Zaloguj się 
Dzieje się!
Firma byłego szefa CCC rusza z nowym biznesem. „Przegląd wojsk” to dla GCG za mało
GCG Partners już w pierwszym roku zdobyli kontrakty warte kilka milionów złotych. – Wolelibyśmy wystawiać wysokie faktury za prezentacje, ale największym wyzwaniem jest ich wdrożenie i przeprowadzenie zmian. Mimo to wybieramy trudniejszą drogę – podkreślają twórcy. Nowa spółka rekrutacyjna pomaga im domknąć ofertę.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Do jakiej skali działalności GCG Partners doszli w pierwszym roku i jakie mają ambicje.
- Które założenia biznesowe się sprawdziły, a które wymagały korekty.
- Dlaczego nowa linia biznesowa jest kluczowa dla dalszego wzrostu.
„Konsulting i doradztwo źle się kojarzą, bo firmy mają złe doświadczenia. Nie chcemy być tylko doradcami” – mówili rok temu, tuż po starcie, twórcy GCG Partners w rozmowie z XYZ.
Firmę założyła trójka menedżerów z dużym doświadczeniem w znanych grupach. Marcin Czyczerski był przez lata prezesem CCC, Kacper Grabowski zasiadał w zarządzie Michael Page Poland, a Bartosz Grabowski kierował zespołami marketingu i komunikacji w Wirtualnej Polsce Holding.
Model biznesowy szybko się sprawdził, co przełożyło się na dalsze wzmocnienia zespołu. W lutym do grona partnerów dołączyła Natalia Wardejn, wcześniej związana m.in. z CCC i Zalando.
Kolejnym krokiem było uruchomienie w kwietniu spółki Human Capital, na czele której stanął Grzegorz Iwanowski, wcześniej związany z Wyser Poland i Michael Page, gdzie odpowiadał za rekrutację kadry zarządzającej dla funduszy private equity.
– Wychodzimy poza samą rekrutację. Łączymy doradztwo strategiczne i operacyjne z praktyką pracy z liderami, dzięki czemu nie tylko projektujemy rozwiązania, ale pomagamy je wdrażać – podkreśla Grzegorz Iwanowski, prezes Human Capital.
Rekrutacyjna noga katalizatorem wzrostu
Od początku roku w GCG jest już w pełni zaangażowany Kacper Grabowski (wcześniej łączył z tym funkcję w Michael Page). To właśnie ta zmiana zainicjowała mocniejsze wejście firmy w projekty HR. Sam Kacper Grabowski został w kwietniu niezależnym doradcą właściciela spółki modowej La Mania.
– Wcześniej część z planowanych przez nas zmian u klienta natrafiała na barierę braku nowych kompetencji. Właścicielom trudno było znaleźć właściwych ludzi do wdrożenia. Teraz możemy uzupełniać zespoły klientów i pozostawić po sobie kogoś, kto będzie dalej koordynować nową strategię. Już nie tylko pracujemy z zastanymi strukturami w firmie, ale wzbogacamy ją w kluczowych punktach. Mamy już kilka takich projektów, to niewiarygodny katalizator wzrostu – wyjaśnia Kacper Grabowski, współzałożyciel i partner w GCG Partners.
– W prawie 90 proc. przypadków nasza konsultacja z klientem kończy się pytaniem, czy mamy osobę do polecenia. Zapewnienie tego domyka nasz plan oferowania realnej wartości, wychodzącej poza sam konsulting. Przedsiębiorca ma gwarancję, że po naszym odejściu nie zostanie z wdrożonymi zmianami sam – dodaje Natalia Wardejn, partner w GCG Partners.
Z czego wynikają najważniejsze rekrutacje?
Z biznesowej praktyki wynika, że inicjatorem zmiany kadrowej mogą być obie strony. Czasem to GCG sugeruje klientowi pozyskanie wsparcia w konkretnym obszarze, a czasem on sam wychodzi z inicjatywą.
– Niedawno nawiązaliśmy współpracę z właścicielem modowej firmy z przychodami rzędu 100 mln zł. Potrzebował dyrektora operacyjnego i powiedział nam wprost: „Wiecie lepiej niż ja, kto się w tej roli sprawdzi”. Klienci wolą więc nieraz przekazać ciężar rekrutacji na nasze barki – mówi Bartosz Grabowski, współzałożyciel i partner w GCG Partners.
Nowa, rekrutacyjna noga otwiera firmie drzwi do większych kontraktów.
– Każda rekrutacja C-level [najwyższe stanowiska w firmie, „Chief…” – red.] wynika z niezadowolenia lub konkretnego problemu właściciela. Jej przeprowadzenie jest jednak dopiero początkiem. Dla nas to wytrych do wejścia w strategiczny projekt, który ma przynieść oczekiwane rezultaty – wyjaśnia Kacper Grabowski.
Wdrażanie strategii i szybkie efekty
Po pierwszym roku działalności twórcy GCG zdali sobie sprawę przede wszystkim z dwóch kwestii. Po pierwsze, nie da się wprowadzić skutecznie zmiany bez swojego „obrotowego” menedżera transformacji. Potrzeba ambasadora zmiany, który jest u klienta na co dzień i zarządza wdrażaniem nowych ustaleń.
– A po drugie, że to nic dziwnego, że większość firm doradczych kończy na etapie przygotowania strategii. Bo wyjątkowo trudne jest wszystko to, co później. Wolelibyśmy wystawiać opasłą fakturę za piękną prezentację, bo największy problem tkwi dopiero w jej realizacji i tłumaczeniu koniecznych zmian. Obraliśmy ciężką drogę, ale zamierzamy kroczyć nią dalej – tłumaczy Kacper Grabowski.
Potwierdziło się przekonanie świeżo upieczonych przedsiębiorców, że odpowiedzialność za wdrażanie nakreślonej strategii jest kluczowa z perspektywy klientów. W poprzednich latach o potrzebie brania odpowiedzialności za tworzone plany przekonał się też Szymon Negacz, twórca WiseGroup, o czym opowiedział w wywiadzie w XYZ. Okazało się też, że klienci GCG oczekują szybkich efektów.
– Duże prezentacje rozłożone na kilka lat dobrze wyglądają, ale na drodze do ich realizacji staje problem płynnościowy. Przedsiębiorcy oczekują zmian, które przyniosą wymierny efekt w ciągu kilku miesięcy i będą finansowały następny projekt. Zwracają się do nas, bo profesjonalizujemy organizację w sposób pragmatyczny i oparty na doświadczeniu ludzi, którzy robili to w praktyce – mówi Bartosz Grabowski.
Zdaniem eksperta
Trudno połączyć konsulting z wdrożeniem
Wśród zalet konsultingu warto wymienić spojrzenie na organizacje w sposób agnostyczny – bez ograniczeń, stereotypów i schematów. Cenny jest też bank wiedzy, do którego dostęp mają najlepsze filmy konsultingowe świata, a także dobry przegląd rynku i konkurencji oparty na badaniach, danych i trendach.
Konsulting ma też pewne ograniczenia. Jednym z nich jest brak wyczucia niuansów, które definiują eksperta w danej dziedzinie. Konsultanci często zajmują się wieloma branżami i segmentami. Przez to nie mają szans na bycie ekspertem w wąskiej specjalizacji. Nieraz też ograniczają się do czysto teoretycznego spojrzenia, które może prowadzić do uproszczeń lub wniosków niemożliwych do wdrożenia w realiach danego podmiotu. Ponadto z reguły nie biorą odpowiedzialności za przygotowane pomysły. A to właśnie ich wdrażanie jest najtrudniejsze i obarczone największym ryzykiem.
Gdybym sam musiał podjąć taką decyzję, nie wszedłbym w łączenie światów konsultingu i realizacji. Skuteczne wdrożenie nowych pomysłów, projektów czy strategii w danym obszarze firmy jest co prawda możliwe w wykonaniu osób z zewnątrz. Jest to jednak często domena nie firm konsultingowych, ale wyspecjalizowanych w danym obszarze. Posiadających konkretną wiedzę jak np. agencje marketingowe czy spółki IT.
Trochę jak marketplace
W 2025 r. GCG przekroczyło 3 mln zł wartości zawartych kontraktów. Założyciele uznają to za bardzo dobry wynik jak na dziewięć miesięcy działalności. Popyt zdecydowanie przerósł ich oczekiwania.
– Widzimy bardzo duży potencjał, więc dobrze byłoby w tym roku osiągnąć 100-procentową dynamikę. Trudno jednak to przesądzać, bo w istotnym stopniu rozliczamy się z efektów wdrożeń, które trwają czasem nawet ponad rok. Niemniej od początku pilnujemy tego, by firma była rentowna. Budujemy wartość w długim terminie, ale bez konieczności konsumowania prywatnych oszczędności – mówi Bartosz Grabowski.
W ubiegłym roku firma współpracowała z 15 klientami, a z większością z nich kontynuuje projekty. Długoterminowe relacje są dla niej kluczowe. Równolegle realizowała także mniejsze zlecenia, nazywane przez nią „przeglądem wojsk”, które mogą stanowić wstęp do szerszej współpracy.
– W pierwszym roku rozmawialiśmy z prawie setką potencjalnych klientów. Nie będziemy obsługiwać wszystkich, bo od początku zakładaliśmy szczupłą strukturę. Chcemy utrzymać niskie koszty stałe i wysoką elastyczność. Stawiamy na najlepszych specjalistów w kluczowych dla nas obszarach. Dobijamy do dziesięciu etatów i planujemy ich jeszcze kilka. Działamy jak swego rodzaju marketplace. Realizujemy projekty, łącząc klientów z 200 ekspertami, za których ręczymy własną reputacją – mówi Marcin Czyczerski, partner i współzałożyciel GCG Partners.
Rzadko projekt od zera, częściej po pierwszych próbach
GCG obsługuje duży przekrój rynku. Od firm z przychodami 30–50 mln zł, którym układa i realizuje całą strategię. Przez takie z obrotami rzędu 100–300 mln zł potrzebujące punktowego wsparcia np. w udrożnieniu procesów lub międzynarodowej ekspansji. A skończywszy na dużych korporacjach, w których buduje coś od A do Z – np. uruchamia internetową sprzedaż.
– Zdarzają się sytuacje, w których zastajemy w firmie tabula rasa i np. wdrażamy e-commerce kompletnie od zera. Najczęściej jednak, w podobnych proporcjach, przejmujemy projekt po wewnętrznych próbach firmy albo rezygnacji z innych konsultantów – wyjaśnia Kacper Grabowski.
Wraz z partnerami współpracują głównie z przedsiębiorcami. A oni naturalnie najpierw chcą się przekonać, czy mogą zrobić coś sami, ponieważ to zawsze jest tańsze. W praktyce często okazuje się jednak, że wymaga to więcej czasu i zasobów, niż są w stanie na to przeznaczyć. Albo zaczyna odciągać ich od prowadzenia biznesu.
– A czasem skorzystają z usług firmy, która ograniczy się do przygotowania strategii. W związku z tym nie ustawiamy się w kontrze np. do wielkich firm doradczych, bo się idealnie uzupełniamy. Tam, gdzie ich rola się kończy, my wchodzimy z wdrożeniem – tłumaczy Kacper Grabowski.
Warto wiedzieć
Koncentracja na przedsiębiorcach
GCG Partners skupia się na obsłudze przede wszystkim polskich przedsiębiorców. W naszym kraju wciąż funkcjonuje ich obraz jako osób kierujących twardą ręką i podejmujących samodzielnie wszystkie decyzje.
– Jest prawda czasu i prawda ekranu – styl zarządzania zmienił się przez lata. Jednak także z tymi ikonicznymi polskimi przedsiębiorcami bardzo dobrze się rozumiemy. Oni doskonale rozumieją swój biznes i chcą skupiać się na tym, co naprawdę wnosi wartość – tak jak my. Nie zawsze są jednak biegli w niektórych innowacyjnych obszarach – np. e-commerce to wciąż dla wielu biznesmenów z branży handlowej nowość – więc potrzebują partnera, który pomoże im zweryfikować efekty – wyjaśnia Marcin Czyczerski, partner i współzałożyciel GCG Partners.
Poza tym widzi się ze wspólnikami w roli tłumaczy między właścicielem firmy a pracownikami. Tak, by przepływ informacji i oczekiwań działał prawidłowo.
Więcej chętnych do inwestora niż giełdowego debiutu
Wśród obszarów, w których GCG zapewnia wsparcie, jest wejście na giełdę. Tylko że na GPW debiutantów brakuje. Ostatnią dużą pierwszą ofertę publiczną (IPO) przeprowadziła w lutym 2025 r. Diagnostyka, a średniej wielkości – Arlen cztery miesiące później. Nie doszło do debiutu Smyka, podobnie jak wcześniej Studenaca. Negatywny trend może w najbliższych tygodniach przełamać Rex Concepts.
– Niewielu przedsiębiorców w Polsce myśli dziś o debiucie na giełdzie. Pracujemy jednak z wieloma firmami, które w ciągu kilku lat mogą otworzyć się na inwestora – finansowego lub branżowego. Pomagamy im zrozumieć, gdzie realnie powstaje wartość firmy, i usunąć czynniki ryzyka, które już na etapie pierwszych rozmów mogą istotnie obniżyć jej wycenę – mówi Marcin Czyczerski.
– Jest już znacząca grupa przedsiębiorców w wieku sukcesyjnym oraz dość młodych, którzy chcieliby sprzedać firmę i zająć się czymś zupełnie innym. Przybywa też właścicieli firm, którzy myślą o pozyskaniu inwestora w strategicznym celu: ekspansji na Zachód. Oddanie części udziałów lokalnemu partnerowi może być dużo tańsze, niż budowanie pozycji i struktur od zera. Wraz z moim dołączeniem mocniej rozwijamy praktykę M&A [fuzji i przejęć – red.], zwłaszcza na bliskim mi rynku DACH [kraje niemieckojęzyczne – red.] – dodaje Natalia Wardejn.
Zaangażowanie w dojrzałe biznesy zamiast inwestycji w startupy
Wyobrażenie założycieli GCG o rynku nie ziściło się w pełni. Pragmatycznie zrewidowali założenia m.in. w zakresie co-foundingu, czyli współtworzenia firm z klientami.
– Zrozumieliśmy, że bliżej nam do funduszy private equity niż venture capital. Pierwsze wspierają ekspansję zweryfikowanego modelu biznesowego, a drugie oddzielają ziarna od plew. Więcej niż w tworzeniu prototypu możemy pomóc na etapie skalowania. Przynosi to więcej korzyści zarówno firmie, jak i nam. W tej sytuacji rozliczamy się w formie ryczałtu z opcją bonusu od sukcesu – wyjaśnia Kacper Grabowski.
Wraz ze wspólnikami zapowiadali też gotowość do inwestycji. Na razie zaangażowali się kapitałowo w jeden startup: eWoman.pl. Pomogli m.in. w zmianie kierunku z ogólnej platformy handlowej na specjalizację w ofercie edukacyjnej dla kobiet. Spółka rozkręca się już bez ich zaangażowania, bo przeszli do pasywnej roli.
– Przekonaliśmy się, że angażując ten sam czas w bardziej zaawansowany projekt, możemy osiągnąć więcej. Po rozmowach z kilkunastoma podmiotami wybraliśmy trzy, a negocjacje z jednym są bardzo obiecujące. Zakładamy mocne zaangażowanie operacyjne, np. zajęcie się konkretnymi obszarami, w zamian za mniejszościowy pakiet udziałów. Nie zamykamy sobie drogi do inwestycji, jednak naszym celem nie jest kupienie sobie miejsca przy stoliku udziałowców – zapowiada Marcin Czyczerski.
Miniwywiad
AI nie zabija konsultingu, polski rynek szybko się zmienia
XYZ: Jaka zmiana zachodzi w strukturze polskiego rynku doradztwa?
Szymon Negacz, prezes i założyciel WiseGroup: Rozwarstwia się coraz mocniej i to zdrowy proces. Globalni gracze, czyli głównie „wielka czwórka” – PwC, EY, KPMG, Deloitte – oraz McKinsey i BCG coraz poważniej traktują nasz kraj. Równolegle powstają fala rodzimych butików. Często zakładają je ludzie, którzy wcześniej sami byli klientami tych większych firm. W ostatnich latach wykształca się jeszcze trzecia kategoria.
Jaka?
To polskie firmy doradcze, które wyrosły z butików i dziś mają po 100–300 pracowników. Nadal jednak działają z pozycji lokalnego praktyka, a nie globalnej marki. W WiseGroup jesteśmy dokładnie w tym miejscu: ok. 190 osób, 70–80 mln zł przychodów i specjalizacja w B2B. To już nie butik, ale też nie gramy w tej samej lidze co najwięksi gracze.
Konkurencja między tymi światami jest często pozorna. Duży gracz sprzedaje bezpieczeństwo decyzji – kup rekomendację globalnej marki i pokaż ją zarządowi, a nikt cię nie zwolni. Butik albo firma naszej wielkości sprzedaje realną zmianę, zrealizowaną rękami konsultantów.
Szybkie postępy w rozwoju sztucznej inteligencji zabijają konsulting? Takie głosy są coraz częstsze.
Zabija wyłącznie jego konkretny model. Ten, który przez ostatnie dwie dekady polegał na armii młodych analityków robiących porównania w Excelu i prezentacje w PowerPoincie na 80 slajdów. Tę robotę AI robi teraz szybciej, taniej i często nawet lepiej. Dlatego „wielka czwórka” tnie etaty. To nie panika, tylko racjonalna reakcja na wyjęcie im z rąk produktu, za który klienci płacili znaczącą część stawki. Ale konsulting to coś więcej niż produkcja slajdów.
Czyli co?
Zbudowanie od zera zespołu, którego klient nie miał – od rekrutacji, przez wdrożenie pracownika, po zapewnienie pierwszych wyników. Wddrożenie systemów – CRM, ERP, automatyzacji marketingu itd. – i doprowadzenie do tego, żeby pracownicy faktycznie z nich korzystali, a nie klikali „na odwal się”. Przebudowa procesu, który w teorii jest, a w praktyce każdy dział prowadzi go inaczej. Przeprowadzenie firmy przez zmianę struktury wynagrodzeń bez otrzymania wypowiedzenia od połowy załogi. To wreszcie rozmowa z zarządem o tym, dlaczego dyrektor zatrudniony trzy lata temu jest dziś hamulcem.
Dlaczego sztuczna inteligencja tego nie zrobi, przynajmniej na razie?
Bo to wymaga kontekstu, zaufania, odpowiedzialności za rekomendację i często po prostu cywilnej odwagi, żeby powiedzieć właścicielowi coś, czego nie chce usłyszeć.
AI jest więc akceleratorem dla firm doradczych, które wdrażają faktyczne zmiany u klientów, i problemem dla tych, które od lat sprzedają sformatowaną wiedzę. Widzimy to w zapytaniach. Już prawie nikt nie prosi nas o rekomendacje. Prawie zawsze są one połączone z wdrożeniami, ponieważ klientom po prostu brakuje zasobów wewnątrz.
Główne wnioski
- Wzmocnienia rok po starcie. GCG Partners to firma doradczo-wdrożeniowa powstała w 2025 r. Założyli ją menedżerowie z doświadczeniem m.in. w CCC, Wirtualnej Polsce Holding oraz Michael Page Poland: Bartosz Grabowski, Marcin Czyczerski i Kacper Grabowski. W ostatnich miesiącach przeprowadziła duże wzmocnienia. Dołączyli Natalia Wardejn, która wcześniej odpowiadała za strategię w centrali Zalando, i Grzegorz Iwanowski z doświadczeniem w rekrutacji menedżerów najwyższego szczebla m.in. dla funduszy private equity. Ten ostatni stanął na czele nowo utworzonej przez GCG spółki: Human Capital.
- Odpowiedzialność za strategię od początku do końca. Nowa linia biznesowa wynika z ograniczeń, jakich firma doświadczyła. Część z planowanych przez nią zmian u klienta natrafiała na barierę braku nowych kompetencji. Właścicielom trudno było znaleźć właściwych ludzi do wdrożenia. Teraz GCG ściąga z barków przedsiębiorców właściwych specjalistów, korzystając z własnej sieci ok. 200 ekspertów. Daje też gwarancję, że klient nie zostanie z wdrożonymi zmianami sam. Natomiast GCG zyskuje szansę na większe kontrakty. – Każda rekrutacja C-level wynika z niezadowolenia lub konkretnego problemu właściciela. Jej przeprowadzenie jest jednak dopiero początkiem – wyjaśnia Kacper Grabowski z GCG Partners.
- Skala i zakres działalności. Pierwszy, niepełny rok działalności GCG zakończyło z kontraktami wartości ponad 3 mln zł. Popyt przewyższył pierwotne oczekiwania, dlatego cel na ten rok to podwojenie skali biznesu. GCG obsługuje duży przekrój rynku. Firmom z przychodami 30–50 mln zł układa i realizuje całą strategię. Takim z obrotami rzędu 100–300 mln zł zapewnia punktowe wsparcie np. w udrożnieniu procesów lub międzynarodowej ekspansji. A dużym korporacjom nieraz buduje coś od A do Z – np. uruchamia internetową sprzedaż. GCG koncentruje się na dużych, długoterminowych projektach. Ma też jednak mniejsze, kadrowe, które nazywa „przeglądem wojsk”.
