Rodzinne fortuny przed zmianą pokoleniową. „Potrzeba mniej prawników, a więcej rozmów i psychologów” (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Jedynie 8 proc. potencjalnych sukcesorów, czyli także dorosłych już dzieci przedsiębiorców, którzy w latach 90. zakładali rodzinne firmy, myśli o przejęciu biznesu. Jednocześnie mniej niż co dziesiąta firma ma gotowy plan sukcesji, czyli przekazania sterów młodszemu pokoleniu. To wnioski z raportów Instytutu Biznesu Rodzinnego i PwC, które zapowiadają duże zmiany na rynku. Spośród ponad 2 mln prywatnych firm w Polsce nawet ponad 800 tys. może mieć charakter rodzinny. Czy oznacza to, że setki tysięcy polskich przedsiębiorstw czekają na sprzedaż? A może profesjonalizacja zarządzania wymusi w nich sukcesję poza rodziną? O przyszłość polskich firm rodzinnych pytamy dr Adriannę Lewandowską.

Kto zajmie się „biznesowym dzieckiem”?

Katarzyna Witwicka-Jurek: Ponad 30 lat temu przedsiębiorcy zakładający firmy rodzinne byli pionierami polskiej przedsiębiorczości. Wielu z nich to wizjonerzy, którzy od początku myśleli o biznesie na pokolenia. Czy taka strategia jest dziś w ogóle możliwa, biorąc pod uwagę zmiany gospodarcze i społeczne, jakie zaszły przez te lata?

Dr Adrianna Lewandowska: Istnieją przypadki, w których może się okazać, że firma w ogóle nie jest dziedziczna. Na co dzień słyszę głosy przedstawicieli tzw. next generation, którzy chcą budować własną przyszłość, odcinając się od rodzinnych tradycji. Obawiam się, że nawet połowa firm rodzinnych, w których nie nastąpią istotne zmiany, nie będzie miała szans na przetrwanie. Może się okazać, że to rynek zdecyduje o ich dalszych losach. Kiedyś jeden model biznesowy był drogowskazem dla trzech pokoleń. Obecnie jedno pokolenie potrzebuje co najmniej trzech modeli biznesowych.

Przeczytaj: Przejęcie rodzinnego biznesu? „Nie, dziękuję”. Idą ciężkie czasy dla sukcesji w Polsce

Czy pionierzy rodzinnej przedsiębiorczości, którzy dziś być może są już w wieku emerytalnym, zdają sobie sprawę z tych zmian? Czy w ogóle dopuszczają myśl, że ktoś inny może przejąć ich „biznesowe dziecko”?

Prawdą jest, że wśród nestorów często dominuje autorytarny styl zarządzania. To wojownicy lat 90., którzy w tamtych realiach zrobili wszystko, co mogli, by utrzymać firmę i zabezpieczyć rodzinę. Mówimy jednak o zabezpieczeniu majątkowym – o emocjach wówczas niemal nikt nie rozmawiał. Co więcej, taką firmą często zarządzała tylko jedna osoba – właściciel. Choć nie zawsze miał kompetencje menedżerskie, brał na siebie wszystkie zadania i obowiązki.

Gdy firma opiera się na jednym człowieku, pojawia się pytanie, co stanie się, gdy go zabraknie. W takim przypadku zapewnienie ciągłości zarządzania będzie trudne, a czasem wręcz niemożliwe. Są jednak przedsiębiorstwa, w których ten proces przebiega sprawnie, ponieważ kompetencje i odpowiedzialność zostały odpowiednio podzielone. Tam po odejściu nestora nikt nie musi wskazywać palcem, co należy zrobić. Kultura organizacyjna opiera się na odpowiedzialności całego zespołu.

Ile zostało z rodziny w firmie rodzinnej?

Aby wypracować taki model, właściciel musi odpowiednio wcześnie dopuścić do zarządzania firmą inne osoby. Na ile przedsiębiorca, który jest jednocześnie ojcem, potrafi wpuścić je do swojego świata?

W ciągu 25 lat współpracy z nestorami i ich dziećmi zetknęłam się z najróżniejszymi historiami. Ich wspólnym mianownikiem jest to, że właściciel „biznesowego dziecka” nosi siedem różnych kapeluszy, odgrywając w ten sposób siedem ról. Najczęściej zakłada cylinder symbolizujący perspektywę właściciela, skoncentrowanego na pomnażaniu majątku. Jest też kapelusz szeryfa, który pilnuje porządku w swoim mieście, kapelusz wizjonera, czapka agenta FBI, który wszystko kontroluje, a także hełm strażaka gaszącego kolejne pożary.

Najrzadziej jednak nestor zakłada beret ojca, który kocha bezwarunkowo. Ten berecik przez lata rozwoju przedsiębiorstwa często pozostaje z nieoderwaną metką. Podobnie jak słomkowy kapelusz ogrodnika, który nie musi już niczego robić, a jedynie przygląda się efektom swojej pracy. Dobra sukcesja polega na przekazaniu tych kapeluszy, które służą zarządzaniu firmą, i pozostawieniu sobie tych, które mają znaczenie dla zachowania ciągłości.

Wierzę jednak, że w procesie sukcesji każdy ma dobre intencje. Być może nestorzy właśnie w dobrej wierze biorą na siebie wszystkie decyzje.

Z firmą rodzinną i sukcesją jest trochę jak z podróżą kamperem. Wyobraźmy sobie, że ojciec zaprasza do niego całą rodzinę, siada za kierownicą i rusza w drogę. Nie pyta jednak pozostałych, dokąd właściwie chcą jechać ani czy w ogóle są gotowi na taką podróż. W rodzinach, w których komunikacja przebiega sprawnie, wszyscy rozumieją obrany kierunek. Wiedzą, dokąd zmierzają, jaką firmę chcą budować i jaką rolę mają w tym przedsięwzięciu poszczególni członkowie rodziny.

Przedsiębiorcy, z którymi współpracuję, z pewnością kierują się dobrymi intencjami. Jeden z nich zapytał mnie kiedyś: „Czy moja córka jest tutaj dla mnie, czy dla siebie?”. To pytanie dobrze pokazuje, jak łatwo w procesie sukcesji pomylić potrzeby rodzica z potrzebami kolejnego pokolenia. I jak łatwo zacząć oczekiwać, że dzieci zrealizują scenariusz napisany wcześniej przez kogoś innego.

Firma nie może już być całym życiem

Wiele sprowadza się jednak do relacji rodzinnych. Dziś przywiązujemy też znacznie większą wagę do równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Trudno dziś oczekiwać, że sukcesor poświęci firmie całe życie, jak robiło to wielu przedstawicieli poprzedniego pokolenia. Zastanawiam się, ilu sukcesorów, z którymi współpracuję, miało w dzieciństwie okazję po prostu pojechać z ojcem na rower i spędzić z nim czas niezwiązany z firmą. Dlatego uczymy, że kolejne pokolenie nie powinno budować swojej relacji z biznesem wyłącznie na poczuciu lojalności wobec przedsiębiorstwa stworzonego według zasad, których samo nie wybierało. Tym bardziej że dziś, w świecie nadmiaru bodźców i nieustannej dostępności, umiejętność odcięcia się od spraw firmowych nie jest już luksusem, lecz warunkiem zachowania równowagi.

Zastanawiam się, ilu sukcesorów, z którymi współpracuję, miało w dzieciństwie okazję po prostu pojechać z ojcem na rower i spędzić z nim czas niezwiązany z firmą.

Wizja, wartości, a także sposób sprawowania władzy, czyli podział obowiązków i odpowiedzialności w firmie, mogą być przecież zupełnie inne w przypadku pokolenia sukcesorów. Czy jest tu pole do negocjacji?

Sukcesja nie jest już przede wszystkim problemem prawnym, lecz rodzinnym. Na gruncie prawa możemy uregulować jeden jej element – własność. Cztery pozostałe, czyli wiedza, wizja, wartości i władza, wymagają rozmów i postawienia sobie pytań, których nikt nie zadawał 35 lat temu. Właściciel ustalał zasady, często jego pierwszą miłością była firma, a dzieci pozostawały gdzieś obok. To właśnie w relacjach rodzinnych występują największe deficyty, które już dziś, ale także za 10 czy 15 lat, będą utrudniać sukcesję.

Przedsiębiorca często ustala własne reguły i z góry zakłada, że pozostaną one niezmienne. Weźmy choćby fundacje rodzinne. Zdarza się, że fundator dopuszcza się wręcz szantażu emocjonalnego, uzależniając dostęp dzieci do majątku od spełnienia narzuconych przez siebie warunków.

Fundacja rodzinna to tylko element sukcesji

Fundacja rodzinna jest jednym ze sposobów na przeprowadzenie sukcesji. Sąd w Piotrkowie Trybunalskim poinformował nas, że do połowy września wpłynęło łącznie niemal 8,5 tys. wniosków o rejestrację fundacji rodzinnych. Ta forma niewątpliwie cieszy się dużą popularnością. Z drugiej strony, próby uszczelnienia przepisów podatkowych dotyczących fundacji pokazały, że zdarzały się również nadużycia.

Fundacje rodzinne powinny być traktowane jako szczególnie korzystne rozwiązanie. Dlaczego? Polska potrzebuje kapitału, którym dysponują firmy rodzinne. Prawo bywa niekorzystne dla przedsiębiorców na wielu poziomach, a system niejednokrotnie zawodzi. Musimy działać z poczuciem odpowiedzialności za kolejne pokolenia, dlatego potrzebujemy stabilnych przepisów.

Samo uchwalenie ustawy o fundacji rodzinnej było wielkim sukcesem wielu środowisk. Liczba powstałych fundacji i wniosków o ich rejestrację przerosła nasze oczekiwania. Wcześniej nie mieliśmy przecież takiej formy prawnej, w której moglibyśmy zabezpieczyć rodzinne dziedzictwo.

Fundacje rodzinne często powstają przy wsparciu kancelarii, które patrzą na nie przede wszystkim z perspektywy prawnej i podatkowej. Tymczasem nie wystarczy przygotować ogólny statut i odhaczyć formalności. Do fundacji wnosimy przecież całe majątki, a w statutach określamy, jak mają być zarządzane i rozdysponowywane oraz na jakich zasadach beneficjenci mogą czerpać z nich korzyści. Nie ma tygodnia, żebym nie słyszała o problemach sukcesorów wynikających z zapisów statutowych.

Przeczytaj: Jak skarbówka podważa podatkowe schematy. Na celowniku fundacje rodzinne (RAPORT)

W jaki sposób fundatorzy uzależniają dostęp dzieci do majątku od spełnienia określonych warunków?

Warunki dotyczą zarówno zarządzania firmą, w tym np. obowiązku ukończenia studiów na określonym kierunku, jak i spraw zupełnie niezwiązanych z biznesem. Pojawiają się nawet wymagania dotyczące zawarcia małżeństwa czy posiadania dzieci.

Rozumiem chęć ochrony majątku przed beneficjentami, którzy mogliby go roztrwonić, leżąc na plaży. Ale o takich obawach trzeba przede wszystkim rozmawiać. Tymczasem fundatorzy najczęściej ustalają treść statutu z prawnikami, znacznie rzadziej z własnymi dziećmi.

Sama prowadzę rozmowy z 30- i 40-letnimi beneficjentami, którzy skarżą się na sposób podziału majątku. Może się bowiem okazać, że dziecko rzeczywiście zaangażowane w rozwój rodzinnej firmy otrzyma tyle samo co rodzeństwo, które w ogóle w niej nie uczestniczy. W takich rozmowach pojawiają się poważne pretensje, padają oskarżenia o niewdzięczność.

„W tym systemie patriarchat ma się dobrze”

Trudno się więc dziwić, że tylko 8 proc. potencjalnych sukcesorów chce przejąć rodzinny biznes. Jaka przyszłość czeka więc te przedsiębiorstwa?

Większość właścicieli chciałaby, żeby w przyszłości firmą zarządzał syn. W dalszej kolejności częściej myślą o wnuku niż o córce. Niestety, w tym systemie patriarchat wciąż ma się dobrze. Kobiety stanowią niewykorzystany potencjał, choć przecież świetnie radzą sobie z zarządzaniem.

Jeżeli sukcesja wewnątrzrodzinna nie jest możliwa, przed exitem, czyli sprzedażą przedsiębiorstwa, może uchronić firmę sukcesja poza rodziną.

Czyli przekazanie zarządzania zewnętrznemu menedżerowi przy zachowaniu własności firmy w rękach rodziny?

Tak. Taki menedżer wchodzi jednak do świata, w którym nawet bardzo dobre kompetencje zarządcze mogą okazać się niewystarczające. Dopiero dziś zaczynamy myśleć szerzej o tej formie sukcesji. Nieprzypadkowo uruchomiliśmy więc w Akademii Leona Koźmińskiego nowy kierunek Advanced Family Business Leadership, poświęcony praktycznym aspektom zarządzania i sukcesji.

Można mieć wizję, doświadczenie i dyplom z zarządzania, a mimo to nie odnaleźć się w firmie, którą przez lata kierował wyłącznie jej charyzmatyczny właściciel. Profesjonalizacji wymaga więc nie tylko przyszły zarządzający, lecz także sam właściciel, który musi przygotować organizację do nowego modelu zarządzania.

Kto przejmie stery, gdy dzieci powiedzą „nie”?

Patrząc na rynek pracy, można odnieść wrażenie, że zarządzanie firmami rodzinnymi stanie się jedną ze specjalizacji przyszłości. Ktoś przecież będzie musiał przejąć w nich stery.

Z pewnością powstanie luka na rynku pracy, która z czasem będzie się pogłębiać. Same kompetencje menedżerskie nie wystarczą jednak, by skutecznie funkcjonować w firmie rodzinnej. Kluczowa będzie umiejętność odnalezienia się w systemie rodzinnym, zrozumienia relacji między jego członkami oraz znalezienia w nim własnego miejsca. Menedżer najczęściej zarządza tym, co formalne i transparentne, podczas gdy w firmie rodzinnej wiele istotnych ustaleń zapada poza oficjalnymi strukturami i spotkaniami.

Z pewnością powstanie luka na rynku pracy, która z czasem będzie się pogłębiać. Same kompetencje menedżerskie nie wystarczą jednak, by skutecznie funkcjonować w firmie rodzinnej.

Biznes rodzinny można porównać do dwóch odmiennych światów. Biznes to Mars, a rodzina – Wenus. W pierwszym dominują reguły, struktury, wyniki i profesjonalne zarządzanie. W drugim większe znaczenie mają emocje, więzi i bezwarunkowa przynależność. Sukcesorów nie rekrutuje się przecież tak jak menedżerów. Nie można ich też usunąć z rodziny w taki sposób, w jaki kończy się współpracę z pracownikiem.

Oba te światy spotykają się jednak przy jednym stole, dlatego nestor powinien wiedzieć, który kapelusz ma w danym momencie na głowie. Czy przemawia jako właściciel i lider biznesu, czy jako ojciec i członek rodziny? Niestety, zdecydowanie zbyt rzadko wybiera beret.

„Idź tam, gdzie twoje nazwisko nic nie znaczy”

Na koniec wróćmy do tych 8 proc. potencjalnych sukcesorów, którzy chcą przejąć rodzinny biznes. Jak przygotować ich do tej roli? Rzucić na głęboką wodę, by poznali rynek i zdobyli doświadczenie poza rodzinną firmą, czy od początku szkolić ich we własnym przedsiębiorstwie?

Są różne szkoły. Jedni mówią: idź tam, gdzie twoje nazwisko nic nie znaczy, nie ma taryfy ulgowej ani złotej klatki. Inni przekonują, żeby nie tracić czasu i od razu zająć się rodzinnym biznesem. Odnoszę jednak wrażenie, że większą wartość może mieć ten pierwszy model. Po latach wielu sukcesorów żałuje, że nie poznało od kuchni żadnej innej firmy niż własna.

Dlatego dekadę temu założyliśmy Akademię Sukcesora. Jej uczestnicy uczą się postrzegać firmę nie tylko jako miejsce pracy, lecz także jako majątek, odpowiedzialność i zobowiązanie wobec rodziny oraz kolejnych pokoleń. Rozmawiamy o strategii, finansach, własności, przywództwie, współpracy z zarządem i radą nadzorczą, ale również o relacjach z rodzicami i rodzeństwem, oczekiwaniach rodziny oraz ciężarze nazwiska.

Uczestnicy spotykają innych sukcesorów, konfrontują swoje doświadczenia, analizują rzeczywiste dylematy rodzin biznesowych i zaczynają rozumieć, że przejęcie firmy nie jest ani nagrodą, ani obowiązkiem, lecz świadomym wyborem.

Przeczytaj: Fundacje rodzinne. Jak walczyć z nadużyciami, nie niszcząc sukcesji (Debata XYZ)

I właśnie dlatego efekty bywają bardzo różne. Część naszych absolwentów po latach zostaje prezesami rodzinnych firm i przejmuje odpowiedzialność za ich rozwój. Inni dochodzą do równie ważnego wniosku: to nie jest moje miejsce. Zakładają własne przedsiębiorstwa, wybierają inną drogę zawodową albo pozostają związani z rodzinną firmą wyłącznie jako właściciele. I to też jest w porządku!

Dla mnie obie decyzje mogą oznaczać sukces. Najgorszy scenariusz to nie ten, w którym sukcesor nie zostaje prezesem. Najgorszy jest ten, w którym obejmuje stanowisko tylko dlatego, że nikt wcześniej nie pomógł mu sprawdzić, czy rzeczywiście powinien.

Dlatego tak bardzo lubię ten program. Właśnie kończymy zapisy do jego dziesiątej edycji! Proszę wierzyć, zmienił życie niejednego młodego człowieka!

„Mniej prawników, więcej rozmów i psychologów”

Porównując dzisiejsze firmy rodzinne z tymi sprzed 30 lat, trudno nie zauważyć zmian w podejściu do sukcesji. Coraz większą rolę odgrywają nie tylko zewnętrzni menedżerowie, lecz także psychologowie.

To obszar, który w Instytucie Biznesu Rodzinnego bardzo dynamicznie się rozwija, ponieważ udział psychologa w procesie sukcesji staje się dziś niezwykle istotny. Są kwestie, które trzeba nazwać i wypowiedzieć na głos. Nestorzy i ich rodziny powinni być przygotowani również na trudne rozmowy.

Przedstawiciele młodszego pokolenia niejednokrotnie mają żal do rodziców, że nie zbudowali z nimi wystarczająco silnych relacji. Warto jednak spojrzeć także z perspektywy nestorów, którzy dorastali i rozwijali swoje firmy w zupełnie innych warunkach. Często mieli znacznie mniej możliwości, by inaczej dzielić czas między biznesem a rodziną. Złożoność relacji towarzyszących sukcesji dobrze oddają słowa Lwa Tołstoja: „Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne, każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób”.

Dziś rodziny muszą dać sobie czas i przestrzeń na szczerą rozmowę. Większość sukcesorów korzysta ze wsparcia psychologicznego. Ostatecznie w firmach rodzinnych potrzeba mniej prawników, a więcej rozmów i psychologów.

Mam nadzieję, że będziemy w Polsce obserwować postępującą profesjonalizację firm rodzinnych. Wymuszą ją zarówno zmiany pokoleniowe, jak i sytuacja rynkowa. Po pięknym okresie zdominowanym przez wizjonerów przyszedł czas na profesjonalizację zarządzania.

Główne wnioski

1. Polskie firmy rodzinne czeka fala profesjonalizacji. Model przedsiębiorstwa zbudowanego wokół jednego charyzmatycznego właściciela coraz gorzej odpowiada realiom rynku. Sukcesja nie musi dziś oznaczać przekazania zarządzania dzieciom. Alternatywą jest zatrudnienie profesjonalnego menedżera spoza rodziny.
2. Fundacja rodzinna rozwiązuje przede wszystkim problem sukcesji majątkowej, a nie całego procesu przekazywania firmy kolejnemu pokoleniu. Kwestię własności można uregulować prawnie, ale przekazanie wiedzy, władzy, wartości i wizji wymaga porozumienia między pokoleniami.
3. Pokolenie założycieli często podporządkowywało całe życie firmie, podczas gdy młodsi sukcesorzy inaczej definiują sukces, pracę i relacje rodzinne. Dlatego proces sukcesji wymaga nie tylko wsparcia prawników, lecz także coraz częściej psychologów, którzy pomagają rozwiązywać konflikty i budować porozumienie między członkami rodziny.