Prezes Banku Millennium: Spory prawne nie pozwalają nam rozwinąć pełnego potencjału (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Kiedy ostatnio był pan w centrali BCP, głównego akcjonariusza Millennium, w Portugalii?

Joao Bras Jorge, prezes Banku Millennium: W Portugalii byłem na święta, odwiedzałem rodzinę, ale w centrali akcjonariusza byłem w trzecim kwartale 2024 r. Dlaczego pan pyta?

Zastanawiam się, czy centralę cieszy pozycja numer siedem pod względem aktywów w Polsce?

A myśli pan, że byłoby zupełnie inaczej, gdybyśmy byli np. numerem pięć?

Bankowość to biznes skali. Większe aktywa to możliwość większych przewag na rynku.

To zależy. Czasami tak, a czasami nie. Istnieje duża różnica między byciem liderem lub wiceliderem rynku, a byciem siódmym graczem, ale już różnica między piątym, szóstym czy siódmym miejscem nie jest zbyt istotna.

Rozwijać można się organicznie lub poprzez przejęcia. Trzeba jednak pamiętać, że dokonując akwizycji, wstrzymuje się rozwój organiczny. Normalnie przejęcie jakiegoś banku zajmuje około dwóch lat. W przypadku naszej akwizycji Eurobanku w 2019 r. był to rok, bo przejmowaliśmy bank detaliczny. Ta akwizycja zatrzymała jednak nasz rozwój i tworzenie innowacji na dwa lata. Dlatego, że wszyscy byli zaangażowani w tę transakcję, pracowali nad połączeniem systemów, procesów, migrację itp. Zatem akwizycja musi skompensować lata zatrzymanego wzrostu organicznego. Dlatego jesteśmy skupieni na wzroście własnymi siłami.

I to wystarczy? Są mniejsze banki, jak VeloBank, które Was pewnie wtedy przegonią. Prezes Adam Marciniak mówił niedawno w XYZ o dużych ambicjach dotyczących wzrostu w Polsce.

Nie komentuję strategii innych banków. Naszą misją jest obsługiwać naszych klientów
i interesariuszy. Bardziej zastanawiamy się nad tworzeniem wartości dla tych grup. Mamy teraz dużo projektów, duże inwestycje, ambitne plany organicznego wzrostu. Przyniosą dużą wartość klientom, pracownikom i akcjonariuszom.

To może chociaż przejęcia startupów?

To nie zawsze takie łatwe. Patrzyliśmy na taki scenariusz, na firmy np. obsługujące specjalistyczne finansowanie, ale wyzwaniem jest odpowiednie włączenie ich w struktury banku, ponieważ standardy takich małych, niezależnych firm są zupełnie inne. Czasami, aby zintegrować systemy, konieczne byłoby ich ponowne zakodowanie zgodnie ze standardami bezpieczeństwa i odporności odpowiednimi dla banków.

Czasem takie transakcje generują więcej problemów operacyjnych niż finansowych, jednak nie wykluczam ich. Na rynku istnieją firmy płatnicze oraz te oferujące usługi dodatkowe. Ważne jest jednak, aby każda transakcja przynosiła realną wartość dla klientów.

Bank zaczyna wdrażanie nowej strategii

Mijają trzy miesiące od ogłoszenia nowej strategii biznesowej banku. Są już pierwsze wdrożenia?

Prace nad strategią toczyły się od czerwca, lipca 2024 r. i było w nie bezpośrednio zaangażowanych około 100 osób. Chociaż w banku mówiliśmy o strategii rozpoczynającej się dopiero w 2025 r., to już wtedy wielu z nas zaczynało realizować poszczególne jej elementy. Stały się one naturalnym kierunkiem rozwoju.

Na przykład, w dokumencie przedstawiliśmy plan wyodrębnienia nowego segmentu biznesowego, który skupia się na mniejszych firmach. To już się wydarzyło, teraz pracujemy nad ofertą dla tej grupy klientów. Niektóre rzeczy zajmą więcej czasu, jak np. zbudowanie dużego portfela kredytowego dla tych klientów, ale pierwsze efekty już widać.

Obecnie każdy bank chce zwiększać udziały w finansowaniu firm i rosnąć szybciej niż rywale. Jak więc Millennium zamierza budować przewagę w tak konkurencyjnym segmencie rynku?

Po pierwsze, jesteśmy obecni w całej Polsce i jesteśmy blisko swoich klientów. Mamy duże struktury, by obsługiwać tych klientów.

Po drugie, w 2023 r. i części 2024 r., ze względu na przeszkody związane z kapitałem własnym, musieliśmy ograniczyć akcję kredytową dla tych klientów. Obecnie, po zakończeniu programu naprawy i zwiększeniu kapitałów własnych, jesteśmy zdolni do znaczącego powiększenia naszego portfela kredytowego.

Po trzecie, jesteśmy bankiem średniej wielkości, więc chociaż nie wykluczamy udziału
w finansowaniu ogromnych transakcji, narodowych kluczowych projektów gospodarczych, to nie będziemy w nich liderem finansowania. Skupiamy się za to na średnich i mniejszych firmach. Mamy także dużo biznesów rodzinnych. Posiadamy kompetencje, w tym te dotyczące tworzenia cyfrowych rozwiązań, by odpowiadać na ich potrzeby.

Ale dlaczego przedsiębiorca ma wybrać Millennium, a nie PKO BP, Pekao, albo Santandera?

Niektóre banki bardziej skupiają się na największych korporacjach albo na dużych projektach, a my koncentrujemy się na małych i średnich firmach. Dodatkowo, od czasu pandemii COVID-19, miało miejsce mocne przyspieszenie cyfryzacji usług dla klientów firmowych, a my posiadamy znaczące cyfrowe kompetencje. Ujawniła się zatem nasza kolejna przewaga na tle konkurencji.

Obecnie mamy 8-10 proc. udziałów w rynku bankowości dla klientów detalicznych, ale tylko
3-4 proc. w obsłudze firm. Mamy wielu klientów detalicznych, którzy korzystają z naszej oferty, ale nie mają u nas swoich kont biznesowych.

To będzie zrównoważony rozwój w każdym segmencie, czy jednak bank mocniej postawi na transformację energetyczną, tak jak PKO BP, czy BNP Paribas?

Oczywiście chcemy wspierać klientów w tej transformacji. Już teraz organizujemy webinary, seminaria i dzielimy się naszą wiedzą na temat spełniania kryteriów transformacji. Pokazujemy klientom, jak mogą wykorzystać środki unijne, które pozwolą im zbudować przewagę w swoich obszarach.

Nie brzmi to jakby bank miał być liderem finansowania w transformacji energetycznej.

Aby być liderem, albo wiceliderem, trzeba finansować duże projekty, a to w naszym przypadku się nie wydarzy, choć będziemy współuczestniczyli w takich przedsięwzięciach, jako jeden z banków finansujących. Chcemy po prostu być tam, gdzie klienci nas potrzebują. Jeśli nasi klienci będą potrzebowali wsparcia w zakresie cyberbezpieczeństwa czy wykorzystania sztucznej inteligencji, pomożemy w zbudowaniu know-how i możemy finansować projekty w tym zakresie.

Nie skupiamy się na konkretnym produkcie czy sektorze, ale na potrzebach klienta. A to właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa napędzają polską gospodarkę. Naszym celem jest im pomóc.

Millennium czeka na stabilne otoczenie prawne

Mocne postawienie na bankowość dla firm oznacza, że biznes detaliczny zejdzie na dalszy plan?

Cele w zakresie bankowości detalicznej też pozostają ambitne. Są mniej widoczne, ponieważ mówimy o kontynuacji wzrostów, które miały miejsce już w poprzednich latach. Mówimy na przykład o pozyskiwaniu aż 150 tys. aktywnych klientów rocznie.

To zacznijmy od hipotek. Po czwartym kwartale bank miał 7,8 proc. udział w kredytach hipotecznych, to o 22 proc. więcej niż przed rokiem. To znaczy, że ostrożność, z którą bank kredytował zakup nieruchomości dwa, trzy lata temu, znikła na dobre?

Proszę zwrócić uwagę, że sprzedaż wzrosła o 22 proc. rok do roku, a portfel hipotek w złotych zwiększył się tylko o 3 proc. w porównaniu z poprzednim rokiem. Niestety, prawne spory wokół kredytów frankowych, kredytów konsumpcyjnych [sankcja kredytu darmowego – red.] i kredytów opartych o stawkę WIBOR, nie pozwalają nam rozwinąć pełnego potencjału na polskim rynku. Czekamy na bardziej stabilne otoczenie prawne, aby to zmienić. Czy mi się to podoba? Nie.

Może pan czekać kolejną dekadę.

Być może. Bardzo tego żałuję, bo udział rynku kredytów hipotecznych w PKB w Polsce jest na poziomie jednej trzeciej tego poziomu w krajach takich jak Dania czy Holandia. Ale biorąc pod uwagę takie ryzyka, jak możemy wyceniać koszt kredytu na 25 lat, jeśli istnieje ryzyko, że kontrakt będzie uznany za nieważny?

Prezes BNP Paribas Przemysław Gdański mówił w listopadzie w XYZ, że taki kredyt jest jak pieczywo w sklepach spożywczych. Marża nie jest oszałamiająca, ale trudno sobie wyobrazić sklep spożywczy bez pieczywa.

Można to tak traktować. Nie jesteśmy zbyt aktywni w promocji takich kredytów i nie robimy wszystkiego, co w naszej mocy, by je promować.

Dziś średnia marża takich kredytów wynosi 2-2,5 proc., podczas gdy w Europie to 1-1,5 proc. Powodem jest właśnie ryzyko prawne. Jedną z kluczowych kwestii dla rozwoju rynku jest zapewnienie konkurencji. Aby to osiągnąć, konieczne jest zapewnienie zdrowych modeli biznesowych. Jeśli nie ma stabilnego i przewidywalnego środowiska, trudno o zdrową konkurencję.

Millennium nie pracuje nad cyfrową hipoteką, tak jak konkurenci?

Są rzeczy, które przychodzą same, i są takie, nad którymi trzeba pracować. W pewnym momencie cyfrowe hipoteki na pewno się pojawią, ale to, co pojawi się szybciej, to usprawniony proces sprzedaży kredytów dla firm. Wprowadzimy nowe narzędzia CRM [system do zarządzania relacjami z klientami – red.] i cyfrowe procesy kredytowe, które pozwolą bankowi na podejmowanie decyzji szybszych i bardziej dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstw.

Kredyty frankowe wyzwaniem operacyjnym na lata

Patrząc na państwa ostatnie dane, z których wynika, że liczba pozwów frankowych jest najniższa od trzech lat, można mieć wrażenie, że ma pan powody do optymizmu. Słusznie?

Optymizm przenika się z pesymizmem. Cieszy mnie to, że zaczęliśmy zawierać ugody z klientami bardzo wcześnie [w 2020 r., jako pierwsi na rynku – red.]. Od początku opieraliśmy się na myśleniu, że najlepsze jest indywidualne podejście, odpowiadające na różnorodne potrzeby klientów, a nie jedno rozwiązanie dla wszystkich.

Teraz ten problem po prostu spowolnił w ujęciu finansowym, ale pod względem operacyjnym nadal jest sporym wyzwaniem. Zawiązaliśmy ogromne rezerwy, staramy się zawierać jak najwięcej ugód, ale wciąż mamy około 25 tys. spraw w sądach. Jeśli nie zawrzemy porozumienia, te sprawy będą trwać przez kolejne kilka lat.

Ile ofert porozumień dostał dziś średnio frankowicz w Millennium? Pięć?

Dużo więcej, czasami propozycja jest podobna, ale dochodzą kolejne próby kontaktu
z kredytobiorcą. Mamy grupę kilkudziesięciu pracowników, którzy są odpowiedzialni za kontakt
z kredytobiorcami. Każdy klient ma jeden punkt kontaktu z bankiem. To sprawia, że możemy zapewnić najwyższy poziom uwagi klientowi i jego problemom.

Widzi pan dużą zmianę oczekiwań klientów?

Na pewno wzrosły. Kampanie marketingowe prowadzone przez kancelarie prawne sprzedają klientom te oczekiwania. Nasi kredytobiorcy mają jednak swoje życie, a oferta musi odpowiadać ich potrzebom. Czasami planują np. sprzedać mieszkanie, więc chcą wcześniejszej spłaty, innym razem chcą przewalutować kredyt, ale tak, aby rata była na stałym poziomie. Czasem oferta nie jest odpowiednia w danym momencie, ale pół roku później może stać się wystarczająca. Zawsze jesteśmy otwarci na osiągnięcie polubownego rozwiązania.

Myśli pan, że zbliżamy się już do końca problemu kredytów frankowych?

Trudno dziś to przewidywać, ponieważ trzeba brać pod uwagę wiele czynników. Nasze oczekiwanie jest takie, że szczyt mamy już za sobą i obserwujemy tendencję spadkową napływu nowych spraw sądowych. Z finansowego punktu widzenia 2025 r. powinien być ostatnim rokiem
o znaczącym wpływie, jeśli nie wystąpią dalsze negatywne zdarzenia. Z operacyjnego punktu widzenia dokończenie tego zadania zabierze nam jeszcze kilka lat.

W tamtym roku bank zawiązał 2,2 mld zł rezerw frankowych. W tym roku będzie mniej?

Tak myślę, ale trudno jest mi powiedzieć, ile mniej. Gdybyśmy robili takie założenia, moglibyśmy całkowicie zmylić rynek, bo rzeczywiste liczby mogłyby być inne niż oczekiwane. To jedna z lekcji
z kredytów frankowych. Rzeczywista wielkość strat, które się zmaterializowały dla systemu bankowego, była całkowicie niemożliwa do przewidzenia.

Przeczytaj: Prawnicy komentują nowy projekt ustawy frankowej. Które pomysły popierają, a które budzą ich sprzeciw?

Jakie jest teraz największe ryzyko dotyczące kredytów we franku? Osoby, które spłaciły kredyt przed czasem i teraz mogą pozwać bank?

Nie, największym ryzykiem są osoby, które mają aktywny kredyt frankowy, spłacają go i jeszcze nie poszły do sądów.

Ale bank ma przecież 42,3 tys. kredytów spłaconych, które nie są przedmiotem pozwu
ani ugody.

Tak, ale pamiętajmy, że te osoby często spłaciły kredyt przed umocnieniem franka. A to wpływa na wartość ewentualnej korzyści ze składania pozwu. Po drugie, ludzie to ludzie, ich życie się zmieniło przez te lata, dodatkowo widzieli już dużo reklam kancelarii frankowych, a mimo tego nie zdecydowali się na ten ruch.

Ryzyko dotyczące SKD zależy od decyzji polskich sądów

Bank jest również jednym z najczęściej pozywanych w oparciu o sankcję kredytu darmowego (SKD). Czy to już poważny problem?

Z problemu kredytów frankowych nauczyliśmy się, że z czasem masz tak duży problem z pozwami, jak duży udział masz w danym rynku. Jeśli mamy 10-procentowy udział w kredytach konsumenckich, będziemy mierzyć się z 10 proc. problemu, z którym zmierzy się sektor.

Kluczowe będą decyzje polskich sądów. Proszę zwrócić uwagę, że największy portfel kredytów frankowych nie był w Polsce, lecz w Austrii. Jednak austriacki Sąd Najwyższy potwierdził ważność umów o kredyt indeksowany lub denominowany w walutach obcych i nie otworzył drogi do masowego unieważniania takich umów [jak to miało miejsce w Polsce – red.].

Przeczytaj: Sankcja kredytu darmowego: u jednych rozpala nadzieje, innych doprowadza do białej gorączki

Ryzyko prawne i rozwiązania eliminujące to ryzyko będą pochodzić od sądów, poprzez interpretacje Sądu Najwyższego lub akty prawne. Dotyczy to zarówno ryzyk prawnych kredytów konsumenckich, jak i ryzyka prawnego kredytów hipotecznych w złotych.

Mamy już zapowiedź takiego aktu prawnego. W połowie stycznia w wykazie prac legislacyjnych rządu pojawiły się założenia projektu ustawy o kredycie konsumenckim, która ograniczy stosowanie SKD. Nie cieszy pana ta inicjatywa?

W kwestii frankowej nigdy nie podjęto żadnych działań legislacyjnych mających na celu zmniejszenie niepewności prawnej. Teraz nie mam żadnych oczekiwań, ale jeśli dojdzie do działań legislacyjnych, które wyraźnie zmniejszą lub wyeliminują to ryzyko prawne, będzie to bardzo pozytywne dla polskiej gospodarki i możliwości finansowania wzrostu gospodarczego przez banki.

Jest jeszcze temat kwestionowania WIBOR-u.

Moim zdaniem powinna nastąpić prawnie wiążąca konwersja obecnych kontraktów indeksowanych do stawki WIBOR na nowy indeks (POLSTR), tak jak to miało miejsce w przypadku konwersji LIBOR CHF na SARON. Zahamowałoby to przyszłe spory sądowe i wątpliwości prawne, m.in. unieważnienia takich umów, i uniknęlibyśmy kolejnej okazji do bałaganu.

Zmiana LIBOR CHF na SARON, dokonana przez Komisję Europejską, odbyła się zgodnie ze standardami rynkowymi i w sposób niekwestionowany prawnie. Mamy obowiązek zrobić to samo w Polsce i nie utrudniać młodemu pokoleniu zakupu domu przez niszczenie produktu kredytu hipotecznego w Polsce.

Wielu bankowców mówi, że wszystkie instytucje sieci bezpieczeństwa finansowego (MF, BFG, NBP, KNF) mają podobne stanowisko do banków, więc można być optymistą.

Już długo jestem na tym stanowisku i pamiętam, jak zaczynała się kwestia kredytów frankowych. Było dokładnie tak samo. Rozmawialiśmy ze wszystkimi instytucjami i mieliśmy zapewnienia o szukaniu rozwiązań problemu.

Poza ryzykiem prawnym, jest też ryzyko zmiany stóp procentowych. W 2025 r. może dojść do obniżek stóp. Jak Millennium przygotowuje się na ten scenariusz?

Spodziewamy się, że pod koniec 2026 r. stopy procentowe w Polsce będą na poziomie 3,5 proc. Niższe stopy oznaczają niższe wyniki banków, nie ma innego rozwiązania. To, co możemy zrobić, to ograniczyć ten wpływ.

Jak?

Poprzez zwiększenie wolumenu depozytów i portfela kredytowego, poprawę efektywności,
np. ograniczenie kosztów pozyskiwania klientów, ale też poprzez wzrost dochodów z opłat
i prowizji. Oczywiście, w naszej specyficznej sytuacji, spodziewamy się również niższych kosztów związanych z kredytami frankowymi, co może pomóc.

Bank zapowiada kolejne emisje listów zastawnych

Przejdźmy do potrzeb kapitałowych. W raporcie bank podał, że jego Wskaźnik Finansowania Długoterminowego (WFD) sięga 28 proc., podczas gdy KNF wymaga, aby od 2027 r. wynosił on 40 proc. To spory niedobór. Jak bank zamierza się z nim zmierzyć?

Nasze współczynniki kapitałowe są na wyższym poziomie, jeśli chodzi np. o MREL, jesteśmy znacznie powyżej wymogu. Aby spełnić wymagania WFD, oprócz wpływu nadwyżki kapitału
i wpływu już wyemitowanych obligacji MREL, będziemy nadal emitować listy zastawne za pośrednictwem naszego banku hipotecznego. To najtańsze źródło długoterminowej płynności spełniające ten wymóg.

To będą „zielone” listy zastawne?

W 2024 r. wyemitowaliśmy zielone obligacje na potrzeby MREL, ale jest wystarczająco dużo zielonych aktywów do zakupu, a zielona emisja nie przynosi znaczących korzyści cenowych.

W naszym programie emisji (EMTN) ustanowiliśmy ramy zielonych obligacji i wyznaczyliśmy cele dotyczące wsparcia dla zielonego finansowania. Dlatego w przyszłości możemy oczekiwać, że więcej emisji będzie można oznaczyć jako „zielone” zarówno w ramach EMTN, jak i w postaci
tzw. obligacji zabezpieczonych.

Jego klienci są najbardziej dochodowi po 2-4 latach

Wróćmy do pana zapowiedzi, że bank chce pozyskiwać po 150 tys. aktywnych klientów rocznie...

O to toczy się gra. Średnio pozyskani klienci są najbardziej dochodowi po dwóch do czterech latach, więc teraz zarabiamy na klientach, których pozyskaliśmy dwa lata temu, a wzrost liczby klientów w tym roku przyniesie przychody w przyszłości. Jest to najzdrowszy sposób na trwałą rentowność firmy i stały wzrost.

Ile średnio produktów przypada na jednego klienta?

Myślę, że to około czterech produktów na klienta, ale to nie jest dobry wskaźnik, bo pojawia się pytanie, czym właściwie jest taki produkt. U nas dwie karty kredytowe tego samego klienta liczone są jako jeden produkt. Kluczowe jest to, by ci klienci korzystali z banku na co dzień, by stać się ich głównym bankiem. Obecnie około 60 proc. używa nas w ten sposób, a chcemy, aby było to 70 proc.

Pewnie zrobią to państwo przez poprawę customer experience.

Tylko to się liczy. Nie chcemy być największym bankiem. Naszym celem jest bycie najlepszym bankiem w Polsce, a miarą tego są preferencje klientów.

I mówi to każdy prezes banku, więc dlaczego akurat w Millennium ma się udać?

Myślę, że pytanie nie powinno brzmieć „kto to chce robić”, ale „kto jest w stanie”. Aby móc to osiągnąć, trzeba naprawdę rozumieć potrzeby klientów. Mamy wysokiej klasy ekspertów skupiających się na doświadczeniach użytkownika, jakości obsługi, oraz analityków zajmujących się analizą danych o klientach. W pewnym momencie, gdy rozwijaliśmy sieć placówek, zatrudnialiśmy osoby z restauracji, ponieważ wspaniale obsługiwały klientów. Można się nauczyć bankowości, ale ta chęć dbania o klienta jest trudna do nauczenia.

I efektem tego ma być np. podsuwanie klientom potrzebnych w danej chwili produktów finansowych?

Odpowiedź w czasie rzeczywistym jest ważna, ale równie istotne jest to, by ograniczać liczbę wiadomości do klienta i wiedzieć, kiedy się z nim komunikować. Bank powinien znać kontekst,
w jakim znajduje się klient, znać rozwiązanie, a nie tylko wysyłać ciągłe komunikaty sprzedażowe.

Dlaczego oferujemy klientom możliwość wnioskowania o 800+? Nie zarabiamy na tym, ale jest to ważne i potrzebne dla klientów.

Może więc bank powinien też sprzedawać bilety do kina i teatru?

Kluczowe jest to, czy będzie to potrzebne klientom. Przez te lata nauczyliśmy się, że cenią oni możliwość opłacania parkingów w aplikacji, doładowania telefonu czy kupowania biletów komunikacji miejskiej.

Nasza aplikacja mobilna realizuje wpłaty terminowe, wypłaty pożyczek, umożliwia zakup biletów komunikacji miejskiej, doładowanie telefonów komórkowych. Oddaje też cashback za zakupy
w Goodie, realizuje transakcje BLIK, tysiące płatności mobilnych i przelewów, przyjmując niezliczoną ilość logowań. Pokazuje to różnorodność usług i potrzebę solidnej odporności systemów i pracowników. Pracujemy 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu.

Nie da się robić biznesu bankowego nie mając banku

A co jeśli z czasem bankowość stanie się tylko usługą w aplikacji Apple Pay i Google Pay?

To tylko usługi płatnicze. Zawsze będą podmioty, które specjalizują się w poszczególnych segmentach bankowości. Doświadczenia Apple ze współpracy z Goldman Sachs pokazują, że by robić biznes bankowy, po prostu musisz mieć bank.

Gdybyśmy poprosili klienta o zaprojektowanie banku dwie dekady temu, widzielibyśmy oddział, dekadę temu bankomat, a dziś aplikację mobilną. Nie wiem, co będzie w przyszłości, ale mogę zapewnić, że bank w tej wizji będzie.

Czyli nie zgadza się pan ze słowami Billa Gatesa, że bankowość jest nam potrzebna, ale banki niekoniecznie?

Kiedy zaczynałem karierę, ludzie mówili, że banki zostaną zamknięte, a supermarkety zaczną sprzedawać produkty finansowe. Stało się tak, że oddziały stały się małe i rozmieszczone
w centrach handlowych. Potem był czas, gdy firmy telekomunikacyjne przejęły biznes i teraz mamy telefon komórkowy u każdego klienta. Bank to zaufanie, kapitał i ludzie. Format i narzędzia, których używamy do obsługi klienta, nie są tak istotne, jak to, „dlaczego i jak” obsługujemy klienta.

Główne wnioski

1. Millennium rozpoczyna realizację strategii. Chce umocnić się w obsłudze małych i średnich firm. Liczy, że jego przewagą będzie szeroka sieć placówek, zdolności kapitałowe i kompetencje w cyfrowej obsłudze. Nie wyklucza współfinansowania dużych inwestycji, ale nie celuje w zostanie liderem transformacji energetycznej.
2. Bank pozostaje siódmym graczem pod względem aktywów w Polsce. Jest jednak skupiony na wzroście własnymi siłami. Dlaczego? Ewentualne akwizycje musiałyby wynagrodzić lata wstrzymanego rozwoju, zaś między siódmą a piątą pozycją na rynku nie ma dużej różnicy.
3. Prezes Millennium uważa, że kredyty frankowe stają się coraz mniejszym wyzwaniem finansowym, ale pod względem operacyjnym będą problematyczne przez kolejne kilka lat. Za główne ryzyko uważa pozwy od osób, które spłacają kredyty, ale nie zdecydowały się iść do sądu.