Karolina Szmidt: „Nie ma już zawodu raz na zawsze. Jest tylko gotowość do zmiany”  (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Rynek pracy specjalistów zmienia się dziś szybciej niż kiedykolwiek – i to nie tylko za sprawą nowych technologii. Jak pokazuje raport Pracuj.pl „Rynek Pracy Specjalistów. Podsumowanie I połowy 2026 roku”, w pierwszej połowie roku firmy opublikowały niemal 387 tys. ofert pracy, a liczba aktywnych klientów portalu osiągnęła rekordowy poziom 62 tys. Jednocześnie sami kandydaci są coraz bardziej mobilni – liczba kliknięć w przycisk „Aplikuj” wzrosła o 4,3 proc. rok do roku, co potwierdza, że gotowość Polaków do zmiany pracy nie słabnie.

Coraz większe znaczenie ma też codzienna, praktyczna strona zatrudnienia. Jak wynika z danych Pracuj.pl, aż 65 proc. ofert publikowanych na portalu miało już formę neutralną płciowo, a 32 proc. zawierało konkretne widełki wynagrodzeń – to efekt unijnej dyrektywy o jawności płac, która realnie zmienia sposób komunikowania się pracodawców z kandydatami. Rośnie również znaczenie kompetencji związanych ze sztuczną inteligencją – w I połowie 2026 roku pojawiały się one już w 4 proc. wszystkich ofert pracy, wobec 2 proc. rok wcześniej.

To właśnie w tym kontekście – rosnących oczekiwań kandydatów, transparentności rynku i przyspieszającej cyfryzacji – Karolina Szmidt, prezeska zarządu Henkel Polska i dyrektorka działu HR w regionie North-East Europe, opowiada o tym, jak jej firma odpowiada na zmieniające się potrzeby pracowników. Jak podkreśla ekspertka, o decyzji kandydata o udziale w rekrutacji często decydują sprawy pozornie drugorzędne – z danych Pracuj.pl wynika bowiem, że blisko 60 proc. badanych zrezygnowało z aplikowania na dane stanowisko właśnie ze względu na zbyt długi dojazd do pracy. To sygnał, że dziś liczy się nie tylko sama oferta zatrudnienia, ale całe doświadczenie kandydata – od pierwszego kontaktu z ogłoszeniem po codzienne funkcjonowanie w organizacji.

Jakich kompetencji potrzebuje dziś rynek pracy?

Aleksandra Trendak-Deja: Jakie zmiany na polskim rynku pracy w ostatnich latach najbardziej wpłynęły na sposób, w jaki firmy międzynarodowe myślą o pozyskiwaniu i rozwijaniu talentów?

Karolina Szmidt: Ostatnie lata to prawdziwy rollercoaster. Przechodzimy dziś przez rewolucję, którą napędzają nowe technologie i sztuczna inteligencja. Z mojej perspektywy jako osoby od lat związanej z HR, obserwuję trzy istotne trendy, które bardzo zmieniły nasze podejście do talentów. Po pierwsze, drastyczne skrócenie cyklu życia wiedzy: kiedyś to, czego nauczyliśmy się na studiach, wykorzystywaliśmy w pracy przez dekady, a dziś wiedza technologiczna potrafi dezaktualizować się już po 2-3 latach. To oznacza, że rozwój nie może być jednorazowym epizodem szkoleniowym, lecz stałym procesem wpisanym w DNA organizacji.

Po drugie, zmieniły się oczekiwania wobec pracodawcy. Kończy się era powierzchownych benefitów i „owocowych czwartków”. Oczywiście wynagrodzenie pozostaje kluczowe, ale coraz większe znaczenie mają również poczucie sensu, wpływu, zaufania, elastyczności oraz możliwość łączenia życia zawodowego z prywatnym. Kandydaci oczekują konkretów i partnerskiego dialogu. I jeszcze jedna ciekawa rzecz – czasem o decyzji kandydata decydują naprawdę prozaiczne kwestie. Dopiero co natknęłam się na bardzo świeże dane Pracuj.pl – blisko 60 proc. badanych przyznało, że zdarzyło im się zrezygnować z udziału w rekrutacji tylko dlatego, że dojazd do firmy był zbyt długi. To pokazuje, że dziś liczy się nie tylko sama praca, ale też to, jak ta praca wpisuje się w codzienne życie człowieka.

I wreszcie, po trzecie, wyzwania demograficzne i rosnące zróżnicowanie społeczne. Z jednej strony mamy starzejące się społeczeństwo, z drugiej – na rynek pracy wchodzi pokolenie Z, które często ma inne oczekiwania i wartości. To wszystko sprawia, że organizacje potrzebują większej uważności i elastyczności w budowaniu środowiska pracy, które potrafi łączyć różne perspektywy i doświadczenia. Ważne jest, by każdy pracownik czuł się szanowany i miał przestrzeń do bycia sobą. W Henklu postrzegamy to nie tylko jako wyzwanie, ale również jako szansę – bo różnorodność perspektyw może być ważnym źródłem innowacyjności.

Jakie kompetencje są istotne z perspektywy firmy, które chce skutecznie rozwijać się w świecie dynamicznych zmian technologicznych i biznesowych?

Jako firma ze 150-letnią historią wiemy, że za każdą organizacją, która potrafi się rozwijać na przestrzeni lat, stoją przede wszystkim ludzie. Wiedza techniczna nadal jest bardzo ważna, ale sama w sobie już dzisiaj nie wystarcza. Szczególnie teraz, kiedy technologia i AI coraz mocniej zmieniają sposób, w jaki pracujemy. Lubię mówić, że AI nie zastąpi człowieka. Ale człowiek, który nie będzie wiedział, jak dobrze korzystać z AI, może zostać zastąpiony przez człowieka, który będzie potrafił to robić. Dlatego nie patrzymy na technologię jako na konkurencję dla człowieka, ale jako na narzędzie, które pozwala nam pracować mądrzej, szybciej i podejmować lepsze decyzje. To jednak oznacza, że musimy rozwijać nie tylko kompetencje technologiczne, ale przede wszystkim te, które pozwalają nam dobrze korzystać z nowych narzędzi, myśleć samodzielnie, uczyć się i elastycznie reagować na zmiany.

Jak Henkel definiuje kompetencje przyszłości?

W naszej firmie podeszliśmy do tego praktycznie, dlatego globalnie określiliśmy trzy tzw. Future Growth Skills, czyli kompetencje przyszłości, które są ważne dla każdego z nas – niezależnie od stanowiska czy funkcji, jaką pełnimy w organizacji. Kluczowe znaczenie ma Critical Thinking, czyli umiejętność krytycznego myślenia, selekcjonowania informacji, rozumienia kontekstu i wyciągania trafnych wniosków. W świecie pełnym danych nie chodzi już tylko o ich przetwarzanie, ale o zadawanie właściwych pytań i podejmowanie świadomych decyzji.

Kolejną kompetencją jest Adaptability, czyli otwartość na zmiany i chęć uczenia się nowych rzeczy. Dziś trudno przewidzieć, jak będzie wyglądać nasza praca za kilka lat, dlatego tak ważna jest gotowość do uczenia się, testowania nowych rozwiązań i reagowania na to, co przynosi rzeczywistość. Natomiast Transformational Impact to nie tylko otwartość na zmianę, ale też gotowość, żeby samemu ją inicjować. To może być duża zmiana w organizacji, ale równie dobrze małe usprawnienie w codziennej pracy. Ważne, żeby nie bać się zadawać pytań, proponować nowych rozwiązań i wychodzić poza utarte schematy.

Lubię porównanie tych kompetencji do mięśni – samo ich posiadanie nie wystarczy, trzeba je regularnie ćwiczyć. I właśnie na tym chcemy się koncentrować: tworzyć środowisko, w którym ludzie mogą się uczyć, próbować nowych rzeczy i rozwijać swoje kompetencje. Także po to, żeby świadomie korzystać z możliwości, jakie daje nam technologia, zamiast po prostu się jej przyglądać.

Talenty potrzebują wsparcia na każdym etapie

Na jakim etapie edukacji warto zacząć przygotowywanie młodych ludzi do zmieniającego się rynku pracy? Jaką rolę mogą w tym procesie odgrywać szkoły i uczelnie, a jaką firmy – m.in. poprzez programy edukacyjne, praktyki, staże czy współpracę ze szkołami?

Jestem przekonana, że przygotowanie do przyszłego rynku pracy zaczyna się dużo wcześniej, niż w momencie wyboru studiów czy pierwszej pracy. Nie możemy czekać z rozwijaniem kompetencji przyszłości do momentu, kiedy młody człowiek pojawi się na rynku pracy.

To właśnie w dzieciństwie kształtuje się naturalna ciekawość świata, odwaga do zadawania pytań i gotowość do eksperymentowania. Dlatego w edukacji warto rozwijać nie tylko to, co dzieci wiedzą, ale również jak myślą, czy potrafią zadawać pytania, szukać odpowiedzi, wyciągać wnioski i nie zniechęcać się, kiedy coś nie wychodzi za pierwszym razem.

Jaką rolę mogą w tym procesie odgrywać szkoły i uczelnie, a jaką firmy – m.in. poprzez programy edukacyjne, praktyki, staże czy współpracę ze szkołami?

To podejście, które od dekady realizujemy w Polsce w ramach naszego flagowego programu „Świat Młodych Badaczy”. Wzięło w nim udział już ponad 13 tys. uczniów drugich i trzecich klas szkół podstawowych. Podczas zajęć dzieci eksperymentują, samodzielnie szukają odpowiedzi i przede wszystkim uczą się, że błąd nie jest porażką, tylko częścią procesu uczenia.

I myślę, że właśnie tego potrzebujemy coraz bardziej, nie przygotowywania młodych ludzi do konkretnego zawodu, ale przygotowywania ich do tego, że zawody i sposób pracy będą się zmieniać. Bo trudno dziś przewidzieć, jakie zawody będą wykonywać za 10 czy 15 lat. Możemy natomiast rozwijać ciekawość, krytyczne myślenie, otwartość na naukę i odwagę do próbowania nowych rzeczy, które w dorosłym życiu pozwolą im elastycznie reagować na zmiany.

Szkoły i uczelnie mają tutaj oczywiście kluczową rolę, ale biznes również może i powinien być częścią tego procesu. Nie chodzi o to, żeby firmy zastępowały szkołę, ale żeby ją uzupełniały – wnosiły praktyczne doświadczenie, nowe perspektywy i narzędzia, z których mogą korzystać nauczyciele, rodzice i sami uczniowie.

O ile w szkołach podstawowych zainteresowanie naukami ścisłymi jest równe pod względem płci, o tyle w dorosłym sektorze technologicznym i inżynieryjnym kobiety wciąż napotykają bariery. Jak Henkel przełamuje ten stereotyp?

Kobiety są znakomicie wykształcone, a mimo to na rynku inżynieryjnym i technologicznym wciąż stanowią mniejszość. Wynika to po części z barier systemowych, ale często także z wewnętrznych przekonań i stereotypów kulturowych. Z własnego doświadczenia i sesji mentoringowych wiem, że kobiety częściej ulegają presji perfekcjonizmu i syndromowi oszustki. Mężczyzna, mając 80 proc. wymagań na dane stanowisko, po prostu po nie sięga; kobieta przy 100 proc. zastanawia się, czy jest dostatecznie przygotowana.

W Henklu pokazujemy, że w technologii nie ma „męskich” i „żeńskich” ról; liczą się kompetencje, pasja i potencjał. Doskonałym przykładem jest nasza działalność w Polsce. W Stąporkowie prowadzimy jedno z centrów innowacji chemii budowlanej. Na czele tego strategicznego hubu na mapie Henkla - zaawansowanych laboratoriów badawczo-rozwojowych - stoi kobieta. Ale to nie jest jedyny przykład. To pokazuje, że kompetencje i przywództwo nie mają płci, a bariery możemy i powinniśmy przełamywać przede wszystkim na co dzień.

Co więc robicie, żeby te bariery przełamywać nie tylko pojedynczymi przykładami, ale systemowo?

W Henklu staramy się patrzeć na różnorodność właśnie szerzej – nie tylko przez pryzmat liczb, ale również tego, czy tworzymy środowisko, w którym różne osoby mają przestrzeń do rozwoju. Dbamy o szkolenia dla rekruterów i liderów, by zwalczać nieuświadomione uprzedzenia. Zależy nam na tym, by różnorodność była czymś więcej niż deklaracją – żeby przekładała się na codzienne doświadczenia pracowników i realne możliwości rozwoju.  Oczywiście wiemy, że sama w sobie różnorodność nie rozwiązuje wszystkich wyzwań, ale wierzymy, że zespoły złożone z osób o różnych doświadczeniach i perspektywach mogą podejmować lepsze decyzje i patrzeć na problemy szerzej.

Wspieracie zarówno dzieci, dla których edukacja to szansa na lepszy start, jak i badaczki rozwijające karierę naukową. Skąd u Państwa tak szeroki wachlarz działań społecznych?

Dla Henkla innowacje i różnorodność to fundamenty rozwoju, dlatego naturalnie angażujemy się tam, gdzie edukacja realnie zmienia bieg życia. Patrzymy na nią jak na drogę: od wyrównywania szans na samym starcie, po wspieranie liderek na zaawansowanym etapie kariery.

Z jednej strony rozwijamy ciekawość świata we wspomnianym już przeze mnie programie „Świat Młodych Badaczy”, z drugiej szczególną troską otaczamy młodzież w najtrudniejszej sytuacji. W tym roku już po raz 18. wspólnie z Fundacją „Polki Mogą Wszystko” prowadzimy program stypendialny „Wiem, że warto się uczyć” dla wychowanków z pieczy zastępczej i placówek opiekuńczych. Skala potrzeb jest ogromna - w Polsce w pieczy przebywa ponad 78 tysięcy dzieci. Za tą liczbą stoją konkretne talenty, które bez indywidualnego wsparcia mogłyby zostać zaprzepaszczone. Finansujemy im sprzęt, kursy językowe czy rozwój osobistych pasji.

Drugim, równie ważnym filarem jest otwieranie drzwi dla kobiet w obszarach STEM, gdzie wciąż mierzą się ze stereotypami. Poprzez globalną nagrodę Martha Schwarzkopf Award oferujemy badaczkom nie tylko granty, ale też współpracę z naszymi laboratoriami badawczo-rozwojowymi. Z kolei nasza obecność na wydarzeniach takich jak Women in Tech to przestrzeń do networkingu i budowania pewności siebie. Z doświadczenia wiem, że największą barierą w rozwoju zawodowym bywa brak wiary we własne siły i brak zaplecza relacyjnego.

Niezależnie od tego, czy pomagamy nastolatkowi z domu dziecka, czy naukowczyni stojącej u progu przełomowego odkrycia, cel mamy taki sam: dawać narzędzia, które pozwalają uwierzyć we własne kompetencje i w pełni rozwinąć skrzydła.

Nowoczesne przywództwo zaczyna się od słuchania

Jak zmienił się sposób zarządzania ludźmi w Henklu wraz z rozwojem firmy i zmianami zachodzącymi na rynku pracy?

Zaszła u nas naprawdę duża zmiana – przede wszystkim w sposobie, w jaki patrzymy na rozwój wewnątrz organizacji. Jeszcze do niedawna naturalnym elementem zarządzania były roczne oceny i podsumowania. Dzisiaj widzimy jednak, że sama roczna ocena to za mało. Świat i nasze codzienne wyzwania zmieniają się na tyle szybko, że potrzebujemy częstszej rozmowy o tym, co się dzieje, jak się rozwijamy i w jakim kierunku chcemy iść. Z tego względu w tym roku ogłosiliśmy wdrożenie AHEAD, czyli naszego nowego, globalnego podejścia do zarządzania talentami. Zrezygnowaliśmy z przyklejania ludziom „etykietek” na koniec roku, a zamiast tego stawiamy na regularny dialog między pracownikiem a menedżerem. Te spotkania, które nazywamy Growth Dialogues, mają być przede wszystkim przestrzenią do rozmowy o rozwoju, ambicjach, wyzwaniach i tym, czego dana osoba potrzebuje, żeby iść dalej.

To jest chyba najważniejsza zmiana – przechodzimy z trybu „oceniam” do „rozmawiam i wspieram”.

Ale oczywiście nawet najlepszy model zarządzania nie zadziała, jeśli ludzie nie będą czuli się w organizacji bezpiecznie. Dlatego bardzo ważny jest dla nas również program „Szanuję. Reaguję”. W ramach tej inicjatywy rozmawiamy o otwartości, empatii, szacunku, ale też o umiejętności stawiania granic i reagowania wtedy, kiedy dzieje się coś niepokojącego.

Wierzę, że właśnie takie środowisko daje ludziom przestrzeń do rozwoju. Kiedy można otwarcie rozmawiać, zadawać pytania i uczyć się również na własnych doświadczeniach, łatwiej jest próbować nowych rzeczy i odnajdywać się w zmieniającej się rzeczywistości. I myślę, że to jest dziś bardzo ważne – zarówno dla pracowników, jak i dla całej organizacji.

Jakie wyzwania związane z łączeniem życia zawodowego i rodzinnego obserwuje Pani dziś wśród pracowników?

Widzę wyraźnie, że rodzice nie chcą już dokonywać tego trudnego wyboru: dom albo kariera. Szczególnie młodsze pokolenia chcą być aktywnymi rodzicami, a jednocześnie móc realizować się zawodowo. To nie musi być wybór „albo-albo”. Pracownicy coraz częściej mówią wprost, że chcą dzielić się obowiązkami rodzinnymi i być zaangażowanymi w życie swoich dzieci. Wciąż jednak to kobiety częściej biorą na siebie większą część tych obowiązków, dlatego ważne jest, żeby także ojcowie mieli przestrzeń, żeby aktywnie uczestniczyć w życiu rodzinnym. Chcąc wesprzeć ich w zachowaniu równowagi w życiu rodzinnym, w 2024 roku wprowadziliśmy w Henklu w pełni płatny, 8-tygodniowy urlop rodzicielski, niezależny od płci. Zależało nam na tym, żeby każdy rodzic mógł wykorzystać ten czas w taki sposób, jaki jest dla niego ważny – niezależnie od tego, czy mówimy o rodzicielstwie biologicznym, adopcyjnym czy zastępczym. Co ważne, tego urlopu nie można przenieść na drugiego rodzica. To nasza świadoma decyzja, która ma realnie zachęcić ojców, by odłożyli na te 8 tygodni pracę zawodową i skupili się wyłącznie na budowaniu więzi ze swoim dzieckiem.

Dla mnie to właśnie jest przykład mądrego podejścia do wsparcia pracowników – nie chodzi o to, żeby tworzyć jak najdłuższą listę benefitów, ale żeby słuchać ludzi i odpowiadać na to, czego naprawdę potrzebują na różnych etapach życia. Wierzę, że kiedy możemy być w pracy sobą i jednocześnie znaleźć w niej przestrzeń na to, co jest dla nas ważne poza nią, łatwiej też budować zaangażowanie i długofalową relację z organizacją.

Kiedy spojrzy Pani na 150 lat historii Henkel i ponad 35 lat obecności firmy w Polsce, jak zmieniało się podejście do odpowiedzialności społecznej?

Jeśli pyta Pani, z czego jestem dziś najbardziej dumna, to z jednej strony, nasza umiejętność natychmiastowego reagowania tu i teraz, w momentach największych prób. Jestem niezwykle dumna z tego, jak zdaliśmy ten egzamin, bez wahania niosąc pomoc podczas pandemii, po wybuchu wojny w Ukrainie czy w obliczu klęsk żywiołowych. W takich chwilach liczy się szybkość i autentyczna solidarność.

Z drugiej strony, to nasza stała, regularna praca u podstaw, której sercem i siłą napędową są nasi pracownicy. W ramach globalnego programu MIT (Make an Impact on Tomorrow) to oni sami identyfikują potrzeby w swoich lokalnych środowiskach i zgłaszają konkretne inicjatywy. Firma daje im na to granty finansowe, produkty oraz płatny czas pracy, wspierając okoliczne szkoły, szpitale czy świetlice. Tylko w latach 2019-2025 pracownicy polskiego oddziału zgłosili 1583 projekty społeczne o łącznej wartości przekraczającej 21 mln złotych.

Co Pani zdaniem najbardziej zmieniło się w rozumieniu odpowiedzialności biznesu na przestrzeni tych dekad?

Kiedy zestawimy te konkretne działania z perspektywą 150 lat istnienia firmy i ponad 35 lat naszej obecności w Polsce, widać, jak znacząco zmieniła się nasza rola. Przeszliśmy długą drogę od tradycyjnej filantropii lat 90. do strategicznego budowania kapitału społecznego.

Dziś odpowiedzialność biznesu to nie jednorazowy gest, ale codzienna postawa, która w Henklu zdefiniowana jest w naszej misji: „Pioneers at heart for the good of generations”. W świecie pełnym niepewności i dynamicznych zmian miarą sukcesu dojrzałej firmy jest to, czy potrafi być stabilnym oparciem dla ludzi dzisiaj i jaki trwały ślad zostawia po sobie dla kolejnych pokoleń.

Główne wnioski

1. Szybkie tempo zmian technologicznych sprawia, że rozwój kompetencji staje się stałym procesem, a nie jednorazowym etapem kariery.
2. Henkel stawia na trzy kompetencje przyszłości: krytyczne myślenie, umiejętność adaptacji i zdolność do inicjowania zmian.
3. Technologia ma wspierać pracowników, a nie ich zastępować. Kluczowa staje się umiejętność świadomego i efektywnego korzystania z AI.

Artykuł powstał na zlecenie Henkel