniu.

W branży edukacyjnej pytanie o odpowiedzialność ma jeszcze jeden wymiar. Nowa Era pracuje nad rozwiązaniami wykorzystującymi AI dla nauczycieli i uczniów. W tym przypadku tempo wdrażania musi być zestawiane z bezpieczeństwem użytkownika i rzeczywistą wartością edukacyjną.

– Co sztuczna inteligencja może przynieść edukacji? Przede wszystkim realne odciążenie nauczycieli w codziennej rutynie oraz personalizację nauki dla uczniów. AI może stać się cyfrowym asystentem pedagoga, a jednocześnie wypełniać luki kadrowe tam, gdzie brakuje nauczycieli fizyki czy chemii. To nie próba zastąpienia człowieka, ale gigantyczna szansa na wsparcie całego systemu edukacji – podsumował Andrzej Kozłowski.

Główne wnioski

1. Sztuczna inteligencja zmienia rolę lidera znacznie głębiej niż tylko na poziomie narzędzi pracy. Menedżer coraz rzadziej powinien być kontrolerem, a coraz częściej osobą, która buduje zaufanie, wyznacza kierunek, rozwija kompetencje zespołu i pomaga pracownikom odnaleźć się w technologicznej zmianie.
2. Pełna kontrola nad sposobem korzystania z AI w organizacji staje się coraz mniej realna, dlatego same zakazy mogą przynosić odwrotny skutek. Firmy powinny ograniczać zjawisko shadow AI przez bezpieczne, licencjonowane narzędzia, jasne zasady pracy z danymi oraz systematyczną edukację pracowników.
3. Automatyzacja nie musi oznaczać prostego zastępowania ludzi przez technologię, ale będzie zmieniać zakres obowiązków i strukturę kompetencji w firmach. Największym wyzwaniem dla liderów stanie się więc przygotowanie pracowników do nowych zadań, przekierowanie ich do bardziej wartościowej pracy i uczciwe komunikowanie skali nadchodzących zmian.

Artykuł powstał na zlecenie spółki Nowa Era