Prezes Compensy: Większa skala daje większe możliwości, chcemy je wykorzystać (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Za kilka dni minie osiem miesięcy, od kiedy Compensa formalnie przejęła Wienera. Koncentracja na połączeniu dwóch podmiotów oznacza zazwyczaj, że w trakcie fuzji firmom trudniej zwiększać udziały rynkowe. Widzi pani ten efekt w Compensie?

Anna Włodarczyk-Moczkowska, prezes Compensy: Pod względem składki 2024 r. zakończyliśmy na plusie [składka wzrosła – red.], ale poniżej dynamiki całego rynku.  

Fuzja sprawiła, że nasz rozwój w jednym miejscu zwolnił, za to w innych segmentach przyśpieszył. Tym miejscem spowolnienia są ubezpieczenia komunikacyjne, w którym zdecydowaliśmy się dokonać przeglądu i wielu zmian. W szczególności dotyczy to części korporacyjnej, związanej z flotami i leasingiem. Chcemy zarabiać na tym biznesie, a nie tylko rosnąć. W ubezpieczeniach komunikacyjnych dla klientów detalicznych także wykonaliśmy znaczącą pracę, co poskutkowało zmianami w dynamice ich rozwoju.

W segmencie majątkowym zarówno detalicznym, jak i korporacyjnym rośniemy na równi z rynkiem lub powyżej jego dynamiki. Z tej perspektywy oceniam fuzję jako duży sukces i solidny punkt wyjścia do dalszego rozwoju. W styczniu rozmawialiśmy o tym na pierwszym po połączeniu spotkaniu z menedżerami sprzedaży [osoby współpracujące z agentami w imieniu ubezpieczyciela – red.] z całej Polski. Systematycznie aktywizujemy nowe siły i angażujemy w nowe przedsięwzięcia.

W ubezpieczeniach komunikacyjnych zdecydowaliśmy się dokonać przeglądu. W szczególności dotyczy to części korporacyjnej, związanej z flotą i leasingiem. Chcemy zarabiać na tym biznesie, a nie tylko rosnąć

Na razie w ofercie są zarówno produkty Compensy, jak i Wienera. Kiedy to się zmieni?

Ten proces już się zaczął i realizujemy go planowo, produkt po produkcie. Pracując nad fuzją chcieliśmy, by była ona jak najmniej odczuwalna dla naszych partnerów i klientów. Podobne założenie przyjęliśmy przy pracach nad nowymi produktami. Ich wdrożenie do sprzedaży stanowi dla nas moment prawdy. Agent, spotykając się z klientem, przelicza dziś dwie, trzy, maksymalnie cztery oferty. Obecnie może pokazać – obok konkurencji – propozycję Compensy i Wienera. Po wprowadzeniu jednego wspólnego produktu będzie to tylko Compensa i konkurencja. To oznacza, że musimy dobrze przygotować ofertę i jego obsługę, naszych pośredników oraz klientów na tę zmianę. Dodatkowo chcemy zwiększyć obecność w różnych kanałach dystrybucji, by jeden plus jeden dawało dwa i więcej.

Kiedy marka Wiener zniknie z rynku?

Będzie funkcjonowała do momentu połączenia ostatnich produktów. Na dziś zakładamy, że będzie to początek 2027 r.

Dlaczego to tak długo trwa?

Zdefiniowaliśmy konkretne cele, które chcemy osiągnąć przez wdrożenie nowej oferty. Nie chcemy iść na skróty. Najprostszym rozwiązaniem byłoby bazowanie na produktach Compensy lub Wienera. Chcemy jednak wykorzystać fuzję do odświeżenia oferty produktowej. Sam proces tworzenia nowego, atrakcyjnego dla klientów i pośredników produktu, uwzględniający doświadczenia obu firm, wymaga czasu. Moglibyśmy go skrócić, ale kosztem jakości.

Weźmy na przykład ubezpieczenia komunikacyjne. Zbudowanie nowej taryfy to nie jest proste połączenie taryf dwóch ubezpieczycieli, ale stworzenie jej od nowa na podstawie innych założeń, doświadczenia i spojrzenia na rynek. Najpierw musimy zgromadzić dane do taryfikacji w oparciu o połączone portfele w jednym standardzie, bo obie firmy pracowały w różnych modelach. Wtedy odpowiedzialnie zbudujemy nową taryfę i wynikający z niej produkt.

Pamiętajmy także, że Compensa i Wiener pracowały na różnych systemach sprzedażowych i narzędziach dla pośredników. Zmiana produktów oznacza więc także zmianę technologii. Gdy połączymy już ostatni produkt detaliczny, zakończymy działanie systemu sprzedażowego dla klientów detalicznych Wienera – ta decyzja już zapadła. Będziemy pracować na systemach Compensy w obszarze detalicznym i Wienera w biznesie korporacyjnym.

Poza Wienerem Compensa ma dziś jeszcze marki Beesafe (specjalizuje się w ubezpieczaniu on-line pojazdów i nieruchomości) i Benefia (ubezpieczenia w sieciach dealerów samochodowych). Czy docelowo one znikną?

Jesteśmy w trakcie tworzenia strategii dla Compensy. Prace nad nią planujemy sfinalizować do III kwartału tego roku. Jednym z jej kluczowych elementów będzie pozycjonowanie naszych marek. Każda z nich musi mieć swoją tożsamość, swoje DNA i miejsce na rynku. W strategii określimy, ile marek będziemy mieć: cztery, trzy, a może dwie.

Może jedna?

W DNA VIG [Vienna Insurance Group, właściciel Compensy – red.] jest multibrandowość. Mamy świadomość korzyści płynących z posiadania wielu marek w portfolio. Dodatkowo, jeśli spojrzymy na największych ubezpieczycieli majątkowych w Polsce [PZU, Warta, Ergo Hestia – red.], to zazwyczaj oni dysponują więcej niż jedną marką.

Które produkty są już gotowe, a które będą dopiero wprowadzane?

Jako pierwsze już w marcu wprowadzimy na rynek nowe ubezpieczenie turystyczne. W tym roku będziemy pracować również nad ubezpieczeniem szkolnym i mieszkaniowym oraz ofertą dla małych przedsiębiorstw.

Mówiła pani o drodze na skróty. Nie byłoby łatwiej i szybciej przejść w pełni na produkty Compensy, tak, by korzystali z nich także klienci dawnego Wienera? Często tak się dzieje przy podobnych fuzjach.

Przejęcie jednego z dwóch produktów łączących się organizacji jest łatwe i szybkie, ale obarczone ryzykiem utraty biznesu. Pośrednicy ubezpieczeniowi są przywiązani do określonych produktów, a naszym celem było przeprowadzenie fuzji w sposób, który byłby jak najmniej odczuwalny dla partnerów i klientów. Chcemy, by oferta produktowa nowej Compensy, która po fuzji w ubiegłym roku osiągnęła blisko 4 mld zł składki przypisanej brutto rocznie, była mocną bazą do dalszego rozwoju.

Przejęcie jednego z dwóch produktów łączących się organizacji jest łatwe i szybkie, ale obarczone ryzykiem utraty biznesu

W zakresie fuzji – co udało się zrobić, a co wciąż przed Compensą?

W naszym przypadku fuzja była nieco prostszym zadaniem, bo łączyliśmy dwa towarzystwa należące do jednej grupy: VIG. Dzięki temu nie traciliśmy czasu na poznawanie się nawzajem jako organizacje. Sprawnie przeszliśmy przez etap formalny, który zajął nam tylko dziewięć miesięcy. W tym czasie zintegrowaliśmy również obszar likwidacji szkód, co miało miejsce w lutym 2024 r., a trzy miesiące później obszar operacji. Mamy za sobą też ujednolicenie obszaru sprzedaży zarówno w części detalicznej, jak i korporacyjnej.

Teraz skupimy się na obszarze produktowym, dalszym doskonaleniu operacji i procesów, budowie kultury organizacyjnej oraz integracji systemów IT.

W tym ostatnim obszarze skończycie się łączyć w 2026 r.?

Nie ma takiej możliwości. Realny termin na zakończenie fundamentalnej części prac to cztery lata. To długi proces, bo nie chcemy ograniczać się do samej integracji systemów. Jak każda duża instytucja finansowa musimy mierzyć się ze spuścizną w obszarze IT, na której w przypadku Compensy nakładają się przejęcia sprzed wielu lat. Dlatego chcemy wykorzystać ten czas do uproszczenia organizacji i wdrożenia rozwiązań, które dostarczą kompleksowych danych o wszystkich aspektach działalności firmy.

Ile systemów IT ma dziś Compensa?

W samym obszarze sprzedaży mamy kilka systemów. Oprócz dwóch systemów dla agentów, o których już mówiłam, mamy kilka rozwiązań korporacyjnych czy zdrowotnych. Do tego trzeba doliczyć systemy backofficowe. Planujemy redukcję liczby systemów, co będzie m.in. związane z procesem migracji danych i ułożeniem procesów od nowa.

Łączyliśmy dwa towarzystwa należące do jednej grupy. Dlatego nie traciliśmy czasu na wzajemne poznawanie się jako organizacji. Etap formalny zajął nam tylko dziewięć miesięcy

Jeśli spojrzymy na dane Komisji Nadzoru Finansowego (KNF) to efektem połączenia z Wienerem jest wzrost składki przypisanej brutto Compensy o 59 proc. rok do roku. A kiedy zobaczymy synergie kosztowe związane z fuzją?

W tym roku będą one widoczne w naszych wynikach.

I na czym będą się opierać? Redukcja etatów, uproszczone struktury, niższe koszty akwizycji?

Jeśli chodzi o strukturę organizacyjną, to ten etap mamy już za sobą. Pracowaliśmy nad nią w pierwszej połowie ubiegłego roku. Pracujemy w nowej strukturze organizacyjnej, zmniejszyła się liczba etatów. Dalsze synergie będą związane ze skalą działalności, którą osiągnęliśmy dzięki fuzji, i optymalizacją w zakresie procesów, ich automatyzacją, robotyzacją i wykorzystaniem AI [sztucznej inteligencji – red.]. Większa skala daje większe możliwości i chcemy to w pełni wykorzystać.

W Gazecie Ubezpieczeniowej mówiła pani niedawno, że chcecie osiągnąć stabilną czwartą pozycję w segmencie ubezpieczeń majątkowych, a długoterminowym celem jest wejście do TOP3. Jak wynika z danych KNF po trzecim kwartale 2024 r. Compensa ma 6,4 proc. udziału w tym rynku i do 7,3 proc. czwartej Uniqi trochę brakuje. Jak spółka zamierza awansować?

Najłatwiejszą strategią wzrostu jest agresywna konkurencja niskimi cenami na rynku OC ppm [posiadaczy pojazdów mechanicznych – red.]. Nie chcemy iść tą drogą, bo jest to krótkoterminowa strategia, która zawsze negatywnie odbija się na wynikach.

Chcemy skupić się na rozwoju biznesu pozakomunikacyjnego i zwiększać liczbę ubezpieczonych klientów indywidualnych, których obecnie mamy ponad 2,5 mln. Zamierzamy również rosnąć wraz z klientami, którzy będą sięgali po wyższe sumy ubezpieczenia, czy szerszy zakres, co przekłada się na składkę. Naszym bardzo silnym atutem jest również wysoka jakość współpracy z pośrednikami. Agenci i brokerzy byli, są i będą bardzo ważni dla Compensy.

Przecież mówi to każdy ubezpieczyciel.

Najlepszym barometrem są  pośrednicy i ich opinie o tym, z którą firmą współpraca opiera się na zasadach fair play i stabilności. Zdecydowanie opowiadamy się za budowaniem długotrwałych relacji, opartych na jasnych warunkach. Nie interesuje nas szybki wzrost, a potem zmiana zasad gry i ograniczanie biznesu.

To co jeszcze chcą państwo poprawić w tym zakresie?

Wiemy, gdzie chcemy uprościć współpracę, zredukować liczbę dokumentów i poprawić efektywność. Zintentyfikowaliśmy te obszary i jestem przekonana, że pokażemy najlepsze rozwiązania na rynku. Takim przykładem w Wienerze były rozliczenia agencyjne. Współpracujący agenci mieli prowizję na koncie w trzecim-czwartym dniu po zamknięciu miesiąca, a nie w połowie miesiąca lub później. To wskazuje, w jakim kierunku idziemy.

Jest jeszcze potencjał do zwiększania sprzedaży w tym kanale?

Jeśli porównamy udział w rynku Compensy z udziałem w portfelach poszczególnych agentów, to nadal mamy co robić. Współpracujemy z agentami, u których udział Compensy w portfelu to tylko 1-2 proc.

Ilu agentów sprzedaje polisy Compensy?

Ponad 40 tys. ma uprawnienia do sprzedaży naszych ubezpieczeń, z czego aktywnie zajmuje się tym około 30 tys. OFWCA [osób fizycznych wykonujących czynności agencyjne – red.]. To także potencjał, który będziemy chcieli wykorzystać. Nie zamykamy się również na współpracę z agentami, którzy nie mają naszych marek w portfolio.

A co z brokerami [pośrednikami na rynku ubezpieczeń korporacyjnych – red.]?

W tym obszarze obie spółki miały nieco odrębne doświadczenia. Historycznie Compensa współpracowała z dużymi, międzynarodowymi brokerami oraz mniejszymi lokalnymi firmami, a Wiener koncentrował się na średnich, rodzimych brokerach. Po połączeniu mamy do zaoferowania dużo większą pojemność ubezpieczeniową, która może sięgać nawet 800 mln zł [ryzyko, jakie jest w stanie przejąć ubezpieczyciel – red.], najnowsze narzędzia i obecność w regionach.

Mamy osiem jednostek terenowych w biznesie korporacyjnym, gdzie pracują menadżerowie i underwriterzy [osoby odpowiedzialne za szacowanie ryzyka - red.], znający lokalną specyfikę, pośredników i klientów. Dzięki dostępności na miejscu mamy szansę dotrzeć do klientów, z którymi do tej pory nie współpracowaliśmy, oraz aktywizować obszary, w których do tej pory byliśmy mało widoczni.

Tutaj też zamierzają państwo zwiększać obecność?

Chcemy rozwijać współpracę ze wszystkimi brokerami, także z tymi najmniejszymi, i dzięki temu zwiększać dostępność naszych produktów. Mocno stawiamy również na technologię.

A propos technologii to na początku lutego na konferencji pokazali państwo Asystenta AI, pozwalającego na szybką obsługę zapytań od brokerów. Efekty?

To nasza odpowiedź na istniejący problem rynkowy, który szczególnie dotyka mniejszych brokerów. Ubezpieczyciele otrzymują ogromną liczbę zapytań ofertowych – w samej Compensie to ponad 80 tys. rocznie – i nie są w stanie sprawnie na nie odpowiadać. Wynika to z ograniczonej liczby underwriterów w towarzystwach i czasu, który mogą poświęcić na przygotowanie każdej odpowiedzi. Dzięki zastosowaniu AI będziemy w stanie znacząco zwiększyć efektywność ich pracy.

O ile wzrośnie liczba przygotowywanych ofert?

Nawet kilkukrotnie. Wysoka sprawność operacyjna to nie wszystko. Za nią musi stać odpowiednia wycena i likwidacja szkód. Dlatego zakładamy wzrost skuteczności w tym kanale o 75 proc.

Składka w tym segmencie będzie rosła szybciej niż rynek?

W tym roku w obszarze korporacyjnym dostrzegamy większy potencjał ponadrynkowego wzrostu niż w biznesie detalicznym. Ten ostatni stoi pod znakiem silnej konkurencji cenowej nie tylko w ubezpieczeniach OC ppm.

Według danych KNF, na koniec września 50,5 proc. składki przypisanej Compensy stanowiły ubezpieczenia komunikacyjne. Będą to państwo chcieli ograniczać?

Ten udział jest dość spory w porównaniu do konkurentów. Dlatego chcemy go równoważyć innymi ubezpieczeniami majątkowymi i zdrowotnymi. Zdrowie to kolejny obszar, w którym chcemy się dynamicznie się rozwijać. Mamy obecnie ponad 300 tys. klientów, w większości w biznesie grupowym. Będziemy starać się dalej zwiększyć ich liczbę i docierać z ofertą do klientów indywidualnych.

W jaki sposób?

Zbudowaliśmy sieć współpracujących z nami blisko 3 tys. placówek medycznych. To atut, który będziemy chcieli monetyzować, szczególnie że w biznesie grupowym ubezpieczenie zdrowotne staje się coraz częściej atrakcyjną alternatywą dla abonamentów medycznych.

Co z innymi kanałami: bancassurance [sprzedaż ubezpieczeń w bankach – red.] i affinity [sprzedaż partnerska, np. w sieciach sklepów – red.]?

Jesteśmy obecni w bankach, jednak rachitycznie. Mamy umowy z kilkoma bankami, ale dotyczą one jednego produktu, albo bardzo wąskiej oferty dla klientów. Przygotowaliśmy narzędzia technologiczne i rozwiązania produktowe, umożliwiające nam skuteczną współpracę z bankami. Zamierzamy je wykorzystać do rozwoju w tym segmencie.

Celem są pewnie mniejsze banki, biorąc pod uwagę, że największe podmioty mają już wybranych ubezpieczycieli, których polisy oferują?

Powiązania kapitałowe mogą stanowić barierę wejścia do niektórych banków. Ale nie wszystkie możliwości zostały na rynku wykorzystane. Mamy uniwersalną ofertę, do której możemy dołączyć w ramach współpracy polskich spółek VIG komponent życiowy. Dlatego jesteśmy przekonani, że uda nam się zwiększyć obecność w bancassurance, jeśli nie w pełnej ofercie, to przynajmniej w jej części. Mogą to być zarówno produkty niepowiązane z kredytami [tzw. standalone – red.], jak i produkty przygotowywane pod potrzeby konkretnego partnera. Sądzę, że perspektywicznymi obszarami są ubezpieczenia zdrowotne i ochrony prawnej. To obszary, gdzie jako branża ubezpieczeniowa możemy nadal sporo osiągnąć we współpracy z bankami.

Affinity?

Możliwości rozwoju biznesu z naszej perspektywy są tu o wiele większe niż w bancassurance. Począwszy od specjalistycznych, nowych produktów po różnego rodzaju gwarancje, których poszukują producenci i dystrybutorzy elektroniki. Dobrym przykładem jest nasza współpraca z producentem rowerów KROSS, w której ramach oferujemy ubezpieczenia rowerów.

Jesteśmy obecni w bankach, jednak rachitycznie. Ale nie wszystkie możliwości zostały na rynku wykorzystane. Jesteśmy przekonani, że uda nam się zwiększyć obecność w bancassurance, jeśli nie w pełnej ofercie, to przynajmniej w jej części

Uda się w tym roku podpisać kolejne umowy w tym zakresie?

Pracujemy nad startem współpracy z kolejnymi partnerami.

Przejdźmy do wewnętrznej konkurencji. VIG zdecydował się na połączenie Compensy i Wienera, ale zostawił niezależny Interrisk, działający również na rynku majątkowym.

Multibranding to jeden z głównych wyróżników grupy VIG...

Zgadza się. Przez lata tak było, ale gdy VIG łączy trzy spółki życiowe pod marką Vienna Life, a w obszarze majątkowym konsoliduje tylko dwie, pojawia się pytanie, dlaczego nie łączymy wszystkiego?

W wielu krajach VIG prowadzi działalność przez kilku niezależnych ubezpieczycieli – tak jest w Rumunii, na Ukrainie czy nawet Austrii. To samodzielne podmioty z własną strategią produktową, dystrybucyjną i pozycjonowaniem marki na rynku.

W Polsce działamy na podobnych zasadach – sami określamy kierunki rozwoju i czasem konkurujemy o tych samych klientów. Jednocześnie współpracujemy w wybranych obszarach – przykładem jest obsługa likwidacji szkód detalicznych, którą dla Compensy i Interrisku prowadzi spółka VIG Ekspert.

Po fuzji Compensa jest czwartą spółką w grupie VIG. Co jest większe?

Spółki w Austrii i Czechach.

I austriacka centrala jest gotowa do kolejnych przejęć?

VIG dąży do osiągnięcia pozycji w TOP3 praktycznie na każdym rynku, gdzie jest obecny. Przejęcia to jeden ze sprawdzonych w naszej grupie sposobów na zwiększanie udziałów rynkowych – w Polsce właśnie w ten sposób Compensa skutecznie budowała historycznie swoją pozycję. Jeśli pojawią się kolejne interesujące możliwości przejęć w Polsce, z pewnością je przeanalizujemy.

Na pewno akwizycja znacząco przyspieszyłaby wejścia do TOP3.

Mam świadomość, że TOP3 na polskim rynku to bardzo ambitny cel. Uważnie obserwujemy działania konkurencji – jeśli będzie ona agresywnie konkurować cenowo, osiągnięcie tego celu może być trudne. Dlatego koncentrujemy się przede wszystkim na budowaniu pozycji lidera w poszczególnych liniach biznesowych.

Jak w ubezpieczeniach korporacyjnych?

To jeden z obszarów, gdzie mamy największe szanse być w ścisłej czołówce rynku.

Główne wnioski

1. W trakcie łączenia się Compensy z Wienerem składka ubezpieczyciela rośnie, choć wolniej niż rynek. Powodem jest przegląd oferty polis komunikacyjnych dla firm. Compensa pracuje nad spójną ofertą produktową i planuje zakończyć ten proces na końcu 2027 r. Jeszcze dłużej, bo nawet cztery lata może potrwać łączenie systemów IT – Compensa chce je przy okazji uprościć.
2. Ubezpieczyciel chce mocniej wejść do oferty polskich banków, ale to w kanale affinity widzi większy potencjał do wzrostu. Przykładem tego ostatniego jest np. ubezpieczenie rowerów marki KROSS.
3. Compensa liczy, że w 2025 r. będzie rosła szybciej w segmencie korporacyjnym niż w detalicznym. Długoterminowo chce być w TOP3 sektora, ale obecnie skupia się raczej na budowaniu pozycji lidera w poszczególnych liniach biznesowych.