Zaloguj się 
Dzieje się!
Dzieje się! 
SGB-Bank pokaże strategię. Nadrobił dystans technologiczny, teraz chce odebrać udziały rywalom
Za miesiąc prezesi banków spółdzielczych z grupy SGB zagłosują nad przyjęciem nowej strategii zrzeszenia. Prezes Mirosław Skiba chce ich przekonać, że nadszedł czas walki o udziały rynkowe, np. poprzez budowę konsorcjów finansujących większe firmy. W rozmowie z XYZ ujawnia, że chce zwiększyć aktywność klientów i wprowadzić nowe produkty, m.in. cyfrowy wielopodpis dla firm i kartę wielowalutową dla klientów detalicznych.
Udostępnij przez e-mail
Z tego artykułu dowiesz się…
- Na czym skupi się strategia SGB-Banku, która za miesiąc trafi pod głosowanie banków.
- Dlaczego i w jaki sposób bank zrzeszający zamierza odmłodzić bazę klientów.
- Jakie usługi SGB-Bank planuje udostępnić jeszcze bankom spółdzielczym.
„Mamy ambicję, by być grupą najnowocześniejszych technologicznie banków w Polsce” – zaczynał przed czterema laty przemówienie Mirosław Skiba prezes SGB-Banku, jednego z dwóch banków zrzeszających banki spółdzielcze (drugim jest BPS). Przedstawiał wtedy strategię SGB na lata 2021-2024 i zabiegał o zatwierdzenie tego dokumentu przez Zgromadzenie Prezesów Banków Spółdzielczych SGB. Dostał zielone światło przy braku głosów przeciwnych.
Za niecały miesiąc czeka go powtórka. W drugiej połowie kwietnia w Kołobrzegu spotkają się prezesi wszystkich 174 banków wchodzących w skład zrzeszenia SGB oraz spółek SGB – leasingowej, faktoringowej i szkoleniowej. Tym razem prezes SGB-Banku chce przekonać zrzeszone banki, że poczynione przez lata inwestycje czas przełożyć na wzrost biznesu, mierzony większą liczbą klientów i rosnącym udziałem w rynku kredytowym.
– W Niemczech banki spółdzielcze mają ok. 22 proc. udziału w rynku bankowym, podczas gdy u nas to zaledwie 11 proc. Nie widzę zatem powodów, żebyśmy nie mogli zwiększać naszych udziałów – wyjaśnia Mirosław Skiba.
Strategia skonsultowana z 17 prezesami
Strategia na lata 2025-2028 dla SGB-Banku jest już gotowa, zgodziła się też na nią rada nadzorcza banku. Prace toczyły się od września 2024 r. W zespołach roboczych pracowało prawie 40 osób i zewnętrzna firma konsultingowa. Bank powołał też radę konsultacyjną, złożoną z prezesów 17 banków z całej Polski. Reprezentują różne regiony, wielkości biznesu i systemy IT.
– Celem było dostarczenie lokalnej oceny, tak abyśmy z perspektywy Poznania czy Warszawy nie twierdzili, że wszystko wiemy najlepiej. Bardzo aktywny udział w pracach i wielogodzinne dyskusje doprowadziły do wypracowania dokumentu odpowiadającego na ambicje zrzeszenia – wyjaśnia Mirosław Skiba.
Pomoc zewnętrznego podmiotu pokazała z kolei m.in. jakie rozwiązania mają polskie i europejskie banki. W nowej strategii na próżno jednak szukać popularnego w firmach konsultingowych hasła „hiperpersonalizacji”. Chodzi o odpowiedź na potrzeby klientów, bazując na ich decyzjach, przyzwyczajeniach i preferencjach.
– Nie potrzebujemy ogłaszać takich haseł, bo u nas to się dzieje od lat. Banki spółdzielcze funkcjonują w lokalnych środowiskach, gdzie większość klientów ma prawie bezpośredni dostęp do kierownictwa instytucji. Dzięki temu możemy odpowiadać skutecznie na ich potrzeby. Wytłumaczenie tej dbałości o klientów jest proste. Jeśli bank nie zadba o klientów ze swojego obszaru działania, trudno mu będzie znaleźć ich gdzie indziej – zaznacza prezes SGB-Banku.
Dokument skupi się na rozwoju i efektywności
Strategia wyodrębni kilkanaście kierunków rozwoju. Będzie skupiona na dwóch kluczowych aspektach: rozwoju biznesu i sprawności operacyjnej. W tym drugim chodzi m.in. o nowy model sprzedaży, poprawę procesów kredytowych i stworzenie jednolitej infrastruktury dla banków w zrzeszeniu SGB. Te działania mają umożliwić bankom spółdzielczym skoncentrowanie się na podstawowej działalności, czyli prowadzeniu biznesu bankowego.
– Wiele banków spółdzielczych pracuje nad swoimi własnymi, lokalnymi strategiami. Strategia zrzeszenia SGB jest dla nich punktem wyjścia do dalszych prac. Pokazuje jakie usługi dla banków spółdzielczych chcemy rozwijać i co przyjmujemy jako priorytety – podkreśla prezes SGB-Banku.
SGB-Bank wdroży karty wielowalutowe
Zrzeszenie SGB ma dużo lepszą pozycję startową niż w 2021 r. Dokument sprzed czterech lat koncentrował się m.in. na „mobilnym przyspieszeniu”. Bank miał pod tym względem sporo do nadrobienia. Chodzi o aplikację SGB-Banku, którą każdy zainteresowany bank w zrzeszeniu może udostępniać swoim klientom i za jej pośrednictwem ich obsługiwać.
W lipcu 2020 r. ruszyła aplikacja SGB Mobile, która zastąpiła Portfel SGB. Jej twórcy jako pierwsi oferowali np. zarządzenie subskrypcjami i zakładanie konta na selfie. Aplikacja miała też dużo szerszy zakres metod płatności niż konkurenci.
Później w aplikacji pojawił się m.in. kantor wymiany walut, kategoryzacja wydatków i możliwość dodawania paragonów, podpis cyfrowy, repozytorium pozwalające przechowywać dokumenty i oferta kredytu firmowego. Na początku 2025 r. SGB-Bank wdrożył płatności powtarzalne BLIK, a jeszcze w tym roku wprowadzi m.in. karty wielowalutowe w trzech walutach: euro, dolarze i funtach brytyjskich. Pracuje także nad możliwością zdalnego otwarcia rachunku walutowego.
SGB Mobile używa 140 banków spółdzielczych
Bank nie rzuca się na każde rozwiązania, które proponuje rynek. Prezes zapewnia jednak, że z zaciekawieniem obserwuje wdrożenia płatności odroczonych (BNPL), czy generatywnej sztucznej inteligencji (genAI) w innych bankach. Czeka na przetarcie szlaków i dopiero wtedy wspólnie z bankami spółdzielczymi SGB zdecyduje, co dalej.
Obecnie aplikację SGB Mobile oferuje klientom 140 banków spółdzielczych SGB, a kolejne mają to w planach. Za ich pośrednictwem aplikacji używa 358 tys. klientów detalicznych, spośród blisko pół miliona wszystkich klientów banków spółdzielczych korzystających z rozwiązań mobilnych. Dlaczego nie wszystkie banki posługują się SGB Mobile? Część wdrożyła inne aplikacje, a klienci zdążyli się do nich przyzwyczaić.
– To siła przyzwyczajenia. Rozwijamy SGB Mobile i staramy się przekonywać banki do oferowania jej swoim klientom, pokazując możliwe korzyści. Wszyscy jesteśmy przekonani, że dobra bankowość mobilna jest obecnie elementem obowiązkowym, szczególnie dla młodych klientów, dla których bank to kolejna aplikacja w telefonie – zapewnia Mirosław Skiba.
„Dokręcanie śrubki” w zdalnej obsłudze firm
Po „mobilnym przyspieszeniu” w segmencie klientów detalicznych bank chce bardziej postawić na klientów biznesowych. Jeszcze w tym roku ma udostępnić cyfrowy wielopodpis, pozwalający na potwierdzanie operacji przez więcej niż jedną osobę. SGB-Bank pracuje także nad innymi usługami, ale przed przyjęciem nowej strategii, nie zdradza szczegółów.
– Nie mówimy o rewolucji w kanałach zdalnych, ale o „dokręcaniu śrubek”. Patrzymy na doświadczenia klientów i chcemy bardziej dostosować rozwiązania do ich oczekiwań – mówi Mirosław Skiba.
Sprawne procesy mają być pierwszą przewagą, którą SGB-Bank i banki zrzeszone chcą zawalczyć o klientów firmowych. Celują w małe i średnie firmy, których zapotrzebowanie na cele inwestycyjne to kilkadziesiąt milionów złotych.
SGB-Bank zamierza być centrum kompetencyjnym dla banków w zrzeszeniu, np. w zakresie zielonej transformacji. Ostatnio SGB-Bank wspierał realizację m.in. inwestycji w biogazownie, farmy solarne, czy transformację elektrociepłowni z programu „Zielonej Perspektywy SGB”.
Zrzeszenie ma wystarczający kapitał do rozwoju
– Liczymy, że po okresie ograniczonego apetytu na inwestycje, przedsiębiorstwa zaczną wreszcie bardziej inwestować w swoje moce produkcyjne i technologię. A to z kolei zaowocuje wzrostem popytu na finansowanie. Chcemy pokazać klientom, że banki spółdzielcze nie są przeznaczone wyłącznie do obsługi i finansowania rolników i małych przedsiębiorców, ale że działając w konsorcjach, możemy finansować i obsługiwać dużo większe podmioty. Nie chcemy się skupiać na poszczególnych branżach. Uważam, że nawet w najlepszej branży są słabe podmioty, a w tej najtrudniejszej zdarzają się silne i warte zainteresowania firmy – podkreśla Mirosław Skiba.
Drugą przewagą mają być lepsze zdolności kapitałowe. Aby poprawić poziom kapitałów własnych SGB-Bank w 2023 r. jako pierwsza instytucja w Polsce, przeprowadził emisję instrumentów AT1, skierowaną do banków w grupie. Na razie nie planuje powtórki, bo już teraz kapitał wystarcza na mocniejszy rozwój biznesu.
Trzecią przewagą ma być współpraca z samorządami, które działają na tych samych terenach co banki SGB. Nasz rozmówca wskazuje, że łączą je wspólne wartości i cele. Czwartą z kolei przewagą jest szeroka sieć placówek, która nie była ograniczana w ostatnich latach. Obecnie banki w grupie SGB posiadają łącznie 1285 placówek.
– Widzimy potencjał do pozyskiwania klientów. Część obsługiwanych przez nas firm korzysta z finansowania w innym banku, a nasi klienci detaliczni prowadzą rachunki firmowe u konkurentów. Będziemy chcieli ich przekonać do naszej oferty, pokazać im, że jesteśmy bankiem uniwersalnym, znającym lokalny kontekst i dający im ofertę nie tylko kredytową, ale też leasingową i faktoringową – zaznacza prezes SGB-Banku.
Odmłodzenie i aktywizacja klientów
Kolejnym strategicznym celem SGB-Banku ma być odmłodzenie bazy klientów. Obecnie banki w zrzeszeniu obsługują blisko dwa miliony klientów. W grudniu 2023 r. SGB-Bank udostępnił SGB Junior, czyli aplikację dla dzieci poniżej 13 roku życia, łączące konto z kartą płatniczą. Pozwala ona opiekunowi na zarządzanie finansami dziecka. W kolejnym roku aplikacja była rozszerzana o cele oszczędnościowe i skarbonki oraz rozwiązania dotyczące personalizacji.
– Wyjście z ofertą do tak młodych klientów jest rzadkie w bankach. Niektóre banki mocno się zaangażowały w zdobywanie młodych klientów. Odnoszą spektakularne sukcesy. Kontynuujemy tę akcję. Kolejnym etapem będzie aktywizacja tych kont, aby pojawiały się tam też usługi, z których konsumenci będą częściej korzystać – podkreśla Mirosław Skiba.
W przypadku starszych klientów bank chce być bankiem pierwszego wyboru, czyli takim, na który przychodzi pensja klienta i z którego co dzień korzysta.
– Przygotujemy nowe procesy dla doradców, które pozwolą na sprzedaż produktów powiązanych, szybkie reagowanie na spadającą aktywność klientów i powrót tych, którzy są nieaktywni – ujawnia Mirosław Skiba.
Kolejne umowy na System Usług SGB
SGB-Bank od 2023 r. udostępnia bankom zrzeszonym System Usług SGB (SUS), czyli platformę technologiczną, która poza głównym systemem do zarządzania bankiem (ang. core system), oferuje 20 usług wspierających bank w codziennym funkcjonowaniu.
Chodzi np. o rozliczenia z klientami, system sprzedażowy, sprawozdawczość nadzorczą, księgowość banku, usługi dotyczące bezpieczeństwa, czy kontaktowania się z klientami. Dostęp nie jest darmowy. Wysokość opłat zależy od wielkości biznesu, jaki prowadzi dany bank.
– Testujemy cyfrowy podpis i cyfrowe repozytorium dokumentów, które umożliwią bankom realizację procesów bez konieczności drukowania i podpisywania papierowych dokumentów. Testujemy też system, który ustandaryzuje i zautomatyzuje proces udzielania kredytów i ustalania zabezpieczeń pod te kredyty w zainteresowanych bankach. Na liście do wdrożenia w późniejszym okresie jest m.in. pakiet usług związanych z bezpieczeństwem cyfrowym – wskazuje prezes.
Z tych rozwiązań będą mogły korzystać zarówno banki używające systemu core’owego SGB-Banku, jak i banki opierające się na własnych systemach. Ten pierwszy posiada obecnie 58 banków. Jeszcze w tym roku to grono powiększy się o kolejne 13 banków, a w 2026 r. liczba ma się zwiększyć o następne 20.
– Zmiana głównego systemu banku to ogromne przedsięwzięcie, takie rozwiązania wprowadzane są bardzo długo i wymagają ogromnego zaangażowania banków – zaznacza Mirosław Skiba.
Prezes wskazuje jednak, że SGB-Bank ma już za sobą kilkadziesiąt takich migracji. Obserwuje, że każda kolejna jest sprawniejsza i daje bankom dużo nowych możliwości.
– Podobnie jak z aplikacją SGB Mobile, nie wymuszamy przenoszenia systemu. To banki podejmują decyzje, na których systemach chcą bazować – zaznacza prezes SGB-Banku.
Zdaniem eksperta
Banki spółdzielcze skorzystałyby na zmianach w regulacji
Obecnie banki spółdzielcze to korzystające z najnowszych technologii, bezpieczne i uniwersalne instytucje finansowe. Jednak aby sektor mógł bardziej dynamicznie się rozwijać, konieczna jest zmiana w regulacjach i zwiększenie znaczenia zasady proporcjonalności, tj. tworzenia rozwiązań odpowiednich do skali i profilu działalności. Banki spółdzielcze w UE podlegają, z bardzo nielicznymi wyjątkami, takim samym rozwiązaniom jak duże banki komercyjne. To jedna z barier ograniczających ich rozwój.
Polski rynek bankowy jest konkurencyjny i o każdego klienta, a w szczególności klienta młodszej generacji, trzeba usilnie zabiegać. Dlatego tak ważne jest promowanie marki jaką – samą w sobie – jest bankowość spółdzielcza. Sektor odgrywa bardzo ważną rolę w finansowaniu małych i średnich firm, w tym sektora rolnego. Podąża też z duchem czasu, oferując „zielone” produkty, które są potrzebne do wsparcia czekających nas zmian. Co więcej, placówki i bankomaty banków spółdzielczych są bardzo często zlokalizowane w miejscowościach, w których nie prowadzą działalności bankowej inne instytucje, a zatem banki spółdzielcze zapobiegają tam wykluczeniu finansowemu.
Zdaniem eksperta
Wyzwaniem cyfryzacja i odmłodzenie bazy klientów
Główne przewagi banków spółdzielczych to ich silne zakorzenienie w społecznościach lokalnych. Działają tam, gdzie osobiste relacje i zaufanie odgrywają kluczową rolę – w mniejszych miastach i na wsiach. Ich klienci często znają pracowników placówek osobiście, co sprawia, że są skłonni powierzyć im swoje finanse bardziej niż anonimowym, ogólnopolskim instytucjom. To przewaga trudna do skopiowania przez duże banki.
Ponadto banki spółdzielcze mają strukturę właścicielską opartą na lokalnych społecznościach, co sprzyja długoterminowemu myśleniu i stabilności.
Największym wyzwaniem dla banków spółdzielczych pozostaje cyfryzacja i odmłodzenie bazy klientów. Młodsze pokolenia oczekują sprawnych aplikacji mobilnych, szybkiej obsługi online i nowoczesnych rozwiązań w zakresie kredytów i bankowości firmowej. Inwestycje w technologie są kluczowe, ale wymagają znacznych nakładów finansowych, co dla wielu mniejszych banków spółdzielczych może być trudne do udźwignięcia.
Jeśli banki spółdzielcze chcą zwiększyć udział w rynku kredytowym i przyciągnąć młodszych klientów, muszą znaleźć sposób na połączenie tradycyjnych atutów – zaufania i lokalnych relacji z nowoczesnym podejściem do bankowości cyfrowej. Tylko instytucje, które skutecznie zintegrują oba elementy, mogą konkurować na dynamicznym rynku finansowym.
Główne wnioski
- W drugiej połowie kwietnia prezes SGB-Banku Mirosław Skiba przedstawi bankom spółdzielczym nową strategię zrzeszenia. Jej głównym celem będzie przełożenie dotychczasowych inwestycji na mocniejsze zawalczenie o udziały rynkowe. Istotna będzie też poprawa efektywności operacyjnej.
- SGB jest obecnie w dużo lepszej pozycji wyjściowej niż na początku poprzedniej strategii. Dogonił już konkurencję pod względem bankowości mobilnej, teraz skupi się na „dokręcaniu śrubek” w usługach cyfrowych dla firm. Zamierza też odmłodzić bazę klientów i zwiększyć ich aktywność.
- SGB-Bank świadczy usługi dla banków spółdzielczych. Z jego aplikacji mobilnej korzysta już 140 banków, ale wyzwaniem jest system usług SGB, zapewniający kluczowe usługi w prowadzeniu banku. Obecnie używa go 58 instytucji. Prezes liczy, że w tym roku dołączy kolejne 13 podmiotów, w 2026 r. liczba ta wzrośnie zaś o następne 20.