Polski Holding Hotelowy zainwestuje 1,2 mld zł. „Najdroższy pokój to niesprzedany pokój” (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Goście rezerwują pokoje nawet w drodze na urlop, pobyty się skracają, a koszty energii coraz trudniej przewidzieć. Polski Holding Hotelowy (PHH), który w 100 proc. należy do Skarbu Państwa, stawia w tych warunkach na modernizację istniejących obiektów. Do 2034 roku planuje ponad 1,2 mld zł inwestycji i niemal podwojenie przychodów. O otwarciu Four Points by Sheraton Poznań, granicach opłacalności remontów i tym, dlaczego pełny hotel nie zawsze oznacza dobry wynik, mówi Rafał Szmytke, prezes PHH.

XYZ: 6 października ma rozpocząć działalność Four Points by Sheraton Poznań, czyli dawny hotel Ikar. Dlaczego zdecydowaliście się na jego modernizację?

Rafał Szmytke, prezes zarządu Polskiego Holdingu Hotelowego: Przede wszystkim ze względu na lokalizację. Mamy duże doświadczenie w prowadzeniu hoteli miejskich, a Poznań jest rynkiem, którego potencjał dobrze znamy. To jedna z tych lokalizacji, które nie budzą naszych wątpliwości.

Ikar był dawnym hotelem garnizonowym. Przechodził już modernizację, ale od tamtych prac minęło kilkanaście lat. Potrzebna była kolejna zmiana standardu. Po obecnej przebudowie będzie miał 156 pokoi w kilku kategoriach: od classic, przez superior i deluxe, po premium. Do tego jeden apartament oraz trzy nowoczesne, w pełni wyposażone sale konferencyjne. 

Na jakim obłożeniu opieracie założenia dla nowego hotelu?

Zakładamy na początku poziom powyżej 65 proc., sięgający 70 proc. Nie uważam, żeby były to wygórowane oczekiwania. Współpracujemy z Międzynarodowymi Targami Poznańskimi oraz lokalną i regionalną organizacją turystyczną. Jesteśmy już po rozmowach i wstępnym budżetowaniu obiektu.

6 października to termin otwarcia technicznego. Oficjalne otwarcie planujemy później, po uzgodnieniu terminu z właścicielem.

Co daje Poznaniowi przewagę nad innymi dużymi miastami?

Przede wszystkim potencjał targowy i konferencyjny. Poznań ma jedne z najlepszych przestrzeni targowych w Polsce pod względem wielkości i możliwości inicjowania dużych wydarzeń. Nowoczesne obiekty mają również inne miasta, ale poznańskie targi pozwalają organizować wydarzenia o bardzo dużej skali.

To przekłada się na zapotrzebowanie na noclegi. Przy największych imprezach wyzwaniem staje się zapewnienie odpowiedniej liczby miejsc. Dlatego uważam, że na tym rynku nadal jest przestrzeń dla hoteli.

Do tego dochodzi turystyka indywidualna. Poznań miał za sobą długi okres remontów, najpierw ważnych skrzyżowań, później rynku starego miasta. Dla turysty przyjazd do miasta bez możliwości normalnego zwiedzania rynku był istotnym ograniczeniem. Teraz te przestrzenie są wyremontowane i powinny służyć przez lata. Liczymy więc zarówno na ruch biznesowy, jak i turystyczny.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Dobra lokalizacja musi się obronić w liczbach

W Polsce jest sporo dawnych hoteli i ośrodków wypoczynkowych. Co decyduje o tym, czy warto przywrócić im życie?

Lokalizacja i rachunek ekonomiczny. Sam budynek nie wystarcza. Trzeba sprawdzić, jakie obłożenie można osiągnąć, jaką cenę zaakceptuje klient i ile będzie kosztowała modernizacja. W praktyce kupujemy przede wszystkim lokalizację. Dopiero potem oceniamy, co można zrobić z obiektem.

Wiele dawnych ośrodków wczasowych powstawało w zupełnie innych warunkach. Były częścią dużych państwowych przedsiębiorstw, które zapewniały pracownikom wypoczynek. Ich wyniki ginęły w całej masie przychodów i kosztów właściciela. Nie analizowano ich tak, jak dzisiaj analizuje się samodzielny hotel. Po wejściu na rynek okazuje się czasem, że ten model nie spełnia kryteriów ekonomicznych.

Czy spadek liczby mieszkańców Polski może ograniczyć popyt na hotele?

Jako obywatela demografia mnie niepokoi. Z punktu widzenia naszego portfela patrzę jednak przede wszystkim na rozkład ludności i aktywność gospodarczą. Sam spadek liczby mieszkańców kraju nie mówi jeszcze wszystkiego o perspektywach konkretnego miasta.

Mniejsze miejscowości się wyludniają, a duże miasta i ośrodki przemysłowe przyciągają ludzi oraz biznes. Mamy hotele w lokalizacjach, w których spodziewamy się dalszego wzrostu ruchu turystycznego i biznesowego. Wrocław, Poznań, Gdańsk, Warszawa czy dobrze położony hotel w Katowicach to inne perspektywy niż obiekt w mniej oczywistym miejscu.

Drugą częścią naszego portfela są rozpoznawalne kierunki turystyczne: Zakopane, Karkonosze, Półwysep Helski, Świnoujście czy Międzyzdroje. Tam również nie brakuje wyzwań, ale mamy mocny punkt wyjścia w postaci atrakcyjności miejsca.

Gdyby inwestował pan własne pieniądze, jaki hotel by pan wybrał?

Najpewniej hotel w centrum jednego z dużych miast. Przede wszystkim dlatego, że nie miałbym takiego problemu z sezonowością jak w typowej miejscowości wypoczynkowej. Inwestując prywatny kapitał, chciałbym opierać się na stopie zwrotu, a nie tylko na urokach lokalizacji.

Wysokie obłożenie nie wystarcza

Latem wasze hotele nad morzem osiągnęły 89 proc. obłożenia. Według danych Smith Travel Research średnia dla wybrzeża wynosiła 81 proc. Z czego wynika ta przewaga?

Z dobrych lokalizacji, jakości oraz profesjonalnego marketingu i sprzedaży. Nie ma w tym wielkiego odkrycia, ale te elementy muszą działać razem. Przy takim lipcu, jaki mieliśmy w tym roku i licznych anulacjach osiągnięcie niemal 90 proc. obłożenia wymagało naprawdę dużo pracy.

Trzeba jednak rozróżnić obłożenie od wyniku finansowego. Sam fakt, że hotel jest pełny, nie oznacza jeszcze, że zarabia najlepiej, jak może.

Hotel z obłożeniem 70 proc. może zarobić więcej niż ten z kompletem gości?

Tak. Jeżeli w pierwszym przypadku osiąga wyższą średnią cenę. Wynik jest połączeniem obłożenia, ceny i kosztów. Ważną miarą operacyjnej kondycji hotelu jest GOP, czyli wynik operacyjny brutto. To na niego trzeba patrzeć, a nie wyłącznie na liczbę zajętych pokoi.

Grupy zazwyczaj kupują noclegi taniej niż goście indywidualni. Można więc mieć pełny hotel i słabszy wynik niż przy niższym obłożeniu, ale większym udziale klientów płacących wyższe ceny.

Zarządzanie przychodami to proces, który nigdy się nie kończy. Hotelarze często najpierw przyjmują grupy, żeby zapewnić bezpieczną podstawę obłożenia. Pozostałe pokoje sprzedają gościom indywidualnym po wyższych cenach. Trzeba jednak wiedzieć, kiedy zatrzymać sprzedaż grupową. Jeżeli zapełnimy nią cały hotel, a potem zgłoszą się klienci gotowi zapłacić znacznie więcej, nie będziemy już mieli czego im zaoferować.

Z drugiej strony odmowa przyjęcia grupy też jest ryzykiem. Jeżeli później nie pojawi się klient indywidualny, zostaniemy z pustymi pokojami. To nieustanne szukanie równowagi.

Dwa sezony w górach, jeden nad morzem

W górach obłożenie wzrosło z 67 proc. latem 2025 roku do 73 proc. w tym roku. Nadal było niższe niż nad morzem. Góry są trudniejszym biznesem?

Porównujemy tutaj wakacje, a nie cały rok. Latem pierwszym wyborem wielu polskich rodzin pozostaje woda: wybrzeże albo jeziora. Gdybyśmy spojrzeli na obłożenie średnioroczne, obraz byłby inny.

Na południu mamy dwa szczyty sezonu: letni i zimowy. Nad morzem główny sezon wciąż przypada na lato. Cieszę się jednak, że sezon turystyczny w Polsce się wydłuża.  

Przykładem jest nasz Best Western w Juracie, który ma część zabiegową, basen i saunę. Dzięki temu broni się także poza wysokim sezonem. Goście indywidualni i grupy przyjeżdżają w październiku, listopadzie czy kwietniu. Plażowanie nie jest wtedy możliwe, ale zaplecze hotelu daje inne powody do przyjazdu.

Gość rezerwuje nawet w drodze

Średni pobyt nad morzem i w górach wynosi cztery doby. To dużo czy mało z punktu widzenia hotelarza?

Im krótszy pobyt, tym trudniej kosztowo. Cztery doby to średnia, na którą składają się pobyty tygodniowe, dwutygodniowe i weekendowe. Nie oznacza to, że każdy przyjeżdża na cztery dni. W dłuższej perspektywie obserwujemy skracanie pobytów.

Przy każdej zmianie gościa trzeba przygotować pokój, wymienić pościel i ręczniki. W hotelach przy lotniskach, gdzie większość osób zostaje na jedną noc, skala tej pracy jest ogromna. Codziennie wymieniamy tony rzeczy. Dłuższy pobyt pozwala rozłożyć część kosztów na większą liczbę noclegów.

Dlaczego pobyty się skracają?

Wypoczynek stał się drogi. Wiele rodzin nie może sobie pozwolić na dwutygodniowy pobyt w hotelu. Przy kilkorgu dzieciach jest to bardzo duży wydatek. Zmieniły się też zwyczaje: część osób wybiera krótsze wyjazdy zamiast jednego długiego urlopu.

Z jakim wyprzedzeniem goście rezerwują dziś pokoje?

Okno rezerwacyjne zrobiło się bardzo krótkie. Kiedyś liczyliśmy je w tygodniach, teraz często w dniach. Bywa, że jest jednodniowe. Zdarzają się już goście, którzy jadą samochodem na Półwysep Helski i dopiero w drodze dzwonią, by zarezerwować pokój.

Technologia bardzo to ułatwia. Wystarczy otworzyć platformę rezerwacyjną, wpisać miejscowość, przejrzeć oferty i zarezerwować. Nie trzeba planować wszystkiego wiele tygodni wcześniej.

Możliwość bezpłatnego odwołania rezerwacji dodatkowo utrudnia zarządzanie?

Tak, ale na konkurencyjnym rynku trzeba ją oferować. Klienci chętnie wybierają rezerwacje, które można anulować. Konsekwencja jest taka, że widzimy dobre obłożenie na przyszły termin, a później ono nagle spada. Goście rezygnują bez ponoszenia kosztów i trzeba ponownie sprzedać te pokoje.

Ponad 1,2 mld zł na modernizacje

PHH ma 45 obiektów i ponad 5 tys. pokoi. Teraz będziecie powiększać portfel czy poprawiać to, co już macie?

Stawiamy przede wszystkim na modernizację istniejącego majątku. To wynika również z historii grupy i konsolidacji spółek w poprzednich latach. Przejęliśmy określone obiekty, a teraz część z nich już zmodernizowaliśmy, część modernizujemy, a kolejne są w planach.

Mamy bardzo dobre lokalizacje, natomiast stan budynków jest różny. Niektóre wymagają bardzo gruntownych prac. Widać, gdzie poprzedni właściciele inwestowali, a gdzie nakłady przez lata były niewystarczające.

W przyjętej strategii do 2034 roku nie zakładamy obecnie spektakularnych zakupów ani budowy nowych hoteli od zera. Nie wykluczam, że zmiana sytuacji rynkowej skłoni nas do innych decyzji, ale podstawą jest majątek, który już posiadamy.

Jak duży jest program inwestycyjny?

Do 2034 roku planujemy przeznaczyć ponad 1,2 mld zł na inwestycje. Celem jest niemal podwojenie przychodów dzięki lepszym cenom i wyższemu obłożeniu. Warunkiem jest poprawa jakości. Strategia obejmuje trzy linie biznesowe: Miasto, Kurort i Uzdrowisko. Do każdej przypisaliśmy obiekty z całej grupy. Prace mają doprowadzić je do standardu odpowiadającego tym liniom.

Jak długo trzeba czekać na efekt takiej modernizacji?

To proces liczony w latach. W przypadku obiektu Podczele w Kołobrzegu jesteśmy na etapie wyboru architekta. Przygotowanie projektu i uzyskanie pozwolenia na budowę może zająć kilkanaście miesięcy. Potem wchodzi generalny wykonawca, a sama modernizacja trwa zazwyczaj około 20-24 miesięcy.

W takim układzie nowy standard obiektu możemy uzyskać za około trzy i pół roku. Pewnych etapów nie da się przeskoczyć.

Przeczytaj: Rządził w Coca-Coli, ale rzucił korporację dla polskich gór. Buduje grupę luksusowych hoteli

Sentyment to nie wszystko

Klienci nie chcą już wracać do dawnych ośrodków z sentymentu?

Sentyment jest, ale nie wystarcza. Nawet gość, który przyjeżdża od 20 lat, zaczyna mówić: lubię to miejsce, ale moglibyście wreszcie coś zmienić. Jeżeli nie zareagujemy, w końcu przestanie przyjeżdżać. Klient przyzwyczaił się do lepszych obiektów i nie akceptuje już niskiej jakości.

Czy część nieruchomości trafi na sprzedaż?

Tak. Porządkujemy portfel i już wystawiamy obiekty, które nie pasują do naszego modelu. Skupiamy się na hotelach i obiektach hotelowych o odpowiedniej liczbie pokoi.

To nie znaczy, że pozostałe nieruchomości nie mają żadnych perspektyw. Ktoś, kto chce prowadzić rodzinny pensjonat, może dobrze wykorzystać taką lokalizację. Dla nas jednak skala czy charakter obiektu mogą nie uzasadniać dalszego zaangażowania. Trzeba odróżnić potencjał nieruchomości od jej dopasowania do konkretnego biznesu.

Co dziś najbardziej utrudnia realizację tych planów? Nieprzewidywalne koszty energii?

To problem, który martwi wszystkich. Właśnie zakończyliśmy naradę dotyczącą zakupu energii dla naszej grupy. Musimy podejmować decyzje na przyszły rok, choć przewidywanie, ile będzie kosztowała megawatogodzina za kilka miesięcy, przypomina wróżenie z fusów.

Dotyczy to także gazu, bo część naszych obiektów jest nim ogrzewana. Ludzie z branży energetycznej, którzy przez lata potrafili dość dobrze szacować ceny, dzisiaj sami mówią, że nie mają pewności. Otoczenie jest znacznie mniej przewidywalne.

Czy za te podwyżki zapłaci ostatecznie gość?

Zmieniające się koszty przekładają się na ceny usług, ale nie zawsze możemy przenieść je na klienta. Jeżeli ktoś zarezerwował pobyt z rocznym wyprzedzeniem i podpisał z nami umowę, nie możemy po prostu zmienić mu ceny. Część ryzyka zostaje po naszej stronie.

W hotelarstwie dochodzi jeszcze jedna rzecz: naszej usługi nie da się magazynować. Niesprzedanej nocy nie sprzedamy następnego dnia. Dlatego powtarzam, że najdroższy pokój to niesprzedany pokój.

Główne wnioski

1. PHH chce zwiększać przychody przede wszystkim przez poprawę jakości istniejącego portfela. Do 2034 roku planuje ponad 1,2 mld zł inwestycji i niemal podwojenie przychodów. Podstawą wzrostu mają być wyższy standard, lepsze ceny i większe obłożenie. Obiekty niedopasowane do modelu biznesowego grupy trafiają na sprzedaż.
2. Pełny hotel nie musi być najbardziej rentowny. O wyniku decydują jednocześnie obłożenie, średnia cena i koszty. Rezerwacje grupowe zapewniają bezpieczną podstawę sprzedaży, ale mogą ograniczyć dostępność pokoi dla gości gotowych zapłacić więcej. Kluczowe jest zachowanie równowagi między pewnością obłożenia a możliwością zwiększenia przychodów.
3. Zmiany zachowań gości zwiększają koszty i utrudniają planowanie. Krótsze pobyty oznaczają częstsze przygotowywanie pokoi, a rezerwacje w ostatniej chwili i bezpłatne anulacje wymagają szybkiego reagowania. Niepewność pogłębiają ceny energii. Hotelarze nie zawsze mogą przenieść podwyżki na gości, zwłaszcza gdy wcześniej zakontraktowali pobyt po ustalonej cenie.