Warte 50 mld zł LPP chce częściej działać z polskimi startupami. „Europie brakuje odwagi”

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Sprzedaż biznesu globalnemu inwestorowi branżowemu to marzenie wielu założycieli startupów. Nie wystarczą do tego kolejne rundy finansowania. Równie ważny jest zweryfikowany produkt – najlepiej przez dużych, renomowanych klientów.

W Polsce współpraca największych firm ze startupami wciąż pozostawia wiele do życzenia, na czym tracą obie strony. Aktywniejsze na tym polu chce być LPP, czyli jedna z największych grup modowych w Europie.

Właściciel m.in. Sinsaya i Reserved przekroczył ostatnio liczbę 4 tys. sklepów i 50 mld zł kapitalizacji na GPW. Mierzy w ok. 30 mld zł przychodów i ok. 7 mld zł zysku EBITDA w 2027 r. By nadal skracać dystans do głównych rywali (w tym H&M oraz Inditexu), potrzebuje więcej efektywnych innowacji. Dotychczasowa skala współpracy z młodymi spółkami technologicznymi go nie zadowala.

– Mam wrażenie, że problem nie polega jednak na braku ciekawych startupów, ale na tym, że stosunkowo niewiele z nich trafia do nas. Widzimy, że interesujące projekty powstają także w naszym regionie. Jako duża organizacja nie byliśmy dotychczas wystarczająco obecni w tym ekosystemie, by być dla twórców startupów naturalnym pierwszym wyborem. Ci kierują się przede wszystkim tam, gdzie mają dostęp do kapitału, odpowiedniej sieci kontaktów i możliwości pozyskania kolejnych rund finansowania. Dotąd nie byliśmy kojarzeni z tymi atutami – mówi Krzysztof Radziwon, dyrektor ds. strategii IT Silky Coders (grupa LPP).

Europie brakuje odwagi

Menedżer podkreśla, że nie każda mała firma to startup. Dla niego przesądzają o takim charakterze trzy czynniki. To nowy sposób budowania wartości oparty na innowacji, powtarzalności i skalowalności modelu biznesowego (czyli potencjale wykładniczego wzrostu) oraz eksperymentowaniu i naturalnie z nią związanej niepewności.

Spośród kilkudziesięciu firm zgłaszających się w ciągu roku jako startupy zakwalifikowałby kilkanaście. Zaznacza, że w Europie mamy sporo utalentowanych osób i ciekawych spółek. Znacznie trudniej jest jednak z ich skalowaniem. Dostęp do kapitału jest wielokrotnie większy w USA.

– Dobrym przykładem jest ElevenLabs. Zaczynał od europejskiego kapitału, ale już od rundy A finansują go przede wszystkim największe amerykańskie fundusze. Może ktoś się za to obrazi, ale uważam, że w Europie brakuje odwagi do inwestowania dużych pieniędzy w technologiczne spółki. Dowodem na to, że pomysłów ani talentów nam nie brakuje, jest choćby grono Polaków na eksponowanych stanowiskach w firmach takich jak OpenAI – mówi Krzysztof Radziwon.

Zdaniem eksperta

Potrzeba mobilizacji polskich czempionów

Każdorazowo oceniam pozytywnie chęć korporacji do korzystania z usług startupów. To szczególnie wartościowe, gdy po obu stronach są polskie organizacje.

LPP od lutego do lipca 2026 r. wypracowało w Polsce ponad 1,1 mld zł zysku operacyjnego, a za granicą dodatkowe 0,7 mld zł. Spółki o takiej skali i pozycji lidera muszą przeznaczać istotne nakłady na innowacje, by ją utrzymać.

Na mapie publikowanej przez Huge Thing znajduje się 26 aktywnych w Polsce korporacji, które są otwarte na startupy. Odliczając centrale zagranicznych podmiotów, zostaje 19 podmiotów. Co druga z nich to spółka Skarbu Państwa. Bardzo potrzebujemy zmobilizować lokalnych czempionów, których brakuje na tej liście.

CVC [Corporate Venture Capital, fundusz korporacyjny – red.] to jedna z możliwości. Pozwala korporacji być najbliżej rynku i inwestować w obszarach związanych z jej działalnością. Tak wyglądało to w przypadku CVC, które uruchomiliśmy w poprzednich latach z Tauronem, PGE i Totalizatorem Sportowym. Aktualnie rozmawiamy z dwiema korporacjami, które pracują nad uruchomieniem takich wehikułów.

Ekspozycję na innowacje zapewnia też program Innovate Poland. Inwestor ma tu większą dywersyfikację, więc nie każdy projekt będzie wpisywał się w obszar działalności korporacji. Jednak ten model daje zwykle bardziej ustabilizowaną stopę zwrotu.

Rozalia Urbanek

prezeska PFR Ventures

Udana współpraca z Pirxe

Wszystkie kryteria startupu według LPP spełnia krakowski Pirxe, z którym firma nawiązała w lipcu strategiczną współpracę. Wykorzystuje on technologię przestrzennej sztucznej inteligencji (spatial AI) i cyfrowe bliźniaki 3D produktów do tworzenia materiałów reklamowych. Pilotaż w marce Sinsay przyniósł m.in. wzrost „klikalności” reklam o 21,6 proc.

– Nikt nie zakłada startupu po to, by zawsze był startupem. Biznes musi zarabiać. Z tego względu większość tego typu inicjatyw kończy się na testach. Nawet jeśli znajdą uzasadnienie technologiczne, to ekonomiczne już nie. Bardzo trudno wejść w fazę skalowania. Z Pirxe się udało. Ma realne rozwiązanie naszego rzeczywistego problemu i jesteśmy w stanie precyzyjnie mierzyć efekty – wyjaśnia Krzysztof Radziwon.

Rozszerzając zakres działalności, liczy przede wszystkim na podtrzymanie wyników. Współpraca z Pirxe trwa już blisko rok, a objęcie nią pozostałych marek potrwa jeszcze przynajmniej kilka miesięcy.

– Generalnie o ile z narzędziami AI łatwo i szybko stworzyć dziś prototyp, to zbudowanie rozwiązania klasy enterprise [dla korporacji – red.] wymaga więcej wysiłku. Nie da się z miesiąca na miesiąc przenieść testowanego produktu na pełną skalę. Proces musi być kontrolowany, bo na koniec efekt biznesowy wymaga konkretnego wymiaru ekonomicznego – tłumaczy Krzysztof Radziwon.

Zdaniem eksperta

Duży klient pomaga, ale technologia musi być uniwersalna

Z moich doświadczeń ze współpracy z kilkoma dużymi polskimi firmami i obserwacji rynku wynika, że są one skłonne do wdrażania zewnętrznych innowacji. Często mają nawet zespoły zajmujące się ich wyszukiwaniem i testowaniem. I pewnie to podejście będzie postępować ze względu na tempo, w jakim AI zmienia reguły gry i wymusza cyfrową transformację.

Jednak za podejściem LPP nie stoi tylko finansowa kalkulacja wynikająca z potrzeby dbania o interes wszystkich akcjonariuszy. Poznałem osoby na najwyższych szczeblach w tej firmie – w tym Marka Piechockiego oraz Sławka Łobodę [prezesa i wiceprezesa LPP – red.] – i czuję, że autentycznie chcą zrobić coś dobrego dla Polski. Przejawia się to nie tylko w deklaracjach utrzymania polskiego charakteru spółki i płacenia w kraju podatków, ale też tworzeniu warunków do rozwoju rodzimych startupów. Takie podejście nie wydaje mi się powszechne.

Bardzo ważne dla nas było zrozumienie, że dopiero startujemy i się uczymy. Spółkę założyliśmy w listopadzie 2025 r. – mieliśmy gotową technologię do rekonstrukcji 3D i skaner – a już w styczniu rozpoczęliśmy współpracę z LPP. My zyskaliśmy szansę na dopasowanie produktu do rzeczywistych potrzeb rynkowych, a druga strona – partnera do rozwiązywania różnego rodzaju biznesowych wyzwań. Mimo ogromnej skali i pozycji rynkowej można odczuć w LPP świadomość, że nic nie jest dane raz na zawsze. Trzeba nieustannie nadążać za technologicznymi zmianami.

Kluczowa w takim partnerstwie jest świadomość tego, że buduje się spółkę produktową. Początkujący startup może łatwo zatracić się w organizacji takiego rozmiaru jak LPP. Potencjalnych projektów jest tyle, że można nie wychodzić poza nie. A jednak tworzona technologia musi być nie tylko dobrze skrojona pod potrzeby jednego partnera, ale być uniwersalna. Tylko w ten sposób startup może osiągnąć duży sukces. Wielokrotnie w gronie wspólników omawialiśmy kierunek rozwoju produktu zgodnie z tą zasadą.

Przemek Kadula

współzałożyciel Pirxe

Własne technologie kluczowe dla konkurencyjnej przewagi

Mimo 800 osób w technologicznym zespole (spółka Silky Coders) LPP nie jest w stanie tworzyć wszystkich oczekiwanych wewnętrznie rozwiązań. Nieustannie musi więc wybierać projekty, na których chce opierać konkurencyjną przewagę.

– Powtarzalność modelu biznesowego startupów zakłada możliwość sprzedaży produktu różnym klientom. Dlatego w strategicznych obszarach szczególnie uważnie patrzymy na to, gdzie powinniśmy zachować kompetencje, wiedzę i kontrolę – mówi Krzysztof Radziwon.

Wewnętrznie grupa zbudowała m.in. system do replenishmentu, czyli całego przepływu towarów. Nie skalibrowała pod swoje potrzeby jednego z wielu rynkowych rozwiązań, ponieważ na efektywności logistyki opiera konkurencyjną przewagę. Podobnie jest z uruchomioną niedawno platformą e-commerce Sinsay.

Przeczytaj: Allegro i Amazon mają poważnego rywala. LPP celuje z platformą Sinsay w top 3 wśród polskich sprzedawców

– Nie ma zadania, którego nasz zespół technologiczny by się nie podjął. Sztuką jest jednak skupienie jego uwagi na projektach z potencjałem o największej wartości. Jeśli możemy wpiąć w nasz ekosystem zewnętrzne rozwiązanie, nie wzbraniamy się przed tym. A jesteśmy otwarci na różne modele współpracy: zakup licencji, produktu, a nawet inwestycję w spółkę – mówi dyrektor ds. strategii IT Silky Coders.

Polskie innowacje w mniejszości

Nie ma ani jednego obszaru, w którym LPP nie szukałoby inspiracji na rynku. Wbrew pozorom dotyczy to także cyberbezpieczeństwa. Regularnie otrzymuje, często spoza Polski, pomysły detekcji różnego rodzaju zagrożeń.

– Coraz wyraźniej widzę więc, że wyzwaniem nie jest brak startupów na naszym rynku, ale niewystarczająca obecność dużych organizacji w ekosystemie startupowym i venture capital. Jeśli chcemy docierać do najbardziej perspektywicznych projektów, musimy aktywnie ich szukać i być tam, gdzie założyciele pozyskują kapitał, budują relacje oraz szukają partnerów do dalszego skalowania – mówi Krzysztof Radziwon.

Mimo to i tak już teraz większość z innowacji trafiających do szerszych testów jest efektem własnych poszukiwań.

– I muszę przyznać, że to mnie rozczarowuje. Szczególnie że polskie startupy są w mniejszości w tym gronie. Niestety wiele z nich proponuje tańszą wersję istniejącego rozwiązania, zamiast próbować naprawdę wywrócić stolik – pokazać nowy problem, nową możliwość albo radykalnie inny sposób rozwiązania znanego problemu. Niezależnie od tego nieprzerwanie szukamy polskich technologii – mówi Krzysztof Radziwon.

Przeczytaj: LPP buduje siłę na zaufaniu i ambicji. Marek Piechocki: Nie chcemy pracowników, którzy odmierzają czas z zegarkiem w ręku (WYWIAD)

Nieudane projekty ze startupami i dużymi dostawcami

Wśród istotnych dla grupy dziedzin pod kątem poszukiwania innowacji menedżer wymienia kompresję obrazu i wideo zapewniające wysoką jakość kampanii reklamowych przy znacząco niższych kosztach. Czasem LPP sięga po rozwiązanie z zakresu, w którym już coś robi. Dla przykładu, długo pracowało nad narzędziem AI do prognozowania modowych trendów.

– Duży dostawca technologii stworzył taki produkt, więc uznaliśmy, że nie będziemy wyważać otwartych drzwi. Niemniej po bliższej analizie okazało się, że więcej było w tym obietnicy niż realnej wartości. Dlatego wróciliśmy do prac nad własnym projektem – mówi Krzysztof Radziwon.

Podobnie było z technologią do monitorowania produktywności pracy informatyków. Firma testowała produkty trzech startupów, a skończyła z własnym rozwiązaniem ze wsparciem czwartego dostawcy.

– Nie tylko projekty ze startupami kończą się niepowodzeniem. Z bardzo dużym dostawcą technologii testowaliśmy dość długo – pół roku – pewną funkcjonalność w aplikacjach mobilnych. Nie była to droga usłana różami. Modyfikowaliśmy metodologię, zmienialiśmy próbki, ale nie uzyskaliśmy efektu, który uzasadniłby wejście w fazę skalowania. Teraz ponownie otworzyliśmy temat, bo zmieniła się ekonomika tej usługi – mówi Krzysztof Radziwon.

Bariery dla współpracy z młodymi spółkami

Za największe wyzwanie we współpracy ze startupami dyrektor LPP uważa skalę złożoności organizacji. Ich założyciele często nie do końca mają przemyślaną koncepcję wyskalowania rozwiązania. Wdrożenie w skali tysięcy serwerów i kilkudziesięciu tysięcy pracowników w dziesiątkach krajów staje się problemem.

– By dobrze zrozumieć skomplikowany charakter wdrożenia, trzeba zejść do poziomu śrubek, a tych jest mnóstwo. Startupy tworzą produkt na bazie swojego wyobrażenia, a na etapie wdrożenia każdy klient okazuje się inny. A jako właściciel pięciu marek w 47 krajach multiplikujemy skalę wyzwań. Łatwo skaluje się technologie na slajdach, ale rzeczywistość równie łatwo weryfikuje ten plan – twierdzi Krzysztof Radziwon.

Jako ważny obszar do automatyzacji, wymagający intensywnej pracy ludzkiej, wskazuje obsługę zgłoszeń. Marki LPP otrzymują codziennie 3-4 tys. zapytań od klientów. Na pierwszy rzut oka wydaje się to prosty i powtarzalny proces.

– Już kilka startupów – nie tylko z Polski – obiecywało nam bardzo szeroką integrację systemów i automatyzację obsługi zgłoszeń. Jednak kiedy zeszliśmy z nimi głębiej do realnej architektury i skali naszego środowiska, okazywało się, że propozycja nie była dostatecznie przemyślana pod kątem wdrożenia. Startupy często mają fajne pomysły, ale nieprzemyślane zastosowanie w konkretnej organizacji – mówi Krzysztof Radziwon.

Duża skala wyzwania wynika z różnego typu zgłoszeń, integracji, wyjątków i wiedzy domenowej. Ostatecznie znaczną część automatyzacji firma rozwija samodzielnie.

Przeczytaj: Marcin Piechocki, twórca Sinsaya: Marzy mi się gra z chińskimi platformami według tych samych reguł (WYWIAD)

Setki milionów złotych potencjału

LPP zapewnia, że jeśli startup jest w stanie rozwiązać jego problem, to ma potencjał – co najmniej – paneuropejskiej skali. Grupa ma tysiące sklepów, e-commerce z setkami milionów sesji każdego miesiąca, niezwykle złożoną logistykę obejmującą centra dystrybucyjne i fulfillment [obsługujące e-commerce – red.] oraz produkt z długim cyklem życia.

– Jesteśmy potencjalnie świetnym inkubatorem dla młodych spółek technologicznych. Zapewniamy wystarczającą skalę do potwierdzenia zasadności modelu biznesowego. Możemy być dla startupu pierwszym dużym i naprawdę wymagającym klientem. Musimy jednak pamiętać, z czym konkuruje o naszą uwagę. Nie możemy testować 100 startupów na raz, bo nie robilibyśmy nic innego. A musimy przecież prowadzić codzienny biznes – mówi Krzysztof Radziwon.

Kilkudziesięciu pracowników LPP nieustannie analizuje i testuje zewnętrzne rozwiązania. Nieprzerwanie dziesiątki projektów są w trakcie weryfikacji albo w kolejce. Mają potencjał rzędu dziesiątek, a nawet setek milionów złotych wpływu na finansowy wynik.

– Pewnie większość z nich nigdy nie dojdzie do tzw. fazy produkcji. Jednak nieodpowiedzialne byłoby postawienie krzyżyka na szukaniu innowacji na rynku tylko dlatego, że większość z nich odpuścimy na wczesnym etapie. Te nieliczne, które przejdą dalej, mogą z nawiązką zrekompensować poniesiony wysiłek i koszt eksperymentowania – podsumowuje menedżer.

Miniwywiad

Startupy – często brakuje im świadomości, jak wygląda droga do dużej firmy

XYZ: Jak w Polsce układa się współpraca dużego biznesu ze startupami?

Monika Synoradzka, prezeska i założycielka Huge Thing: Część lekcji została już odrobiona. Są organizacje robiące to świadomie i dobrze. Z naszych badań, w których oceniamy zdolność dużych firm i korporacji do transformacji, wynika jednak, że realnie ich gotowość do współpracy ze startupami jest wciąż na dość niskim poziomie.

Jakie są bariery po stronie startupów?

Często brakuje im świadomości, jak wygląda droga do dużej firmy. Jak przebiega rozmowa o współpracy, ile trwa i co decyduje o możliwości jej nawiązania. Trzeba o tym myśleć już na etapie tworzenia rozwiązania. Częstym błędem jest niewłaściwe zdefiniowanie problemu, który startup ma w firmie rozwiązać, oraz niedoprecyzowana propozycja wartości. Po to są pierwsze testy z dojrzałym biznesem, możliwe do zrealizowania dzięki dostępnym środkom.

A po stronie dużego biznesu?

Pierwszą barierą jest brak konkretnego celu. Firmy powołujące zespoły do współpracy ze startupami często nie sprawdzają wcześniej, jakie potrzeby mają właściciele obszarów biznesowych. Taki zespół zachęca startupy do interakcji, a potem sam nie wie, gdzie mógłby rozwiązanie przyjąć. Albo bezskutecznie próbuje nimi zainteresować dział biznesowy.

Z naszych badań wynika, że co najmniej jedną osobę do kontaktu ze startupami ma mniej niż 10 proc. organizacji. A one i tak często nie określają kluczowych obszarów. Spotykamy organizacje, w których osoba od innowacji przyjmuje kilkadziesiąt zgłoszeń od startupów. Żadne nie trafia skutecznie do właściciela biznesowego, bo nie wpisuje się w jego priorytety.

Barier jest więcej?

Drugą jest brak sprawnej ścieżki działania. Procesy trwają bardzo długo. Najbardziej świadome organizacje mają wewnętrzny „fast track” pozwalający szybko i bezpiecznie testować oraz wdrażać innowacje. Zwłaszcza pod względem bezpieczeństwa, regulacji i compliance.

Natomiast trzecią barierą jest brak przyzwolenia na porażkę. POC [Proof of Concept, prototyp – red.] w dużej polskiej organizacji to dziś często projekt, który „nie może się nie udać”. Brakuje kultury mądrego testowania, czyli sprawdzania hipotez po to, żeby czegoś się dowiedzieć. Testy stają się wtedy pokazem sukcesu, a nie sprawdzianem hipotezy. Sytuacja zmienia się, gdy taki projekt ma wewnętrznego sponsora na wysokim szczeblu organizacji. To skutecznie toruje drogę.

Co warto zmienić?

Z naszego doświadczenia w pracy z korporacjami wynika, że współpraca ze startupami zaczyna działać, gdy zarząd zrobi następujące rzeczy:

• wyznaczy priorytetowe obszary biznesowe i przypisze do nich właścicieli odpowiadających za wdrożenie, a nie tylko ocenę. Zapewni też projektom sponsora na wysokim szczeblu organizacji,
• da przyzwolenie na działania, będzie ich oczekiwać oraz przypisze za nie odpowiedzialność (szczególnie na początkowym etapie) i zdefiniuje kluczowe wskaźniki pomiaru,
• zbuduje „fast track” dla testów, który uwzględnia wymogi bezpieczeństwa, regulacji i compliance,
• zapewni budżet na POC i zgodę na mądre testowanie (też na porażkę), uwzględniające niepowodzenie za wartościowy wynik (pozyskanie wiedzy dla organizacji).

Co dalej?

Mamy publiczne programy promujące testowanie rozwiązań startupowych oraz dofinansowanie inwestycji dla firm rekomendujące współpracę ze startupami. Kolejnym krokiem powinno być samodzielne finansowanie takich testów przez organizacje. Im więcej partnerstw i wdrożeń w Polsce, tym łatwiej startupom wychodzić za granicę.

Monika Synoradzka

prezeska i założycielka Huge Thing

Główne wnioski

1. Skala poszukiwanych innowacji. Kilkudziesięciu pracowników LPP nieustannie analizuje i testuje zewnętrzne rozwiązania. Nieprzerwanie dziesiątki projektów są w trakcie weryfikacji albo w kolejce. Mają potencjał rzędu dziesiątek, a nawet setek milionów złotych wpływu na finansowy wynik. Na kilkadziesiąt firm zgłaszających się w ciągu roku LPP kwalifikuje jako startup kilkanaście. Większość rozwiązań trafiających do szerszych testów spółka wyszukuje jednak sama. Polskie startupy są w mniejszości w tym gronie.
2. Nowe podejście. LPP chce mocniej zaangażować się we współpracę z polskimi startupami. Podkreśla, że jako duża organizacja nie była dotąd wystarczająca obecna w ekosystemie, by być dla innowatorów naturalnym pierwszym wyborem. – Jeśli chcemy docierać do najbardziej perspektywicznych projektów, musimy aktywnie ich szukać i być tam, gdzie założyciele pozyskują kapitał, budują relacje oraz szukają partnerów do dalszego skalowania – mówi Krzysztof Radziwon z grupy LPP.
3. Nie jest lekko. Polska firma stara się ograniczać własne rozwiązania do tych, na których opiera konkurencyjne przewagi. Zaznacza, że nie ma obszaru, w którym nie szukałaby innowacji na rynku. Wśród barier dla współpracy ze startupami wymienia skalę i stopień skomplikowania wdrożeń, na którą młode spółki technologiczne często nie są przygotowane. LPP prowadzi sprzedaż pod pięcioma markami w 47 krajach. – Łatwo skaluje się technologie na slajdach, ale rzeczywistość równie łatwo weryfikuje ten plan – twierdzi Krzysztof Radziwon.