Unilever po reorganizacji inwestuje w Polsce. „Realizujemy projekty za 250 mln zł”

Unilever, gigant branży FMCG, zakończył w poprzednim roku restrukturyzację, która – jak informował Reuters – miała przynieść koncernowi ok. 800 mln euro oszczędności. Skutkiem reorganizacji były grupowe zwolnienia kilku tysięcy pracowników na całym świecie.

Obecnie Unilever realizuje nową strategię globalną. Zakłada ona uproszczenie modelu operacyjnego, koncentrację na kluczowych markach oraz przyspieszenie wzrostu na 24 najważniejszych rynkach, w tym w Polsce.

Polska istotna w strategii Unilever

Firma stawia również na skalowalne innowacje, które mają potencjał przekształcania całych kategorii produktowych. W ramach globalnego planu skoncentrowała swoje działania na rzecz zrównoważonego rozwoju na obszarach, w których jej działania przyniosą największe efekty. Wśród nich są dwa – klimat i tworzywa sztuczne – które stanowią bardzo ważne wyzwania również lokalnie.

Zmiany mają na celu wzmocnienie efektywności działania firmy i lepsze dopasowanie do wyzwań dynamicznie zmieniającego się otoczenia rynkowego.

W obu zakładach – zarówno w Poznaniu, jak i w Bydgoszczy – realizujemy projekty inwestycyjne o łącznej wartości 250 mln zł.

– Transformacja, którą prowadzimy, to nie tylko reorganizacja – to otwarcie na nowe możliwości tam, gdzie dostrzegamy rzeczywisty potencjał. Polska jest jednym z tych rynków, które nie tylko utrzymują swoją pozycję w globalnej strukturze Unilevera, ale stają się jej jeszcze bardziej strategicznym elementem. W Warszawie i Katowicach tworzymy jeden z trzech globalnych hubów zakupowych. Będzie odpowiadał za zakupy surowców i półproduktów o wartości 48 mld euro rocznie. Do końca tego roku zatrudnimy ponad 100 specjalistów, głównie na stanowiskach seniorskich. To wyraz dużego zaufania do kompetencji polskich zespołów i potwierdzenie, że nasz rynek postrzegany jest jako miejsce o ogromnym potencjale – zapewnia Rafał Trydeński, dyrektor generalny Unilever Polska.

Przeczytaj: Grupa Polmlek wyda 1 mld zł na inwestycje i podwoi eksport do Chin

Unilever: 250 mln zł na inwestycje w polskie fabryki

To zaufanie przekłada się na konkretne kwoty. Fabryka w Poznaniu, produkująca żywność pod markami Knorr, Hellmann’s, Amino i Tortex, to największy zakład spożywczy koncernu w Europie i trzeci co do wielkości na świecie. Podobnie jest w Bydgoszczy, gdzie powstają kosmetyki i środki czystości – od szamponów po kostki toaletowe Domestos. Ten zakład również posiada status strategiczny w skali całej organizacji.

– W obu zakładach – zarówno w Poznaniu, jak i w Bydgoszczy – realizujemy obecnie projekty inwestycyjne o łącznej wartości 250 mln zł. Działania koncentrują się na automatyzacji produkcji i pakowania, rozbudowie linii produkcyjnych oraz inicjatywach proekologicznych. W Bydgoszczy niedawno zakończyliśmy rozbudowę o dwie nowe linie produkcyjne. Nowy jest też w pełni zautomatyzowany magazyn, który zarządza ponad 9 tys. palet produktów przy użyciu sztucznej inteligencji. Dodatkowo uruchomiliśmy drugą farmę fotowoltaiczną, która pokrywa około 15 proc. zapotrzebowania energetycznego bydgoskiego zakładu. W słoneczne dni panele są w stanie zasilić dwie linie produkcyjne – wylicza Rafał Trydeński.

Lighthouse factory w Poznaniu

Fabryka w Poznaniu uzyskała status „lighthouse factory” Unilevera [termin pochodzący z raportów World Economic Forum, oznaczający fabrykę wzorcową – przyp. red.]. To oznacza, że ma priorytetowy dostęp do najnowocześniejszych technologii.

W Warszawie i Katowicach tworzymy jeden z trzech globalnych hubów zakupowych, który będzie odpowiadał za zakupy surowców i półproduktów o wartości 48 mld euro rocznie. Do końca tego roku zatrudnimy ponad 100 specjalistów, głównie na stanowiskach seniorskich.

– Sztuczna inteligencja to doskonały przykład naszego podejścia. Dzięki zastosowaniu AI udało się skrócić czas mycia wybranych linii produkcyjnych o 20 proc. i zaoszczędzić rocznie 5 tys. m sześc. wody. Z kolei na liniach produkcyjnych majonezów i ketchupów chatbot EUGENia służy pomocą w sytuacjach zatrzymań produkcji. Potrafi nie tylko zasugerować możliwe przyczyny, ale także podpowiedzieć, jak wznowić pracę linii – zdradza szef Unilever Polska.

Strategiczne znaczenie polskich fabryk podkreśla ich wysoki wolumen eksportu. Aż 80-90 proc. produkcji trafia za granicę, głównie do krajów Europy, ale także poza Unię Europejską.

Polska jako rynek premium

– Polska to jeden z tych rynków, które potrafią rosnąć nawet wtedy, gdy inni zwalniają. Nasze wyniki za 2024 r. to potwierdzają – były po prostu lepsze niż w wielu innych krajach regionu. Ale nie chodzi nam o klasyczne „gonienie udziałów rynkowych”. Chcemy rosnąć szybciej niż konkurencja, tworząc realną wartość – nie tylko dla konsumentów, ale dla całych kategorii i naszych partnerów handlowych. Dlatego realizujemy strategię Growth Action Plan 2030 (GAP 2030) – mówi Rafał Trydeński.

Grupa koncentruje się na 30 globalnych markach. Wśród nich są takie jak Domestos, Cif, Coccolino, Dove, Rexona, Knorr czy Hellmann’s. Odpowiadają one za około 75 proc. światowych obrotów. To marki o ugruntowanej pozycji, szerokim zasięgu i wysokiej rozpoznawalności.

– Kluczowym kierunkiem jest dla nas premiumizacja, czyli inwestowanie w produkty, które oferują coś więcej niż tylko atrakcyjną cenę. Konsumenci są coraz bardziej skłonni zapłacić więcej za realne korzyści, a my odpowiadamy na tę potrzebę – podkreśla Rafał Trydeński.

Przeczytaj: Maspex ma plan inwestycyjny za 1 mld zł. "Oczekuję, że moje państwo będzie pomocne"

Unilever – kierunek innowacje

Unilever chce osiągać wzrosty rynkowe – w Polsce i globalnie – przede wszystkim poprzez innowacje i poprawę efektywności.

– Odchodzimy od myślenia projektowego na rzecz podejścia systemowego – takiego, które działa na każdym poziomie organizacji. Dlatego inwestujemy w globalne systemy i cyfrowe narzędzia wspierające codzienne funkcjonowanie – dodaje Rafał Trydeński.

Kolejnym krokiem jest sztuczna inteligencja. Unilever nie traktuje jej jako rewolucji, lecz jako rozszerzenie możliwości. Działa dwutorowo: z jednej strony „Go Wide” – udostępnia narzędzia AI wszystkim pracownikom, z drugiej „Go Deep” – koncentruje się na wdrożeniach tam, gdzie sztuczna inteligencja może realnie przyspieszyć postęp: od badań i rozwoju, przez marketing, po logistykę.

– Każdy pracownik Unilevera na świecie może przejść kompletną ścieżkę szkoleniową, która uczy rozumienia i wykorzystania AI. Do dziś skorzystało z niej kilkanaście tysięcy pracowników – dodaje przedstawiciel Grupy Unilever.

Zdaniem eksperta

Technologia przyspiesza procesy i amortyzuje koszty

Zawsze tak jest, że rozwój i postęp technologiczny pociągają za sobą zwolnienia pracowników. Dzieje się tak zarówno w skali mikro – jak przy wprowadzeniu kas samoobsługowych w marketach – jak i w skali makro, gdy mowa o automatyzacji procesów lub całych działów produkcyjnych. Z drugiej strony, podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku, a technologia pozwala nie tylko przyspieszyć procesy, lecz także w dłuższej perspektywie czasowej amortyzować poniesione koszty.

Minusem jest to, że technologia, robotyka i automatyzacja również bywają zawodne. Wygrywają te firmy, które potrafią znaleźć równowagę między efektywnością a odpowiedzialnością.
 
Bez inwestycji nie będzie rozwoju, innowacyjności produkcji ani nowych produktów. Globalne koncerny odgrywają dziś niezwykle istotną rolę we współczesnym świecie – często gromadzą kapitał większy niż budżety mniejszych państw. Są podmiotami, które mają realny wpływ na codzienne życie każdego z nas. Zmieniają świat, a ich produkty goszczą w naszej codzienności – często nawet nieświadomie. Logotypy są wszechobecne.
 
Proponuję test. Wystarczy spojrzeć wokół – gdziekolwiek jesteśmy: na ulicy, w biurze, w domu – wszędzie widzimy loga. To najlepiej pokazuje skalę obecności i znaczenia globalnych koncernów w naszym życiu. Marki i logotypy stały się częścią globalnej popkultury.
 
Nie inaczej jest w sektorze spożywczym – zdominowanym przez kilku, może kilkunastu globalnych producentów. Państwa coraz częściej dostrzegają rosnącą siłę korporacji i próbują ograniczać ich wpływ na życie społeczne. Z drugiej strony, część przychodów tych firm wraca do społeczeństwa – np. w formie wynagrodzeń pracowników, programów ESG, wsparcia lokalnych społeczności, podatków, a także utrzymania szerokiej sieci dostawców produktów, półproduktów i firm transportowych.

Tomasz Starzyk

Dun&Bradstreet

Przeczytaj: L'Oreal: trwa transformacja z klasycznej firmy kosmetycznej w gracza beauty-tech

– Innowacje to dla nas sposób przełamywania schematów i wprowadzania realnych zmian – mówi Rafał Trydeński. Przykładem są Coccolino Wonderwash – środek do 15-minutowego prania, który zużywa mniej wody i energii, oraz Cif Infinite Clean – pierwszy w Europie środek czyszczący Unilevera z probiotykami aktywnymi do 72 godzin po użyciu – opowiada nasz rozmówca.

Cif powstał w formule ograniczającej zużycie pierwotnego plastiku. Celem firmy jest zmniejszenie jego użycia w opakowaniach o 40 proc. do 2028 r. i osiągnięcie 25 proc. surowca z recyklingu do końca 2025 r. Do 2035 r. wszystkie opakowania mają nadawać się do ponownego użycia lub przetworzenia.

Unilever reaguje też na zmiany stylu życia. Marka Knorr rozwija dania typu mini meals, odpowiadając na rosnące zainteresowanie błyskawicznymi posiłkami. W Europie osoby poniżej 35. roku życia wydają na nie o 50 proc. więcej niż reszta populacji. Wartość tego rynku wynosi już 48,8 mld euro i ma wzrosnąć do ponad 66 mld euro do 2028 r.

Przeczytaj: Danone chce, by Polska w większym stopniu wpływała na przyszłość całej grupy

Unilever Polska - lista wyzwań

Kluczowym wyzwaniem rynkowym i konsumenckim dla Unilevera w Polsce jest zwiększenie wolumenu sprzedaży produktów.

Rynek już nie rośnie przez ceny – ten etap mamy za sobą. Teraz najważniejsze jest zwiększenie sprzedaży wolumenowej.

– Rynek już nie rośnie przez ceny – ten etap mamy za sobą. Teraz najważniejsze jest zwiększenie sprzedaży wolumenowej i oferowanie nowych produktów, które odpowiadają na realne potrzeby konsumentów. To największe wyzwanie nie tylko dla nas, ale i dla całej branży FMCG – podkreśla przedstawiciel firmy.

Na liście wyzwań znajdują się również zmiany regulacyjne, w tym nadchodzące przepisy dotyczące Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta (ROP), które mają wejść w życie w przyszłym roku. Nowe regulacje obejmą przedsiębiorców wprowadzających na rynek produkty w opakowaniach.

– Sama idea ROP-u nie budzi kontrowersji – kierunek jest słuszny. Problemem są jednak konkretne rozwiązania, nad którymi trwają prace. Polski model zaczyna przypominać system węgierski, który funkcjonuje raczej jako forma parapodatku niż jako realne narzędzie zamykania cyklu produkcyjnego. Preferujemy podejście czeskie – tam środki trafiają do organizacji odpowiedzialnych za rzeczywiste rozwiązywanie problemu odpadów. Unilever aktywnie uczestniczy w dialogu z Ministerstwem Klimatu i Środowiska, wyrażając obawy, że jeśli celem ROP ma być rzeczywiste ograniczenie problemu odpadów, to działania powinny koncentrować się na domykaniu obiegu materiałów, a nie na nakładaniu dodatkowych obciążeń finansowych na producentów – dodaje Rafał Trydeński.
 

Główne wnioski

1. Unilever po restrukturyzacji i masowych zwolnieniach zapowiada nową strategię. Globalny plan zakłada koncentrację na 30 kluczowych markach (75 proc. globalnych obrotów) i przyspieszenie wzrostu na 24 najważniejszych rynkach, w tym w Polsce.
2. Fabryka w Poznaniu to największy zakład spożywczy koncernu w Europie i trzeci na świecie. Zakład w Bydgoszczy – produkujący kosmetyki i środki czystości – również ma status strategiczny. Obecnie realizowane inwestycje w obu zakładach w Polsce mają łączną wartość 250 mln zł.
3. Największym wyzwaniem w Polsce jest dziś zwiększenie wolumenu sprzedaży. Rynek przestał rosnąć za sprawą cen – teraz liczy się realna wartość i innowacyjność oferty.