Inwestycja w luksusowe osiedle. Furmanowie: Postanowiliśmy zrobić coś „na grubo” (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej, XYZ: Nazwisko Furman w połączeniu z suplementami diety natychmiast budzi skojarzenia z Aflofarmem. W państwa przypadku to tylko zbieżność nazwiska mimo działalności w tej samej branży?

Damian Furman (DF), współzałożyciel Global Pharmy: Całkowita. Przyznam, że gdy przed laty zabiegałem o pierwszy kontrakt w Aflofarmie, żartobliwie stwierdziłem, że musimy się dogadać, bo na pewno jestem rodziną. Chyba pomogło, bo nawiązaliśmy długą współpracę. I zawsze, gdy na wjeździe do firmy podawałem nazwisko, obserwowałem podwyższoną dyscyplinę.

Mariola Furman (MF), współzałożycielka Global Pharmy: Faktycznie, nazwisko chyba nam w tym pomogło. Nie spodziewaliśmy się tak pozytywnego przyjęcia.

W korporacji cenny szlif, ale brak decyzyjności

Skoro wątpliwości zostały rozwiane, przejdźmy do sedna rozmowy. Pani przekonywała mnie, że o inwestowaniu więcej opowiedziałby mąż. Pan z kolei twierdził, że za sukcesem firmy stoi przede wszystkim żona, więc to ona powinna mówić. To kto zarabia, a kto próbuje pomnożyć oszczędności?

DF: W życiu i w biznesie wszystko robimy razem. Rzeczywiście jednak inicjatywy pozafirmowe, w tym bezpośrednie inwestowanie w nowe projekty, są w dużej mierze moją działką.

MF: Sukces Global Pharmy jest naszym wspólnym dziełem. Nie tylko dlatego, że wspieramy się poza pracą – każde z nas miało też swój obszar odpowiedzialności w firmie.

Znajomi często pytali nas, jak udaje się nam prowadzić biznes razem. Kluczowy jest jasny podział zadań oraz gotowość do wspólnej burzy mózgów i podejmowania decyzji tam, gdzie jest to konieczne.

DF: Nigdy nie przywiązywaliśmy wielkiej wagi do stanowisk. Od początku to ty byłaś prezesem i miło było patrzeć, jakim szacunkiem i uznaniem cieszysz się jako kobieta na tym stanowisku. Zresztą w firmie ponad 80 proc. załogi to kobiety, a w kadrze menedżerskiej ich udział jest jeszcze wyższy.

Byliby państwo zapewne w zupełnie innym miejscu, gdyby nie założenie w 2016 r. własnej firmy produkującej na zlecenie suplementy diety i wyroby medyczne. Co skłoniło państwa do takiego kroku? Pani miała już wieloletnie doświadczenie w globalnych korporacjach – MSD oraz Pfizer.

DF: Miałem podobne doświadczenie. Zresztą to właśnie w drugiej z tych firm się poznaliśmy. Nie czuliśmy się najlepiej w korporacyjnych strukturach. Dały nam one jednak dobry szlif i cenną naukę potrzebną do prowadzenia własnego biznesu. Mamy bardzo zdecydowane charaktery, więc naturalnie dążyliśmy do niezależności.

MF: Brakowało nam sprawczości. Na decyzje, które były potrzebne „na już”, trzeba było czekać bardzo długo. Byliśmy gotowi podejmować ryzyko, ale nie mieliśmy takiej możliwości. Z drugiej strony praca w korporacji pomogła nam później wprowadzić we własnej firmie odpowiedni porządek.

DF: Znając korporacje od środka, już w pierwszych dniach tłumaczyliśmy pracownikom, że nie wygramy budżetem, najnowocześniejszymi maszynami czy infrastrukturą. Możemy jednak wygrać szybkością działania, jakością, elastycznością i decyzyjnością.

MF: Kluczowe dla przyszłego sukcesu było też to, że w naszym słowniku nie istnieją słowa „nie da się”. Zawsze się da – trzeba tylko znaleźć rozwiązanie. A my zawsze staramy się pomóc w jego znalezieniu.

Czy wystarczyły państwu oszczędności, czy konieczne było zadłużenie? Biznes produkcyjny wymaga przecież dużych inwestycji na start. To nie usługi, gdzie wystarczą czas i kompetencje.

DF: Ma pan rację – potrzebny jest kapitał, a my go nie mieliśmy. Nie mieliśmy też bogatych rodziców, wsparcia banków ani inwestorów. Przez pierwsze lata spędzało nam to sen z powiek.

Mieliśmy jednak dużo szczęścia i życzliwych ludzi wokół siebie. Jedna z osób zgodziła się dostosować wynajmowany lokal do naszych potrzeb na własny koszt – w zamian za czynsz. Coś takiego zdarza się bardzo rzadko.

MF: Zaczynaliśmy bardzo skromnie. Wiele czynności zlecaliśmy, działając w pewnym sensie jako pośrednicy. Krok po kroku przechodziliśmy od manualnego pakowania do półautomatyzacji i dalszego rozwoju. Wiedzieliśmy, że jeśli mamy odnieść sukces, musimy być rentowni już od pierwszego kwartału. I tak się stało. W historii firmy nie mieliśmy ani jednego miesiąca zakończonego stratą.

Przeczytaj: Wanda Stypułkowska: „Wszystko zainwestowałam w firmę, więc musi się udać” (WYWIAD)

Strategiczny inwestor zamiast drobnych akcjonariuszy

Rozwój firmy był bardzo szybki. Już w 2020 r. Global Pharma zbliżyła się do 20 mln zł przychodów i przekroczyła 2 mln zł zysku operacyjnego. To jednak nie zaspokoiło państwa ambicji. W kolejnym roku planowaliście zebrać do 1 mln euro od drobnych inwestorów w ramach crowdinvestingu przy kilkudziesięciomilionowej wycenie. Ostatecznie połowę firmy kupiła Neuca. Równy podział udziałów był warunkiem państwa czy inwestora?

MF: Chcieliśmy sprzedać jak najmniej udziałów, ale kluczowe było dla nas zachowanie decyzyjności. Nie chcieliśmy wracać do doświadczeń z korporacji. Udało nam się to osiągnąć, choć przy takim partnerze trzeba zgodzić się na pewne ustępstwa. Ostatecznie stanęło na równym podziale akcji, wspólnych celach i ustaleniu perspektywy głębszej integracji.

Zdecydowaną większość akcji objętych przez Neucę odkupiono od państwa, a emisja nowych udziałów była stosunkowo niewielka. Czy był to moment na dywersyfikację majątku?

DF: Nie. To był raczej moment złapania finansowego oddechu. Nadal byliśmy w pełni skoncentrowani na firmie, a Neuca zapewniła finansowanie naszych długoterminowych planów. Zresztą zakładaliśmy, że znaczną część kapitału Global Pharma będzie w stanie wypracować sama dzięki rosnącym zyskom. I tak się stało.

Z dzisiejszej perspektywy może jeszcze trochę poczekalibyśmy z poszukiwaniem inwestora – sięgnęlibyśmy po finansowanie dłużne albo sprzedalibyśmy mniejszy pakiet akcji. Finalnie jednak jesteśmy bardzo zadowoleni z całej transakcji. Zdecydowanie przewyższyła nasze pierwotne wyobrażenia.

Na przełomie 2025 i 2026 r., po około czterech latach, sprzedali państwo pozostałe 50 proc. akcji. Więcej było ulgi czy żalu, że kończy się pewien etap życia?

MF: Paradoksalnie poczułam ogromną ulgę. Początkowo nie wyobrażałam sobie siebie poza firmą, nawet gdy nie było to już konieczne. Myślałam, że będzie mi żal i będę chciała wrócić. Tak się jednak nie stało. Po tylu latach intensywnej pracy chciałam wreszcie poświęcić więcej czasu innym aktywnościom oraz naszej trójce dzieci. A także realizować pomysły, które od dawna kiełkowały mi w głowie.

DF: To było nieuniknione – tak umówiliśmy się z inwestorem. Zrealizowaliśmy cele z nawiązką, także te dotyczące rentowności. Firma osiągnęła skalę, przy której Neuca chciała wprowadzić własnych dyrektorów i przejąć decyzyjność. A my nie wyobrażaliśmy sobie ponownie zostać wynajętymi menedżerami raportującymi do zarządu.

Żona przeszła przez proces sprzedaży bardzo gładko. Ja potrzebowałem więcej czasu. Szkoda mi było tego „wiru ognia” wokół biznesu, który nagle gaśnie. Poświęciliśmy firmie całe prywatne życie, pracowaliśmy momentami na granicy absurdu. Na początku praktycznie nie wracałem na noc do domu – spałem w zakładzie produkcyjnym. Początki były naprawdę trudne. Z czasem zobaczyłem jednak możliwości, jakie otworzyła przed nami sprzedaż firmy. Zrozumiałem, że to była fantastyczna decyzja i idealny moment.

MF: To ty namawiałeś mnie do sprzedaży pozostałych akcji, a ja próbowałam cię od tego odwodzić. Tymczasem to ja szybciej poczułam ulgę niż ty. Dziś mamy szansę zająć się wieloma ciekawymi inicjatywami, które wpisują się w nasze zainteresowania i hobby.

Przeczytaj: Lech Kaniuk: „Zainwestowałem w startupy już 10 mln zł, a ciągle się tego uczę” (WYWIAD)

Osiedle luksusowych domów jedną z kluczowych inwestycji

Jakie możliwości otworzyła przed państwem sprzedaż firmy? W okresie inwestycji wyniki spółki wzrosły kilkukrotnie. Rynkowa wartość biznesu takiego jak Global Pharma zdecydowanie przekracza dziś co najmniej 100 mln zł.

DF: Zysk EBITDA wyraźnie przekracza już 20 mln zł, więc sprzedaż takiego biznesu dała nam bardzo duże pole do działania. Od razu zaczęliśmy realizować plany, o których wcześniej tylko myśleliśmy – a czasem wręcz marzyliśmy. Co prawda do zamknięcia minionego roku finansowego, czyli prawdopodobnie do końca kwietnia, pozostaję jeszcze prezesem Global Pharmy. Nie przeszkadza nam to jednak inwestować i rozwijać się w wielu kierunkach.

Jednym z projektów jest budowa luksusowego osiedla kilkunastu domów jednorodzinnych na terenie Miasteczka Wilanów w Warszawie. Zaczęło się od budowy naszego własnego domu w tej lokalizacji.

A podobno sąsiadów się nie wybiera.

DF: My w pewnym sensie wybraliśmy. Pierwszych nabywców już znaleźliśmy – zostali nimi nasi znajomi.

MF: Kolejne osiedle zbudujemy w Konstancinie-Jeziornie. Kupiliśmy już grunt. Działalność deweloperska fascynuje przede wszystkim mojego męża. Ja natomiast czerpię ogromną satysfakcję z dbania o wizualną stronę inwestycji.

Dlaczego zdecydowali się państwo od razu na budowę osiedla, zamiast kupić kilkanaście apartamentów wakacyjnych pod wynajem?

DF: W obszarze nieruchomości nie jesteśmy zwolennikami mieszkań na wynajem. Zapewniają zbyt niski poziom rentowności w relacji do czasu, jaki trzeba im poświęcić. Nie czujemy się też na tyle kompetentni, aby efektywnie nimi zarządzać.

Postanowiliśmy zrobić coś „na grubo”, a okazja pojawiła się sama. Szukaliśmy domu na Wilanowie ze względu na dobrą lokalizację – bliskość szkół i wszystkiego, czego potrzebujemy. I trafiliśmy na ciekawą lukę rynkową.

MF: Dostępnych terenów jest niewiele, a w praktyce tylko jeden deweloper budował osiedle domów podobnych do tych, o których myśleliśmy – ale w znacznie niższym standardzie. Udało nam się znaleźć działkę, na której możemy zrealizować własny projekt. Zainteresowanie znajomych było bardzo duże, więc szybko dostrzegliśmy popyt przy niemal zerowej podaży.

Dokupiliśmy więcej ziemi i budujemy osiedle premium, którego łączna wartość sprzedaży w pierwszym etapie wyniesie ok. 60 mln zł. W przypadku inwestycji w Konstancinie-Jeziornie wartość będzie niższa – standard pozostanie taki sam, ale cena gruntu jest nieporównywalna. Posiadamy też znaczący pakiet akcji dewelopera realizującego projekty m.in. w Hiszpanii.

Przeczytaj: Janusz Żebrowski inwestuje w innowatorów: „Za 500 tys. zł można kupić mieszkanie, ale czy beton i trochę cementu zmienią świat?” (WYWIAD)

Ośrodek sportów konnych budowany z rozmachem

Jako Furman Holding budują państwo również ośrodek sportów konnych. Skąd pomysł na taki projekt i o jakiej skali mówimy?

DF: Jesteśmy dopiero na początku drogi. Kupiliśmy już 15-hektarowy teren w okolicach Konstancina-Jeziornej i Góry Kalwarii. Teraz przygotowujemy projekt potrzebny do uzyskania pozwolenia na budowę. Całość inwestycji powinna zostać ukończona na przełomie 2029 r.

Chcemy stworzyć ekskluzywny ośrodek przystosowany do organizacji międzynarodowych zawodów jeździeckich – z pełną infrastrukturą gastronomiczną i noclegową, zapewniającą komfort koniom, jeźdźcom oraz obsłudze. Pierwszy etap planujemy sfinansować samodzielnie. Być może dopiero w drugiej fazie, dotyczącej części hotelowej, poszukamy partnera.

To projekt, dzięki któremu chcemy pozostawić po sobie coś trwałego. Wynika przede wszystkim z naszej miłości do koni. Mamy własne konie, a nasza najstarsza córka trenuje jeździectwo od najmłodszych lat. Jak na swój wiek jest już utytułowaną zawodniczką w skali kraju.

MF: W regionie działa kilka ośrodków, ale nie na taką skalę, jaką planujemy. Chcemy stworzyć miejsce z prawdziwym rozmachem – odpowiadające oczekiwaniom młodych jeźdźców i ich rodziców. Coraz więcej Polaków interesuje się jeździectwem, co jest efektem rosnącej zamożności społeczeństwa. To jednak bardzo kosztowny sport, który wymaga odpowiedniej infrastruktury, aby mógł się dalej rozwijać.

Sam grunt to koszt liczony w milionach złotych. Biorąc pod uwagę całą infrastrukturę premium, mówimy o inwestycji rzędu kilkudziesięciu milionów złotych.

DF: Wszystkie procesy staramy się prowadzić bardzo efektywnie – także kosztowo. Budując taki ośrodek, podchodzimy do niego jak do dobrze zarządzanej firmy: procesy muszą być perfekcyjnie poukładane. To ważniejsze niż kupowanie wszystkiego, co najdroższe.

Ta inwestycja otwiera nam również drogę do kolejnych projektów weterynaryjnych, w których czujemy się bardzo kompetentni.

Przeczytaj: Grażyna Piotrowska-Oliwa unika cudownych inwestycji. „Nie jestem stereotypową blondynką" (WYWIAD)

Własny startup i dużo giełdy

W jakim tempie chcieliby państwo rozpoczynać kolejne inwestycje?

MF: Już zaczęliśmy pracę nad własnym startupem. Będzie oferował personalizowane wsparcie szeroko rozumianego zdrowia – od suplementacji, przez badania, aż po wskazania terapeutyczne. Jeszcze w tym roku przedstawimy szczegóły projektu, a komercjalizację planujemy rozpocząć w trzecim kwartale 2027 r.

DF: Mieliśmy ten pomysł od lat, ale zawsze brakowało nam czasu. Wreszcie mamy go wystarczająco dużo.

A co z inwestowaniem w cudze projekty?

DF: Jesteśmy na to otwarci, choć nasze charaktery i wysokie wymagania sprawiają, że najpierw realizujemy własne pomysły. Nie znaleźliśmy dotąd firmy, którą bylibyśmy gotowi wesprzeć kapitałowo. Nie wiem też, czy dobrze odnaleźlibyśmy się w roli pasywnego inwestora. Spotykałem się z różnymi przedsiębiorcami, ale albo projekt był na zbyt wczesnym etapie, albo pomysł nie był przekonujący.

Co w takim razie z innymi aktywami?

DF: Dziś zdecydowanie więcej uwagi niż wcześniej poświęcam rynkom finansowym. Inwestuję zarówno w instrumenty dłużne – obligacje skarbowe i korporacyjne oraz fundusze private debt – jak i w akcje spółek amerykańskich, europejskich, w tym polskich.

Zacząłem prawie dekadę temu, choć na początku była to raczej zabawa i podążanie za tłumem w nadziei na łut szczęścia. To przyniosło zarówno udane, jak i nieudane inwestycje.

Przykłady?

DF: Kupiłem akcje CD Projektu, gdy ich cena gwałtownie wzrosła do 200–250 zł. Dobrze na tym wyszedłem, bo notowania jeszcze znacząco wzrosły – w szczycie w 2020 r. przekroczyły 400 zł. Tego samego nie mogę powiedzieć o inwestycji w 11 bit studios. Okazało się, że kupiłem akcje na górce. Trzymam je do dziś, ale są warte jedynie ułamek pierwotnej kwoty. Na szczęście pozytywnych przykładów było więcej, a inwestowane kwoty nie były duże.

A dziś?

DF: Okres inwestycyjnego szaleństwa mam już za sobą. Skończyłem 40 lat, więc bezpieczeństwo zaczyna odgrywać większą rolę. W portfelu mamy dziś kilkadziesiąt spółek – głównie z USA, Wielkiej Brytanii i Polski – w które inwestujemy długoterminowo. Posiadamy też portfel kilkunastu spółek przeznaczonych do tzw. tradingu, których akcjami handluję regularnie w ciągu miesiąca.

Najczęściej wybieram spółki wzrostowe i dywidendowe. Do każdej podchodzę tak, jakbym kupował ją na własność. Dokładnie analizuję sprawozdania finansowe, plany inwestycyjne, perspektywy branży oraz historyczne notowania.

Wiem z doświadczenia, że uważna analiza sprawozdań finansowych spółek giełdowych wymaga ogromnej ilości czasu. Kupowanie akcji jednej spółki za kilka tysięcy złotych nie miałoby dla pana większego sensu.

DF: Zgadza się – inwestowane kwoty są wyższe, choć nadal bezpieczne. Nawet utrata wszystkich pieniędzy w jednej inwestycji nie byłaby dla nas dotkliwa. Tak jak w Global Pharmie najwięksi kontrahenci odpowiadali za najwyżej kilka procent obrotów, tak samo w inwestowaniu nie pozwalamy sobie na zbyt duże zaangażowanie w jeden projekt.

Rynek akcji odpowiada dziś za ok. 10–15 proc. naszego majątku. Obejmuje nie tylko inwestycje bezpośrednie – jestem także dużym zwolennikiem funduszy indeksowych (ETF).

Mimo zaangażowania w kilka dużych projektów wciąż mamy przestrzeń do kolejnych inwestycji. Żaden z nich nie wymaga od nas finansowania całego budżetu od samego początku. Na wspomniany startup związany ze wsparciem zdrowia przeznaczyliśmy ok. 2 mln zł. Z czasem projekt powinien finansować się już samodzielnie.

Przeczytaj: Konrad Pawlus: Inwestowanie w klocki Lego to bzdura (WYWIAD)

Nauka inwestowania – własna i dzieci

Skąd czerpią państwo wiedzę o inwestowaniu?

DF: Nie polegamy bezkrytycznie na doradcach. Zbudowaliśmy portfel, który przynosi nam bardzo satysfakcjonujące stopy zwrotu – ostatnio na poziomie kilkunastu proc. rocznie. Korzystamy oczywiście z rekomendacji, ale po ich analizie decyzje podejmujemy samodzielnie. Kierujemy się wskaźnikami finansowymi, wiedzą z różnych platform analitycznych oraz… intuicją.

Pierwsze straty rzędu miliona złotych już za państwem?

DF: Prywatnie na szczęście nie, ale wynika to z naszego ostrożnego podejścia. Zresztą nawet spadek kursu akcji o np. 10 proc. niewiele dla nas znaczy. Zawsze patrzymy na inwestycje w długim horyzoncie.

MF: W biznesie zdarzały się natomiast bolesne finansowo projekty. Bywało, że produkt przygotowany na zlecenie kontrahenta nie wyszedł tak, jak powinien, i trzeba było zutylizować całą partię. To były trudne doświadczenia, ale wyciągaliśmy z nich wnioski.

A w co na pewno nie chcieliby państwo inwestować? Jakie branże czy aktywa odpadają?

DF: Na razie nie planujemy inwestować w kryptowaluty ani instrumenty z nimi powiązane. Na pewno nie zainwestowalibyśmy też w branżę tytoniową czy alkoholową. Sam nie piję alkoholu i nie palę tytoniu.

MF: Nie chciałabym inwestować w nic, co w jakiś sposób szkodzi ludziom. Z drugiej strony brakuje mi w Polsce solidnych spółek produkcyjnych. Dziś wszyscy chcą inwestować w deep tech. Tymczasem zdarzają się startupy, które mają na własność dwa ołówki i komputer, a już wyceniają się na 40 mln zł. Jestem raczej typem starodawnego przemysłowca. Jesteśmy bardzo otwarci na dobre projekty produkcyjne – np. w farmacji czy weterynarii.

Wspomnieli państwo wcześniej o dzieciach. Jak ważne jest dla państwa uczenie ich wartości pieniądza, zwłaszcza że dorastają w zupełnie innych warunkach niż państwo?

MF: To bardzo trudne. Chcemy, żeby niczego im nie brakowało, ale jednocześnie staramy się codziennie uczyć je szacunku do pracy i pieniędzy. Niczego im nie narzucamy – zależy nam, żeby miały dzieciństwo podobne do naszego. Zawsze jednak będziemy wspierać je w rozwijaniu pasji.

DF: Cała trójka ma już własne konta bankowe, a pieniądze z komunii dwóch córek są zainwestowane na rynku akcji. Najstarsza, jedenastoletnia, jest już bardzo świadoma tego, czym jest rynek kapitałowy. Gdy jedziemy 30 minut na trening jeździectwa, sama pyta, czy sprawdzić notowania giełdowe. Wie też, czym zajmują się spółki z naszego portfela. Z kolei młodsza córka jest najbardziej oszczędna w całej rodzinie – skutecznie powstrzymuje nas przed nadmiernym wydawaniem pieniędzy.

MF: Duża w tym zasługa treningów jeździectwa. Konie uczą dyscypliny – nie tylko podczas jazdy, lecz także w codziennej opiece nad nimi: czyszczeniu kopyt, czesaniu grzywy czy przygotowywaniu do treningu. Ta dyscyplina przekłada się później na inne obszary życia.

Zdaniem partnera

Intuicja ważna nie mniej niż analizy czy rekomendacje

Z mojego doświadczenia we współpracy z firmami z sektora MŚP wynika, że biznes w Polsce bardzo często rodzi się w modelu partnerskim – także rodzinnym. Daje on ogromny kapitał zaufania i zaangażowania, ale jednocześnie wymaga dojrzałości w rozdzieleniu ról oraz w podejmowaniu decyzji biznesowych.

Wielu przedsiębiorców ma podobną ścieżkę zawodową – zaczynali w dużych organizacjach. To dobra droga, ponieważ korporacje uczą dyscypliny, procesowego myślenia i zarządzania ryzykiem. Jednak dopiero własny biznes daje poczucie sprawczości i możliwość szybkiego reagowania na zmiany rynku.

Podobny mechanizm można zauważyć w sposobie inwestowania. W eFaktor często obserwujemy, że zysk z jednego projektu staje się kapitałem dla kolejnego przedsięwzięcia – wyzwania, które przedsiębiorcy traktują jak nową, ekscytującą drogę. Właściciele firm myślą o inwestowaniu długofalowo. Nie o pojedynczej transakcji, ale o budowaniu kolejnych źródeł wartości

Praktyka pokazuje, że w inwestowaniu nie wystarczą same analizy czy rekomendacje doradców finansowych. Dużą rolę odgrywa tu intuicja wynikająca z doświadczenia rynkowego oraz znajomości branży i ludzi. Wielu przedsiębiorców potrafi trafnie ocenić potencjał projektu czy zespołu, zanim pokażą to liczby.

Magdalena Martynowska-Brewczak

członkini zarządu eFaktor

Główne wnioski

1. Duży sukces firmy otworzył drogę do inwestycji. Mariola i Damian Furmanowie przyznają, że poświęcili Global Pharmie całe prywatne życie, pracując na granicy absurdu. Opłaciło się. Zaczynając bez większych pieniędzy na start, zbudowali czołowego producenta wyrobów medycznych i suplementów diety. Po kilku latach, przy kilkudziesięciomilionowej wycenie, pozyskali strategicznego inwestora. Na przełomie 2025 i 2026 r. Neuca odkupiła pozostałe 50 proc. akcji spółki. Jej założyciele zyskali czas na inwestycje, o których myśleli już wcześniej.
2. Najpierw własne, duże projekty, potem szukanie okazji w przemyśle. Oboje lepiej czują się w roli aktywnych udziałowców, dlatego w pierwszej kolejności skupili się na własnych dużych projektach. Jeden z nich to budowa luksusowych osiedli – planując własny dom, dostrzegli duży popyt i ograniczoną podaż. Drugi projekt to natomiast ośrodek sportów konnych premium, wynikający z zamiłowania do koni i braku oczekiwanej infrastruktury w regionie. Furmanowie założyli też własny startup oferujący personalizowane wsparcie szeroko rozumianego zdrowia i są otwarci na świetne pomysły produkcyjne m.in. w farmacji oraz weterynarii.
3. Giełda: od zabawy do strategii. Założyciele Global Pharmy poświęcają po sprzedaży firmy więcej czasu i uwagi inwestowaniu na giełdzie. Zaczęli ponad dekadę temu, popełniając nieduże błędy i odnosząc niewielkie sukcesy. W ostatnim czasie zaczęli robić to w bardziej systemowy sposób. Mają w portfelu kilkadziesiąt spółek - głównie z USA, Wielkiej Brytanii i Polski - z myślą o długoterminowej inwestycji, a akcjami kilkunastu handlują regularnie. Stawiają przede wszystkim na spółki wzrostowe i dywidendowe. Do każdej podchodzą tak, jakby kupowali ją na własność. Dokładnie analizują sprawozdania finansowe, plany inwestycyjne i perspektywy branży oraz sprawdzają historyczne notowania.