„Krew, pot i udziały”. Dlaczego przekazanie biznesu dzieciom to najtrudniejsza transakcja na rynku?

Mogłoby się wydawać, że otrzymanie w spadku dobrze prosperującego przedsiębiorstwa to gotowy scenariusz na udaną karierę. Tymczasem statystyki są zgoła odmienne. Zaledwie 8 proc. młodych ludzi, których rodzice prowadzą działalność gospodarczą, wykazuje realne zainteresowanie przejęciem biznesu po jego twórcach.

Dlaczego tak się dzieje? Jedną z popularnych teorii jest hipoteza, że przedsiębiorcy, mozolnie rozwijając swoje firmy, nierzadko płacą za to najwyższą cenę w postaci zaniedbanego życia rodzinnego. Z upływem czasu dzieci stają się częścią przedsiębiorczej rutyny, w której wspólny czas zdominowany jest nie przez rozmowy o pasjach i potrzebach, lecz przez narzekanie na nieuczciwą konkurencję, trudnych kontrahentów, zatory płatnicze i problemy z kadrą. Dzieci wybijające się na niezależność od swoich rodziców chcą uwolnić się również od tego balastu.

Inna teoria zakłada, że to efekt uboczny technologicznych przemian na rynku pracy. Młodzi nie chcą ryzykować brania na siebie – w subiektywnym odczuciu: ogromnej – odpowiedzialności za kontynuację rodzinnego biznesu. Zamiast tego wolą rozwijać swoją karierę w wygodny sposób, korzystając z wielu możliwości, jakie daje im praca dopasowana do ich kompetencji, często bardzo daleko od siedziby rodzinnej spółki.

Nic na siłę

Eksperci doradzający firmom nierzadko obserwują również właścicieli próbujących „uchronić” biznes przed zewnętrznym zarządem poprzez wymuszoną sukcesję. To bowiem z reguły szkodzi samej firmie. Tym, co pomaga w planowaniu rodzinnej sukcesji, są z kolei wieloletnie przygotowanie, delegowanie zadań i budowa konkretnych procedur. Ważne jest odpowiednie przygotowanie zarówno samej rodziny, jak i pracowników na nadchodzące zmiany kadrowe.

– Znam sytuacje, w których dzieci nie chcą przejąć od rodziców biznesu, bo nie chcą pracować równie ciężko jak oni. Moje chcą – wyjaśnia w rozmowie z XYZ Wanda Stypułkowska, prezeska MPS International, firmy specjalizującej się w produkcji kosmetyków private label oraz opakowań dla branży kosmetycznej.

Znam sytuacje, w których dzieci nie chcą przejąć od rodziców biznesu, bo nie chcą pracować równie ciężko jak oni. Moje chcą.

Rozpoczęła pracę na początku lat 90. Najpierw była pracowniczką niższego szczebla, by stopniowo przechodzić przez kolejne etapy kariery aż do stanowiska prezeski, a w końcu stuprocentowej właścicielki.

Ostatecznie podjęła decyzję o wykupieniu firmy od dotychczasowych właścicieli, aby przekazać dorobek swoim dorosłym dzieciom. Ale i ona robiła to w dwóch podejściach.

– Z czasem okazało się, że syn niezupełnie się odnajduje [w firmie]. Dla niego w tak dużej organizacji wszystko dzieje się zbyt wolno. Prowadzi więc z sukcesem własną działalność, a kierownictwo w MPS przejmą córka z mężem – wyjaśnia Wanda Stypułkowska.

Przeczytaj: Wanda Stypułkowska: „Wszystko zainwestowałam w firmę, więc musi się udać” (WYWIAD)

Wolność i odpowiedzialność

I to właśnie gotowość właściciela do rozmowy z potencjalnymi następcami jest często kluczowa. Osoby odkładające ten moment na „właściwy czas” często przegapiają sytuacje, w których mogłyby zaszczepić swoim dzieciom pasję do zarządzania albo sprawdzić, jak odnajdują się w takim zadaniu.

Podobną drogę przeszli Irena Eris i Henryk Orfinger. Założony przez nich w 1983 r. biznes pod marką Dr Irena Eris jest obecnie zarządzany przez ich starszego syna, Pawła.

– Prawda jest taka, że przedsiębiorcy nie są łatwymi ludźmi. W mojej ocenie wynika to z faktu, że lata 80. i 90. też nie były łatwym czasem. Wymagały skłonności do podejmowania ryzyka, ambicji, zarządzania w obliczu nieoczekiwanych zmian, takich jak przemiana ustrojowa czy wejście do Unii Europejskiej. A dla dzieci współpraca z wymagającym i nadmiernie ambitnym ojcem lub matką może nie być scenariuszem marzeń – mówi Henryk Orfinger.

W jego ocenie pomóc może stopniowe włączanie dzieci w proces zarządzania firmą.

Bardzo wiele zależy od umiejętności rodziców w budowaniu przekazu skierowanego do dzieci, które mierzą się z obawami chociażby o skalę odpowiedzialności. Dziś bowiem życie jest relatywnie łatwe i wygodne, a młodym pokoleniom trudno wyjść z tej strefy komfortu.

– Bardzo wiele zależy od umiejętności rodziców w budowaniu przekazu skierowanego do dzieci, które mierzą się z obawami chociażby o skalę odpowiedzialności. Dziś bowiem życie jest relatywnie łatwe i wygodne, a młodym pokoleniom trudno wyjść z tej strefy komfortu. Nie zmienia to faktu, że nawet jeśli dzieci nie palą się do przejęcia zarządzania firmą, można wymagać od nich zrozumienia tego, jak ten biznes działa. Bo to oni ostatecznie będą potem sprawować nadzór nad całością – dodaje Henryk Orfinger.

Wnuki, czyli paradoks pokoleń i nowe otwarcie

W procesach transferu bogactwa daje się zaobserwować również pewien paradoks psychologiczny. Dzieci założycieli, naznaczone w dzieciństwie fizyczną i emocjonalną nieobecnością zapracowanych rodziców, mogą traktować firmę jako rywala o ich uwagę. Zjawisko to wygląda jednak zupełnie inaczej w przypadku wnuków. Mają one do dorobku dziadków znacznie bardziej pragmatyczne, analityczne i chłodne nastawienie. Wnuki nie musiały konkurować z przedsiębiorstwem o miłość matki czy ojca. Dlatego doceniają stabilność finansową, widząc w rodzinnym wehikule kapitałowym platformę do własnego, kreatywnego rozwoju. Dlatego nierzadko bywa tak, że trzecie pokolenie potrafi wnieść do zastanego biznesu nową jakość, energię oraz świeże spojrzenie na rynek.

Fundacja Firmy Rodzinne akcentuje, jak niezwykle ważne jest, aby starsi stażem członkowie rodziny pozwalali młodym wdrażać nowatorskie pomysły i początkowo testować je na małą, bezpieczną skalę. Poważne traktowanie wizji najmłodszych jest kluczowe dla budowania wzajemnego zaangażowania i solidnego zaufania. To właśnie ten psychologiczny komfort umożliwia harmonijne przechodzenie przez kryzysy i pozwala bez emocji artykułować ewentualne konflikty.

Przeczytaj: Fundacje rodzinne do poprawki? Przedsiębiorcy zgłosili prawie 400 uwag

Family Office – dyplomacja i organizacja

Gdy rozmiar zgromadzonego majątku zaczyna przekraczać możliwości „domowego” zarządzania, a stół w jadalni przestaje już nadawać się na posiedzenia decyzyjne, z pomocą przychodzi family office. Jest to wyspecjalizowana usługa świadczona przez firmy doradcze, ukierunkowana na wszechstronne zarządzanie majątkiem rodziny. Uwzględnia m.in. ochronę aktywów, optymalizację podatkową czy zabezpieczenie sukcesji. Narzędzie to pozwala monitorować zmieniające się przepisy i wdrażać niezbędne dla sprawnego zarządzania mechanizmy ochronne.

Jednym z największych wyzwań jest jednak przekonanie przedsiębiorcy – z natury nieufnego wizjonera – do tego, by przekazał kontrolę nad tak newralgicznymi elementami zewnętrznym doradcom.

– Częściowe oddanie kontroli to pomoc w profesjonalizacji biznesu. To istotne zwłaszcza w przedsiębiorstwach o większej skali działania. Często jest tak, że inwestycja kapitałowa funduszu w firmę rodzinną pomaga w restrukturyzacji firmy czy wprowadzeniu standardów zarządzania – zauważa Henryk Orfinger.

Zaufanie buduje się poprzez przejrzystość. Z biegiem lat w firmach gromadzi się wielu różnych ekspertów od prawa, inwestycji czy rachunkowości. Ci zaś często nie wymieniają się informacjami, przez co rodzina ponosi zdublowane koszty. Family office integruje te obszary i przejmuje część funkcji nadzorczych. Przejrzystość strategii, harmonijna współpraca oraz wynikające z tego oszczędności pozwalają właścicielowi skupić się na wizji, zamiast na bieżącym zarządzaniu. Często family office uzupełniany jest o instytucję formalnej fundacji rodzinnej.

Komentarz partnera cyklu

Jakie możliwości daje multi-family office i jakie jego składowe stanowią o jakości tego rozwiązania?

Multi-family office to przede wszystkim sposób na uporządkowanie i nadanie kierunku zarządzaniu majątkiem – szczególnie wtedy, gdy staje się on na tyle złożony, że pojedyncze decyzje przestają być optymalnym sposobem rozwiązywania wyzwań, jakie przed zamożnymi osobami stawia życie prywatne i biznesowe. Jest to usługa, która z założenia ma oszczędzać czas klientów, chronić ich bliskich i zgromadzone aktywa oraz pomnażać majątek.

Główną wartością tego rozwiązania jest integracja wielu obszarów – inwestycji, prawa, podatków, sukcesji czy filantropii. W praktyce oznacza to nie tylko efektywne zarządzanie portfelem inwestycyjnym, ale także stworzenie spójnej architektury majątku, która uwzględnia zarówno bieżące potrzeby właściciela, jak i interes kolejnych pokoleń. Szczególnie widzę to w kontekście sukcesji – jednego z najbardziej wymagających procesów, z jakimi mierzą się przedsiębiorcy. Family office daje przestrzeń do uporządkowania tych wyzwań i przeniesienia ich z poziomu emocji na poziom dobrze zaprojektowanego, długoterminowego planu.

Z mojej wieloletniej praktyki wynika, że o jakości multi-family office decydują cztery kluczowe elementy, zgodnie z którymi rozwijamy spółkę należącą do grupy CERES. Po pierwsze, niezależność i brak konfliktu interesów, które pozwalają działać wyłącznie w interesie klienta, bez presji sprzedażowej. Po drugie, kompetencje zespołu – interdyscyplinarne doświadczenie ekspertów z różnych dziedzin: inwestycji, prawa, podatków i zarządzania ryzykiem. No i po trzecie, indywidualne podejście – dopasowanie rozwiązań do specyfiki majątku, celów, wyzwań oraz wartości rodziny. I wreszcie transparentność oraz umiejętność prowadzenia dialogu, często także między członkami rodziny. Właśnie ta „miękka” rola – porządkowania komunikacji i budowania wspólnego zrozumienia – bywa w praktyce równie ważna jak same decyzje inwestycyjne.

Dlatego postrzegam multi-family office nie tylko jako usługę, ale jako formę długoterminowego partnerstwa, które pomaga chronić majątek i jednocześnie nadać mu trwały, międzypokoleniowy sens.

Michał Parkowski

prezes zarządu CERES Dom Inwestycyjny oraz prezes zarządu CERES Family Office

Pomoc z zewnątrz lub wewnątrz

Co począć w sytuacji, w której wszystkie mechanizmy zawiodą, a naturalna, rodzinna sukcesja zakończy się głośnym fiaskiem? Najgorszym scenariuszem jest szybka wyprzedaż aktywów.

– Sprzedaż jest oczywiście zawsze jakimś wyjściem, ale – choć być może zabrzmi to dziwnie w ustach przedsiębiorcy – jestem z natury przeciwnikiem pieniędzy. Pozbycie się firmy i przekazanie dzieciom dużej ilości gotówki może wyrządzić im krzywdę. Dzieciom należy dawać coś, co ich motywuje do działania – uważa Henryk Orfinger.

Sprzedaż jest oczywiście zawsze jakimś wyjściem, ale – choć być może zabrzmi to dziwnie w ustach przedsiębiorcy – jestem z natury przeciwnikiem pieniędzy. Pozbycie się firmy i przekazanie dzieciom dużej ilości gotówki może wyrządzić im krzywdę.

Innym rozwiązaniem jest zatrudnienie profesjonalnej kadry menedżerskiej z zewnątrz. Aby taki zarząd był odpowiednio zmotywowany, praktyka rynkowa sugeruje przyznanie nowym menedżerom udziału w wypracowanych zyskach. W ten sposób założyciele mogą przyjąć pozycję inwestorów, obserwując, jak ich kapitał radzi sobie w rękach fachowców wynagradzanych za sukces.

Inną drogą jest przejęcie biznesu przez osoby związane z nim od dłuższego czasu w drodze tzw. wykupu menedżerskiego (management buyout, MBO). To sytuacja, w której dyrektor decyduje się na kapitałowe przejęcie kierowanej przez siebie organizacji.

Traktowałam tę firmę tak, jakby była moja, i otwarcie sygnalizowałam właścicielowi, że interesowałby mnie wykup. Już dawno mówiłam, że mam dwójkę rodzonych dzieci, a trzecie to MPS.

– Traktowałam tę firmę tak, jakby była moja, i otwarcie sygnalizowałam właścicielowi, że interesowałby mnie wykup. Już dawno mówiłam, że mam dwójkę rodzonych dzieci, a trzecie to MPS. Nie dostrzegałam więc żadnego ryzyka w tej transakcji. Zwłaszcza że kwota nie była zawrotna – mówi Wanda Stypułkowska, która skorzystała właśnie z tej opcji.

Wielu przedsiębiorców stawia jednak na utrzymanie biznesu w rękach rodziny, tworząc fundacje rodzinne. Tu warunek jest jednak jeden. Wśród członków rodziny musi istnieć przekonanie, że utrzymanie dobrze prosperującego biznesu to wartość sama w sobie. I nawet jeśli nie mają oni predyspozycji czy kompetencji do zarządzania, potrafią zadbać o to, by rozwój firmy był kontynuowany.

Główne wnioski

1. Przekazanie rodzinnego biznesu w ręce dzieci to jedno z najtrudniejszych wyzwań dla założycieli, z którym decyduje się zmierzyć zaledwie niewielki odsetek potencjalnych sukcesorów. Zjawisko to wynika często z faktu, że dorastające dzieci postrzegają firmę przez pryzmat nieustannych problemów rynkowych i fizycznej nieobecności zapracowanych rodziców, co skutecznie zniechęca je do przejęcia tak dużej odpowiedzialności.
2. W profesjonalizacji zarządzania rozrastającym się kapitałem pomagają wyspecjalizowane usługi typu family office, które integrują doradztwo prawne, podatkowe i inwestycyjne, pozwalając założycielom na przejrzyste zabezpieczenie majątku.
3. W sytuacji, gdy naturalna sukcesja okazuje się z różnych względów niemożliwa, właściciele mają do dyspozycji alternatywy pozwalające uchronić firmę przed najgorszym scenariuszem, jakim jest pospieszna sprzedaż aktywów. Jednym z rozwiązań jest zatrudnienie zewnętrznej kadry menedżerskiej motywowanej udziałami w zyskach lub przeprowadzenie wykupu przedsiębiorstwa przez jego dotychczasowych, wieloletnich dyrektorów (MBO). Wielu twórców stawia również na powołanie fundacji rodzinnych, które zabezpieczają zgromadzony majątek i gwarantują dalszy rozwój organizacji bez wymuszania na spadkobiercach osobistego zarządzania.