Zaloguj się 
Dzieje się!
Tak Couche-Tard podbił świat. 5 rzeczy, które warto wiedzieć o nowym właścicielu Żabki
Przejęcie Żabki to kolejna akwizycja Couche-Tard. Kanadyjska spółka specjalizuje się w dużych transakcjach. Dzięki nim zmieniła się z małej lokalnej sieci w globalnego potentata. Ma historię pełną wzlotów i upadków.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Dlaczego przejęcia od ponad 40 lat są fundamentem sukcesu Alimentation Couche Tard.
- Jak Alain Bouchard zbudował jedną z największych sieci convenience na świecie, zaczynając od pracy u konkurencji.
- Co łączy nowego właściciela Żabki z właścicielem 7 Eleven.
„Alain wrócił z wakacji i powiedział nam, że musimy się lepiej przyjrzeć Żabce, więc tak zrobiliśmy” – powiedział Alexander Miller, prezes Alimentation Couche-Tard (ACT), podczas spotkania z analitykami.
Wygląda na to, że wystarczyło jedno zdanie Alaina Boucharda, twórcy kanadyjskiej spółki, aby akwizycja polskiej sieci sklepów stała się faktem.
Oficjalnie transakcja, potencjalnie opiewająca na 32,6 mld zł, ma zostać zakończona przed końcem roku. Najpierw konieczne będzie wezwanie na akcje, które ruszy jeszcze w tym miesiącu po cenie 32 zł za sztukę. Akcje Żabki zobowiązali się już sprzedać menedżerowie i fundusze private equity.
Jest jeszcze trochę do zrobienia, ale komentarz prezesa ACT i tempo, w jakim działa spółka, są bardzo symboliczne. Potwierdzają, że przejęcia to dla kanadyjskiej firmy chleb powszedni. Do kapitalizacji giełdowej sięgającej ponad 220 mld zł i biznesu obecnego w 27 krajach doszło nieprzypadkowo.
Widać też, jak duży wpływ nadal ma prawie 80-letni Alain Bouchard, twórca spółki, który zrezygnował ze stanowiska prezesa ponad dekadę temu, ale został przewodniczącym rady dyrektorów. Kanadyjczyk stworzył Alimentation Couche-Tard po latach zdobywania doświadczenia w biznesie. Jego życiorys pozwala lepiej zrozumieć model działania ACT.
Dlatego skupiliśmy się również na nim, zbierając najciekawsze informacje na temat nowego właściciela Żabki. Oto pięć rzeczy, które warto wiedzieć o Alimentation Couche-Tard.
1. Trudne początki Alaina Boucharda
Alain Bouchard urodził się w biednej, wielodzietnej rodzinie mieszkającej w kanadyjskiej prowincji Quebec. Jego ojciec, choć niewykształcony, prowadził kilka firm, a matka odpowiadała za ich finanse. Ostatni rodzinny biznes zakończył się bankructwem i zmusił parę z szóstką dzieci do zamieszkania w przyczepie kempingowej.
Jako nastolatek Alain podjął pracę w sklepie prowadzonym przez jego brata, należącym do dużej lokalnej sieci Perrette. Widząc zaangażowanie i talent młodego Kanadyjczyka, właściciel sieci awansował go na osobę odpowiedzialną za wybór lokalizacji, lokalu i franczyzobiorcy dla nowych sklepów. Bouchard otworzył ponad 100 sklepów, po czym odszedł do Provi-Soir, czyli konkurencji.
Tam po raz pierwszy zdecydował się pójść na swoje. Pracując jako szef ds. rozwoju w Provi-Soir, przez trzy lata studiował biznes i uczył się języka angielskiego, a następnie otworzył dwa własne punkty franczyzowe swojego pracodawcy. Z franczyzobiorcy stał się niezależnym przedsiębiorcą w 1980 r. Wraz z trzema wspólnikami otworzył w Montrealu sieć Couche-Tard (z francuskiego: „późno kłaść się spać”, potocznie: „nocny marek”). Wkrótce sieć zaczęła działać także w Quebec City po przejęciu innych sklepów o tej samej nazwie. Wówczas grupa oficjalnie przyjęła nazwę Alimentation Couche-Tard.
2. Spółka zbudowana na dawnych pracodawcach twórcy
Przejęcie łącznie 11 sklepów w Quebec City, motywowane chęcią wyeliminowania z rynku podmiotów działających pod tą samą nazwą, zapoczątkowało historię ACT. Spółki, która od początku rozwija się dzięki akwizycjom.
Początkowo pomagały one budować skalę lokalnie. W 1987 r. Couche-Tard przejęło sieć 7 Jours, która do dziś działa pod swoją marką. Następnie kupiło ponad 50 sklepów sieci Mac's i La Maisonnée. Niedługo później przejęło także 84 placówki Perrette, czyli pierwszego pracodawcy Alaina Boucharda.
W połowie lat 90. ACT rozpoczęło rebranding niemal wszystkich przejętych sklepów oraz własnych placówek Couche-Tard na Dépan-Escompte, nową markę dyskontów ze świnką w logo. Proces zmian został jednak szybko przerwany.
W 1997 r. ACT kupiło właściciela marek Provi-Soir (drugi pracodawca Boucharda), Winks i Red Rooster. Spółka wróciła do marki Couche-Tard dla wszystkich swoich sklepów, a do logo dodała sowę, która wcześniej należała do Provi-Soir. Ta kombinacja, czyli napis Couche-Tard i sowa, pozostaje w logo spółki do dziś.
Dziś w Kanadzie ACT eksperymentuje z reaktywacją niektórych dawnych marek przejętych firm. Czasem wykorzystuje również logotypy podmiotów kupionych za granicą. Większość punktów działa jednak pod jedną główną marką – Circle K, należącą do spółki od ponad dwóch dekad. Sowa i napis Couche-Tard pozostają na szyldach sklepów wyłącznie w prowincji Quebec.
3. Globalne akwizycje nadały skali
Na początku XXI w. spółka rozpoczęła ekspansję na rynek amerykański. Zaczęła od przejęcia 172 sklepów sieci Bigfoot i 287 placówek Dairy Mart. Następnie otworzyła kilka punktów pod marką Mac's i wykonała kluczowy krok, kupując Circle K od ConocoPhillips. Uznano, że marka kupionej za 803 mln dolarów sieci oraz jej czerwono-żółta identyfikacja wizualna są na tyle silne, że konieczny będzie rebranding większości sklepów i stacji paliw należących do ACT. Przejęcie Circle K w 2003 r. było momentem, który oficjalnie zmienił ACT z regionalnego gracza w spółkę budującą globalną markę.
Na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat spółka dokonała wielu przejęć. Dzięki temu działa już na 27 rynkach i na większości z nich zajmuje silną pozycję. Na starym kontynencie jest obecna m.in. dzięki przejęciu sklepów TotalEnergies lub utworzeniu joint venture z francuską spółką. W Polsce zaistniała po przejęciu norweskiej firmy Statoil. W Irlandii kupiła sieć Topaz.
Jeżeli szukać wspólnego mianownika, widać, że na większości rynków spółka koncentrowała się na przejmowaniu sieci stacji paliw. W zasadzie w każdym roku w XXI w. dokonywała mniejszej lub większej transakcji w tym segmencie. Wyjątków było niewiele. Do najbardziej nietypowych transakcji należało przejęcie 53 restauracji Cracker Barrel jako franczyzobiorca w stanie Luizjana. Niecodzienną transakcją był także zakup sieci myjni True Blue Car Wash.
4. Niezręczna relacja z 7-Eleven
Ze względu na podobny model biznesowy Alimentation Couche-Tard regularnie rywalizuje z Seven & I Holdings, właścicielem marki 7-Eleven. Konkurencja dotyczy nie tylko rynku sklepów convenience, lecz także przejęć.
O wiele sieci ACT rywalizowało z japońskim holdingiem, czasami przegrywając. Najgłośniejsza transakcja miała miejsce sześć lat temu, gdy Seven & I wygrało z kanadyjskim konkurentem walkę o 3900 stacji paliw Speedway. Sprzedawcą był Marathon Petroleum, a wartość transakcji wyniosła 21 mld dolarów. Była to największa przegrana batalia akwizycyjna w historii Couche-Tard.
Historia obu firm jest jednak jeszcze ciekawsza. W ubiegłym roku Couche-Tard próbowało przejąć Seven & I. Kanadyjczycy zaoferowali 46 mld dolarów i przez wiele miesięcy negocjowali warunki umowy, jednak bez powodzenia. Ostatecznie wycofali ofertę i kilkakrotnie skrytykowali japońską spółkę w oficjalnych komunikatach, zarzucając jej niepoważne podejście do rozmów.
Uważni obserwatorzy pamiętają, że jeszcze dwa tygodnie temu pojawiały się informacje, iż to właśnie Seven & I przejmie Żabkę. Ostatecznie rozmowy zakończono, a kilka dni później ogłoszono przejęcie polskiej sieci przez Couche-Tard. Kanadyjska spółka przynajmniej częściowo zrewanżowała się w ten sposób japońskiemu rywalowi.
5. Alimentation Couche-Tard to giełdowy wyjadacz
ACT jest obecne na giełdzie niemal od początku swojego istnienia. Już w 1986 r. spółka zadebiutowała na giełdzie w Montrealu. Od tego czasu przeprowadziła pięć splitów akcji, będących efektem dynamicznego wzrostu kursu napędzanego kolejnymi akwizycjami. W 1999 r. rozpoczęła notowania na giełdzie w Toronto, gdzie pozostaje do dziś. Jej kapitalizacja wynosi około 83 mld dolarów kanadyjskich.
Jak wynika z danych MarketBeat, spośród 13 rekomendacji analityków aż 11 brzmi „kupuj”, a dwie „trzymaj”. Średnia cena docelowa akcji ACT wynosi 101,2 dolara kanadyjskiego, co oznacza potencjał wzrostu o około 11 proc. Reakcja analityków na plan przejęcia Żabki była pozytywna.
Irene Nattel z RBC Capital Markets ocenia, że pomysł jest odważny, ale istotny z punktu widzenia realizacji długoterminowego celu Couche-Tard, jakim jest 10-procentowy wzrost zysku na akcję rocznie.
„Choć są wątpliwości dotyczące procesu regulacyjnego, harmonogramu i dokładnego wpływu finansowego, na pierwszy rzut oka posunięcie to wydaje się uzasadnione zarówno pod względem strategicznym, jak i finansowym” – napisała analityczka w komentarzu dla inwestorów.
Wykres interaktywny Zdaniem eksperta
Przejęcie jedno z wielu, ale... największe
Akwizycja Żabki może być poniekąd sposobem odegrania się przez Couche-Tard na japońskim Seven & I. Kanadyjska firma niedawno wycofała się przecież z wycenianej na 46 mld dolarów próby zakupu japońskiego właściciela 7-Eleven. Za to po klęsce negocjacji między Żabką a japońską spółką, Couche-Tard podbiło stawkę i z marszu wykupił większość udziałów w polskiej sieci.
Całość zakupu ma być finansowana długiem. Po transakcji wskaźnik długu netto do EBITDA dla Couche-Tard ma wzrosnąć do około 3,0x. Zarząd obiecuje jednak 250 mln dolarów rocznych synergii i dodatni wpływ na EPS od drugiego roku oraz aż dwucyfrowy zwrot z zainwestowanego kapitału od trzeciego roku.
Główne wnioski
- Historia Alimentation-Couche Tard pokazuje, że rozwój przez akwizycje nie jest nowym kierunkiem obranym przez spółkę, lecz strategią konsekwentnie realizowaną od początku lat 80. Pierwsze przejęcia miały charakter lokalny i pozwalały budować pozycję w Quebecu. Z czasem firma zaczęła kupować coraz większe sieci w Ameryce Północnej i Europie. Dzięki temu z niewielkiego przedsiębiorstwa przekształciła się w jednego z największych operatorów sklepów convenience na świecie. Przejęcie Żabki wpisuje się więc w wieloletni model rozwoju, a nie stanowi jednorazowej okazji inwestycyjnej.
- Choć Alain Bouchard od wielu lat nie pełni funkcji prezesa, jego wpływ na kierunek rozwoju Alimentation Couche-Tard pozostaje wyraźny. Karierę rozpoczynał jako pracownik sklepów należących do innych sieci, zdobywając doświadczenie w wyborze lokalizacji, rozwoju franczyzy i zarządzaniu. Następnie wykorzystał tę wiedzę do stworzenia własnej firmy, która przez kolejne dekady konsekwentnie rosła dzięki przejęciom. Komentarze przedstawicieli spółki dotyczące zakupu Żabki pokazują, że Bouchard nadal uczestniczy w podejmowaniu najważniejszych decyzji strategicznych.
- Relacje między Alimentation Couche-Tard a właścicielem marki 7-Eleven od lat obejmują zarówno walkę o klientów, jak i rywalizację o przejęcia największych sieci handlowych. Obie grupy wielokrotnie konkurowały o te same aktywa, a niektóre transakcje miały wartość liczoną w dziesiątkach miliardów dolarów. Nieudana próba przejęcia Seven & I przez Couche-Tard oraz późniejsze przejęcie Żabki przez kanadyjską spółkę pokazują, że konkurencja między tymi przedsiębiorstwami ma wymiar strategiczny i wpływa na układ sił na światowym rynku sklepów convenience.
