Pułapka rosnącej sprzedaży. Czy duży klient może zachwiać płynnością finansową firmy?

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Z danych Biura Informacji Kredytowej wynika, że 87 proc. przedsiębiorców w Polsce zmaga się z opóźnionymi płatnościami ze strony kontrahentów, a ponad połowa firm (53,3 proc.) posiada należności przeterminowane o ponad 30 dni. Co więcej, badanie Skaner MŚP (zrealizowane przez Instytut Keralla Research na zlecenie Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor) pokazuje, że 25 proc. przedsiębiorców obawia się pogorszenia płynności. Sytuacji nie ułatwia fakt, że po pierwszym roku działalności na rynku utrzymuje się zaledwie 59,2 proc. nowych podmiotów.

Łukasz Wojdak, Value Stream Leader w BNP Paribas mówi, że przedsiębiorcy często wpadają w pułapkę wzrostu.

– Gdy na wysokiej jakości produkt lub usługę pojawia się duży popyt, następuje gwałtowny przyrost zamówień. Przychody wprawdzie rosną, lecz równolegle skokowo zwiększają się koszty operacyjne. Konieczne staje się natychmiastowe sfinansowanie zakupu surowców, dodatkowego zatrudnienia, sprzętu czy logistyki. Równolegle z sukcesem handlowym pojawiają się też wyższe zobowiązania podatkowe oraz składki – mówi Łukasz Wojdak.

Dodaje, że problem potęguje fakt, że w relacjach B2B rynkową normą są odroczone terminy płatności, co tworzy niebezpieczną lukę finansową.

Optymalnym scenariuszem jest sytuacja, w której przedsiębiorcy stosujący odroczone terminy płatności precyzyjnie uwzględniają ten bufor w swoim biznesplanie. Znacznie groźniejszy jest przypadek, gdy odbiorca zrealizuje sprzedaż towaru i wygeneruje zysk, ale zwleka z uregulowaniem faktury dostawcy, priorytetyzując inne własne zobowiązania.

– Optymalnym scenariuszem jest sytuacja, w której przedsiębiorcy stosujący odroczone terminy płatności precyzyjnie uwzględniają ten bufor w swoim biznesplanie. Znacznie groźniejszy jest przypadek, gdy odbiorca zrealizuje sprzedaż towaru i wygeneruje zysk, ale zwleka z uregulowaniem faktury dostawcy, priorytetyzując inne własne zobowiązania. Z opóźnieniami w płatnościach zmaga się 87 proc. przedsiębiorców w Polsce, co wskazuje, że nie jest to incydent, lecz powszechna praktyka rynkowa – mówi Łukasz Wojdak.

Najczęstsze ryzyka płynnościowe w sektorze MŚP

Kryzys płynności nie wynika z samego faktu, że firma rośnie. Źródłem problemu jest to, że opóźnienia w przelewach to rynkowa norma, a przedsiębiorcy często nie potrafią się przed nimi zabezpieczyć.

Łukasz Kozieł, dyrektor Biura Klientów Cyfrowych MŚP i Korporacyjnych w BNP Paribas, zwraca uwagę, że pułapka nie tkwi w samym wzroście sprzedaży, lecz w konieczności sfinansowania go z własnej kieszeni, zanim na konto wpłynie choćby złotówka od odbiorcy. Źródłem problemu staje się asymetria cyklu obrotowego.

W praktyce rynkowej najczęściej obserwujemy dysproporcję, w której spływ należności od odbiorców następuje po 60 lub 90 dniach, podczas gdy zobowiązania wobec własnych dostawców należy uregulować w ciągu 30 lub 45 dni.

– W praktyce rynkowej najczęściej obserwujemy dysproporcję, w której spływ należności od odbiorców następuje po 60 lub 90 dniach, podczas gdy zobowiązania wobec własnych dostawców należy uregulować w ciągu 30 lub 45 dni. Przeprowadzenie zwięzłej analizy i wyliczenie cyklu rotacji natychmiast obrazuje przedsiębiorcom rzeczywistą skalę powstającej luki płynnościowej – mówi Łukasz Kozieł.

Drugim obszarem ryzyka jest udzielanie kontrahentom bezpłatnego finansowania oraz niedoszacowanie ukrytych kosztów transakcyjnych.

– Należy pamiętać, że udzielanie kontrahentom kredytu kupieckiego wiąże się z konkretnym obciążeniem finansowym dla dostawcy. Ponosimy koszt pozyskania kapitału lub obsługi własnego zadłużenia, podczas gdy odbiorca otrzymuje darmowe finansowanie działalności. Do tego bilansu dochodzą ukryte wydatki na logistykę, ubezpieczenie towaru czy specyficzne wymogi dotyczące ekspozycji, których rozwijające się firmy często nie uwzględniają w kalkulacjach – mówi Piotr Soroczyński, główny ekonomista Krajowej Izby Gospodarczej (KIG).

Trzecim ryzykiem jest rutyna oraz nadmierne zaufanie w długoterminowych relacjach handlowych.

– Problemy z regulowaniem zobowiązań najczęściej dotykają relacji z wieloletnimi, zaufanymi partnerami handlowymi. Z biegiem czasu w ich otoczeniu gospodarczym mogą nastąpić niekorzystne zmiany: sami doświadczają zatorów płatniczych, tracą dotychczasową pozycję rynkową lub zmagają się z trudnościami losowymi. W przypadku jednoosobowych działalności gospodarczych zdarzenie losowe, takie jak hospitalizacja właściciela, potrafi całkowicie sparaliżować proces wykonywania przelewów. Z tego względu bieżący monitoring należności jest niezbędny niezależnie od stopnia zażyłości biznesowej – dodaje Piotr Soroczyński.

Przeczytaj: Inwestować czy poczekać? Dylemat MŚP w obliczu poprawy koniunktury

Wzrost sprzedaży nie gwarantuje płynności

Sprawdzianem dla kapitału obrotowego staje się moment, gdy firma postanawia skalować biznes i pozyskać odbiorcę z zupełnie innej ligi.

– Opłacalność współpracy z dużym kontrahentem należy analizować nie przez pryzmat samej wartości wolumenu, lecz przez wysokość generowanej marży, zapotrzebowanie na kapitał obrotowy oraz poziom ryzyka koncentracji sprzedaży – mówi Łukasz Radosz, Global PMO w Euro-Funding Polska.

Dodaje, że rzetelny całościowy rachunek kosztów, który uwzględnia skumulowane koszty poniesione na wszystkich wcześniejszych etapach wytwarzania produktu lub usługi, musi uwzględniać pełny koszt obsługi zamówienia – od zakupu surowców i wynagrodzeń, przez obsługę prawną oraz logistykę, po koszty pozyskania finansowania zewnętrznego.

Należy też pamiętać o realiach: badanie unijnego Obserwatorium Płatności wskazuje, że średni deklarowany czas zapłaty w B2B wynosił 60,3 dnia przy uzgodnionym terminie 43 dni.

– Jeśli kontrakt przynosi 200 tys. zł przychodu, a koszty jego realizacji wynoszą 170 tys. zł, firmie pozostaje 30 tys. zł marży. Gdyby jednak całe 170 tys. zł trzeba było sfinansować przez 90 dni przy oprocentowaniu 12 proc. rocznie, same odsetki wyniosłyby około 5 tys. zł bez prowizji. Należy też pamiętać o realiach: badanie unijnego Obserwatorium Płatności wskazuje, że średni deklarowany czas zapłaty w B2B wynosił 60,3 dnia przy uzgodnionym terminie 43 dni – mówi Łukasz Radosz.

Stopniowanie ryzyka

Piotr Soroczyński wskazuje, że w początkowym etapie relacji z nowym odbiorcą wskazane jest stosowanie zasady stopniowania ryzyka.

– Warto rozpocząć od mniejszych wolumenów, realizować dostawy za przedpłatą lub gotówką, a przejście na kredyt kupiecki uzależnić od dotychczasowej dyscypliny płatniczej partnera. Pomocnym narzędziem jest również wywiad gospodarczy, pozwalający precyzyjnie określić bezpieczny limit kupiecki dla danego podmiotu – mówi Piotr Soroczyński.

Problem ten pogłębia znaczna dysproporcja sił negocjacyjnych, w której mali dostawcy ze strachu przed utratą kontraktu godzą się na niekorzystne zapisy.

– Podmioty o dominującej pozycji rynkowej nierzadko wykorzystują swoją przewagę negocjacyjną, wstrzymując należne płatności, co drastycznie obniża płynność mniejszych dostawców. Fundamentalnym zabezpieczeniem przed tym ryzykiem pozostaje dywersyfikacja portfela klientów oraz bieżące sporządzanie prognoz finansowych, pozwalających zweryfikować dostępność kapitału przed przystąpieniem do realizacji wielomilionowego kontraktu – mówi Łukasz Kozieł.

Jak to wygląda w praktyce? Łukasz Kozieł opowiedział o przedsiębiorcy z branży przetwórstwa drobiowego, który wygrał kontrakt na dostawy do dużej sieci hipermarketów.

– Początkowo zamówienia miały umiarkowaną skalę, jednak z miesiąca na miesiąc dynamicznie rosły. Odbiorca słynął z tego, że mimo formalnie 90-dniowego terminu płatności opóźniał regulowanie należności nawet do 180 dni. Przedsiębiorca skoncentrowany na skali obrotów zaczął realizować ten kontrakt kosztem dotychczasowych, mniejszych odbiorców. Gdy zwrócił się do nas o wsparcie, jego średni cykl rotacji należności wynosił aż 220 dni. Mimo wysokich przychodów wykazywanych w sprawozdaniach luka płynnościowa była tak głęboka, że przedsiębiorstwo nie zdołało utrzymać działalności – mówi Łukasz Kozieł.

Jak finansować rozwój i chronić należności?

Skokowy wzrost sprzedaży, wejście na nowe rynki czy start realizacji wielkiego zamówienia to momenty, w których zapotrzebowanie na kapitał obrotowy rośnie wykładniczo.

– O finansowanie bankowe należy ubiegać się w okresie stabilnej kondycji przedsiębiorstwa, ponieważ wtedy kapitał jest najłatwiej dostępny i najkorzystniej wyceniony. Każdy rozwijający się podmiot powinien dysponować odpowiednim buforem bezpieczeństwa. Zalecam, aby rezerwa płynnościowa pokrywała co najmniej trzymiesięczne koszty stałe funkcjonowania firmy, a w sektorach o wysokiej sezonowości – nawet koszty roczne – mówi Łukasz Wojdak.

Dodaje, że najbardziej elastycznym instrumentem zabezpieczającym bieżące potrzeby jest limit w rachunku bieżącym.

– Zapewnia on swobodę dysponowania kapitałem i stanowi gotową rezerwę, przy czym koszty odsetkowe naliczane są wyłącznie od faktycznie wykorzystanej kwoty. Alternatywnym rozwiązaniem jest faktoring, umożliwiający natychmiastową zamianę wierzytelności na gotówkę. Jest to narzędzie szybkie w uruchomieniu, dedykowane głównie przedsiębiorstwom o odpowiednio wysokiej rentowności operacyjnej – mówi Łukasz Wojdak.

Dodaje, że w obsłudze umów długoterminowych efektywnym rozwiązaniem są kredyty rewolwingowe (odnawialne) z harmonogramem spłat dopasowanym do cyklu operacyjnego przedsiębiorstwa.

Ochrona przed nierzetelnymi kontrahentami

Piotr Soroczyński wskazuje też, że większość firm ma świadomość, że stosowanie odroczonych terminów płatności wiąże się z ryzykiem, ale spora część przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy, że można się od tego ryzyka ubezpieczyć.

Na polskim rynku działają Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych i inne zakłady ubezpieczeń, w których można wykupić polisę należności. Mechanizm jest przejrzysty: przedstawiamy ubezpieczycielowi listę kontrahentów, analitycy oceniają ich sytuację finansową i wyznaczają bezpieczny limit ryzyka.

– Na polskim rynku działają Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych i inne zakłady ubezpieczeń, w których można wykupić polisę należności. Mechanizm jest przejrzysty: przedstawiamy ubezpieczycielowi listę kontrahentów, analitycy oceniają ich sytuację finansową i wyznaczają bezpieczny limit ryzyka. Jeśli klient opóźnia wpłatę, ubezpieczyciel najpierw podejmuje w naszym imieniu monity, a w przypadku trwałych trudności dłużnika wypłaca odszkodowanie – wyjaśnia Piotr Soroczyński.

Dodaje, że posiadanie ubezpieczenia ma też aspekt psychologiczny i dyscyplinujący. Dzięki polisie nawet niewielki dostawca może zyskać pozycję wierzyciela, którego faktury dłużnik traktuje priorytetowo, podobnie jak zobowiązania wobec banków czy instytucji publicznych.

Ponadto ubezpieczenie rozwiązuje powszechny dylemat mniejszych firm, które ze strachu przed pogorszeniem relacji zwlekają z upominaniem się o pieniądze.

– Polisa daje wygodny pretekst do rozmowy: można wyjaśnić odbiorcy, że upomnienie go wynika ze sztywnych wymogów umowy – bez upomnienia dostawca może utracić ochronę ubezpieczeniową. Zdejmuje to ciężar emocjonalny z dostawcy, pozwalając na egzekwowanie ustaleń. Warto zainwestować niewielką część marży w ubezpieczenie, bo w wypadku poważnych kłopotów klienta chroni ono firmę przed upadkiem – mówi Piotr Soroczyński.

Przeczytaj: Ile gotówki powinna trzymać firma? Za dużo też może kosztować

Jak odróżnić chwilową lukę płynnością od strukturalnej nierentowności?

Nawet najbardziej elastyczne instrumenty finansowe i polisy ubezpieczeniowe nie pomogą firmie, jeśli zarząd nie potrafi trafnie zdiagnozować przyczyny braku środków finansowych na koncie.

– Przejściowy niedobór kapitału wynika z konkretnych, odwracalnych przyczyn: sezonowości, poniesienia jednorazowego dużego wydatku inwestycyjnego lub przejściowego opóźnienia wpłaty od wypłacalnego odbiorcy. Po ustaleniu tej przyczyny firma samoistnie odzyskuje zdolność do regulowania zobowiązań – mówi Łukasz Radosz.

Dodaje, że o problemie strukturalnym świadczy powtarzająca się luka finansowa mimo regularnego spływu należności od klientów.

Sygnałami ostrzegawczymi są spadek marż, stałe wykorzystywanie całego limitu kredytowego, rosnące zaległości oraz finansowanie wcześniejszych zamówień zaliczkami od kolejnych klientów. Wtedy kolejny kredyt jedynie odsuwa w czasie nieuchronne załamanie.

– Sygnałami ostrzegawczymi są spadek marż, stałe wykorzystywanie całego limitu kredytowego, rosnące zaległości oraz finansowanie wcześniejszych zamówień zaliczkami od kolejnych klientów. Wtedy kolejny kredyt jedynie odsuwa w czasie nieuchronne załamanie – mówi Łukasz Radosz.

Łukasz Kozieł dodaje, że fundamentem stabilnego rozwoju nie jest bierne oczekiwanie na wpłaty, lecz wdrożenie konkretnego warsztatu analitycznego: cotygodniowej aktualizacji prognozy przepływów pieniężnych w horyzoncie co najmniej 12-13 tygodni. Takie kroczące zestawienie pozwala na bieżąco identyfikować przyszłe niedobory gotówki i wyliczać lukę płynnościową, zanim zagrozi ona stabilności finansowej przedsiębiorstwa.

– Wzrost sprzedaży wcale nie gwarantuje poprawy płynności finansowej. Często dzieje się wręcz przeciwnie: im szybciej przedsiębiorstwo rośnie, tym więcej gotówki musi zaangażować z własnych rezerw, zanim otrzyma należne płatności od klientów. Dlatego kluczem jest prognozowanie przepływów pieniężnych z wyprzedzeniem i podjęcie rozmów z bankiem, zanim w kasie pojawi się problem. Rola banku polega na tym, by pomóc firmie oszacować zapotrzebowanie i przygotować finansowanie odpowiednio wcześniej, zanim luka płynnościowa uderzy w bieżącą działalność. Finansowanie zabezpieczone z wyprzedzeniem daje przedsiębiorstwu komfort i realną możliwość wykorzystania szansy rynkowej, zamiast nerwowego szukania pieniędzy pod presją czasu – mówi Łukasz Kozieł.

Główne wnioski

1. Rosnące przychody nie oznaczają automatycznie większej ilości gotówki. Firma musi często sfinansować surowce, wynagrodzenia, logistykę i podatki na długo przed otrzymaniem zapłaty od odbiorcy. Przy terminach płatności wynoszących 60-90 dni i krótszych terminach wobec dostawców luka płynnościowa może szybko się pogłębiać.
2. Duży kontrakt trzeba oceniać przez pryzmat marży i zapotrzebowania na kapitał obrotowy. W kalkulacji należy uwzględnić wszystkie koszty realizacji zamówienia, w tym finansowanie, logistykę i obsługę prawną. Znaczenie ma również ryzyko uzależnienia firmy od jednego odbiorcy.
3. Zabezpieczenie płynności wymaga planowania z wyprzedzeniem. Pomagają w tym rezerwa finansowa, limit w rachunku bieżącym, kredyt odnawialny, faktoring i ubezpieczenie należności. Warto też stopniowo zwiększać skalę współpracy z nowym kontrahentem i monitorować jego terminowość płatniczą.

Artykuł powstał na zlecenie BNP Paribas