Jakub Dwernicki buduje w Polsce europejskiego lidera e-commerce. „cyber_Folks nie jest dla ludzi, którzy chcą przeczekać dzień w pracy” (WYWIAD)

Szybkość, determinacja i ambicja – te cechy determinują karierę Jakuba Dwernickiego w sporcie i biznesie. Na torze prowadzi Porsche 911 GT3 Cup, topowy samochód wyścigowy. Na co dzień zarządzą marką z również globalnymi ambicjami: grupą technologiczną cyber_Folks.

Jej giełdowa kapitalizacja wzrosła w trzy lata czterokrotnie, do ponad 3 mld zł, a akcjonariusze mogli liczyć w tym okresie na znaczącą dywidendę. W konsekwencji był to jeden z najlepszych możliwych wyborów na Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) w Warszawie.

Od 2020 r. spółka mniej więcej czterokrotnie zwiększyła skalę działalności. Ma roczne przychody na poziomie 800 mln zł, a zysk EBITDA ok. 240 mln zł. Dla jej akcji obowiązuje pięć rekomendacji analityków (cztery „kupuj” i jedna „trzymaj”) – wynika z danych Investing.com. Docelowa cena akcji waha się w nich między 190 a 224,4 zł. Średnia (210,84 zł) jest mniej więcej zgodna z bieżącym kursem.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Zaczęło się od hostingu

Historia grupy działającej dziś w ok. 180 krajach zaczęła się w 1999 r. w Poznaniu – podobnie jak Allegro, ikony e-commerce w Polsce. Jakub Dwernicki założył wówczas z bratem, Robertem, spółkę hostingową Spider.

Dzięki konsekwentnej konsolidacji rynku przez lata stała się ona (już jako cyber_Folks, wcześniej R22) największym w kraju – obok Home.pl i Nazwa.pl – dostawcą tej niezbędnej do działalności w internecie usługi. Oferuje ją też w Chorwacji i Rumunii, gdzie w czerwcu 2025 r. przejęła wycenioną na 5,7 mln euro (ok. 24 mln zł po bieżącym kursie) spółkę Hosterion.

Przeczytaj: Vercom zainwestuje 1 mld zł. „Chcemy stać się największą spółką technologiczną na GPW”

Dzisiejsza pozycja cyber_Folksa nie byłaby możliwa bez rozszerzenia oferty. Jej kluczowym elementem jest wydzielony w 2005 r. Vercom, dostawca CPaaS (Communication Platform as a Service). Dzięki serii przejęć zbudował kompleksowe portfolio narzędzi automatyzujących marketingową i transakcyjną komunikację firm z klientami (mail, SMS, aplikacje itd.).

W 2022 r. Vercom dokonał jednego z największych zagranicznych przejęć w wykonaniu polskich firm technologicznych: kupił za ok. 400 mln zł spółkę MailerLite. Na GPW zadebiutował w maju 2021 z wyceną 831 mln zł. Obecnie przekracza 3 mld zł, a cyber_Folks ma ponad 50 proc. akcji.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Wejście w e-commerce: Shoper i PrestaShop

Kolejnym fundamentalnym dla przyszłości grupy krokiem było bezpośrednie wejście w e-commerce, technologią do tworzenia i prowadzenia sklepów internetowych. W 2022 r. stworzyła _Stores w modelu abonamentowym (SaaS) z myślą o drobnych przedsiębiorcach.

Na szerokie wody cyber_Folks wypłynął jednak dopiero w lutym 2025 r., przejmując Shopera (547,5 mln zł za 49,9 proc. akcji). To największy w Polsce pod względem liczby klientów dostawca oprogramowania w modelu SaaS, skoncentrowany na małych e-sklepach. Pod względem GMV (wartości produktów sprzedanych na platformie) większa jest grupa IAI obsługująca średnich i dużych sprzedawców. MCI Capital i jej założyciele zawarli w lipcu 2025 r. przedwstępną umowę sprzedaży firmy za ok. 1,1 mld zł funduszowi Montagu Private Equity.

Jakub Dwernicki z zespołem poszli za ciosem i w grudniu 2025 r. zawarli umowę (wymagającą jeszcze formalnych zgód) kupna za 55 mln euro w gotówce 100 proc. udziałów w PrestaShop. To francuski dostawca oprogramowania dla małych i średnich e-sklepów w modelu open source, czyli z otwartym kodem źródłowym. Nie pobiera za nie opłat (klienci ponoszą koszt związany z wdrożeniem i personalizacją rozwiązania), tylko rozlicza się prowizyjnie z partnerami – dostawcami usług, narzędzi, wtyczek – tworzącymi ekosystem.

21 proc. udziałów w spółce celowej założonej do transakcji objęli właściciele polskich firm Sylius i BitBag (obsługujących w modelu open source dużych sprzedawców internetowych) w zamian za wniesienie do niej całego biznesu. W ten sposób cyber_Folks, jak podkreśla, stworzy największy ekosystem e-commerce w Europie z GMV na poziomie 35 mld zł.

Konieczność zapłaty frycowego

Mariusz Bartodziej, XYZ: Wprowadził pan spółkę na giełdę w grudniu 2017 r. przy wycenie prawie 250 mln zł. To wydawało się panu wówczas dużo?

Jakub Dwernicki, prezes i założyciel grupy cyber_Folks: Nie. Rynek oczekiwał od nas zapłaty frycowego. W naszej ocenie wartość biznesu była wówczas nawet o kilkadziesiąt procent wyższa – i przyszłość to potwierdziła. Jednak byliśmy wówczas jeszcze nieznaną szerzej spółką.

A mimo to zdecydowaliście się państwo na IPO (pierwszą ofertę publiczną). Wynikało to z potrzeby dostępu do pieniędzy inwestorów na realizację ambitnych planów akwizycji?

Dokładnie tak. Zdawaliśmy sobie sprawę, że prędzej czy później będziemy chcieli sięgnąć po większy kapitał. Obecność na giełdzie zapewnia nam najatrakcyjniejszą możliwość zrobienia tego.

Wrześniowa emisja akcji – w mniej niż dobę pozyskali państwo ponad 204 mln zł – dowiodła, że rynek jest gotów finansować państwa plany. To utwierdziło pana w przekonaniu, że giełda daje większą niezależność w realizacji długoterminowej wizji rozwoju i przejęć niż fundusz private equity?

Było to możliwe dzięki wiarygodności budowanej konsekwentnie przez lata obecności na GPW. Bardzo serio traktujemy składane obietnice. Stawiamy sobie ambitne cele i konsekwentnie je realizujemy. To stało się naszym znakiem rozpoznawczym.

Obecność na giełdzie daje nam dziś realną niezależność. Gdybyśmy mieli w akcjonariacie fundusz private equity, musielibyśmy w pewnym stopniu podporządkować się jego oczekiwaniom, a prędzej czy później także scenariuszowi wyjścia z inwestycji. Tymczasem giełda pozwala przedsiębiorcom prowadzić biznes zgodnie z własną, długoterminową wizją.

Minęło osiem lat, a giełdowa kapitalizacja grupy z nawiązką przekracza 3 mld zł – w rok wzrosła o prawie połowę. Czy ten sukces oznacza, że wszystko szło po państwa myśli i nie popełnili państwo żadnego błędu?

Raczej tak. Przyznaję, mieliśmy na tapecie kilka transakcji, których nie udało się zrealizować. Dzięki nim mogłoby być jeszcze lepiej, choć nie przesądzam tego. Niemniej nie mamy na co narzekać, a powiedziałbym wręcz, że jest bardzo dobrze.

Nie dostrzegam żadnych istotnych błędów w naszych decyzjach. Fakt, szczęście nam sprzyjało. Tylko że szczęście sprzyja przygotowanym.

Nie dostrzegam żadnych istotnych błędów w naszych decyzjach. Fakt, szczęście nam sprzyjało. Tylko że szczęście sprzyja przygotowanym.

Co uznaje pan z jedno z większych wyzwań związanych z obecnością na GPW?

Musieliśmy bardzo dużo nauczyć się w obszarze komunikacji z inwestorami, w zasadzie to niekończący się proces. Przekonaliśmy się już nieraz, że o pewnych rzeczach musimy informować po dziesięć razy. Nawet jeśli coś jest oczywiste dla nas, to niekoniecznie dla innych – wiedza nie jest równo rozsmarowana po rynku.

Ciągle mam poczucie, że wiele kwestii kluczowych dla zrozumienia naszej strategii wciąż jeszcze nie jest częścią powszechnej wiedzy o nas. Naszym obowiązkiem wobec akcjonariuszy jest proste wytłumaczenie najważniejszych spraw, więc sięgamy często po porównania. Znajdowanie tych właściwych nie jest proste.

Przeczytaj: Allegro odpuszcza Chorwację i Słowenię po utopieniu milionów. „Podeszliśmy do sprawy racjonalnie”

„Jesteśmy unikatową firmą w skali świata”

Jeszcze w 2020 r., w momencie porządkowania struktury grupy i rebrandingu z R22 na cyber_Folks, wskazywali państwo na bycie wycenianym poniżej konkurencji: ok. 10 razy roczny zysk EBITDA zamiast kilkanaście lub nawet ok. 30 razy w przypadku innych firm z branży. Jak, jako prezes i prawie największy akcjonariusz, postrzega pan obecną wycenę na tle konkurencji?

Jako prezesowi giełdowej spółki nie wolno mi komentować wyceny. Mogę jednak odnosić się do konkurencji. Dobrym punktem odniesienia jest dla nas Shopify. Choć pod względem kluczowych wskaźników jest od nas najwyżej kilkanaście razy większy, to jego wycena jest mniej więcej 200 razy wyższa od naszej.

Trzeba wziąć pod uwagę premię wynikającą z jego pozycji globalnego lidera i bycia notowanym na amerykańskiej giełdzie, ale mam wątpliwości, czy to w pełni uzasadnia różnicę. Metody porównawcze, którymi próbuje wycenić nas konserwatywna część rynku, są nieadekwatne. Mamy jeszcze do wykorzystania wiele możliwości monetyzacji naszego potencjału. Jesteśmy unikatową firmą w skali świata.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

W jakim sensie?

Generalnie spółki dzielą się w uproszczeniu na dywidendowe, wzrostowe oraz inwestujące dużo w rozwój. My łączymy wszystkie te cechy. Musieliśmy się tego nauczyć, funkcjonując w polskich realiach.

Regularnie dzielimy się zyskiem z akcjonariuszami: wartość dywidendy i skupu akcji rośnie od 2020 r. w tempie 58 proc. Równolegle zwiększamy przychody, zysk netto i wynik EBITDA średnio o 30-40 proc. rocznie, czyli bardzo szybko. To dynamika charakterystyczna dla takich biznesów technologicznych jak np. Uber, które latami przynosiły gigantyczne straty.

My nie mogliśmy sobie na to pozwolić, bo polska giełda nie akceptuje takiej sytuacji. Nigdy nie wiadomo, czy z „przepalania gotówki” coś wyjdzie i czy będzie jej dość. Przeprowadziliśmy pierwszą emisję akcji dopiero w minionym roku, czyli prawie osiem lat od debiutu.

Mimo wydatków pozwalających utrzymać szybki rozwój i wypłacaniu akcjonariuszom znaczącej części zysku netto, ciągle inwestujemy w ulepszanie własnych produktów i tworzenie nowych. W 2025 r. przeznaczyliśmy na ten cel w ramach grupy ok. 40 mln zł – w tym 25 mln zł na technologie e-commerce. W 2026 r. utrzymamy zbliżony poziom.

Giełdowa kapitalizacja jest w dużym stopniu odzwierciedleniem skali, a przede wszystkim potencjału spółki. Jak wysoko zatem sięgają dziś pana ambicje? Rajd na waszych akcjach zaczął się prawie trzy lata temu, ich cena wzrosła w tym okresie mniej więcej czterokrotnie. Trudno będzie utrzymać takie tempo.

Takie mamy ambicje, a czy się uda? Zobaczymy. Cena naszych akcji wzrosła od debiutu już dwunastokrotnie i to na pewno nie koniec. Jesteśmy teraz na najlepszej możliwej pozycji do budowania silnego, europejskiego dostawcy technologii dla branży e-commerce. Nie ma już w Europie większej spółki od nas w tym obszarze.

Reszta zależy więc od tego, jak będziemy w stanie monetyzować ok. 35 mld zł GMV generowane przez naszych klientów. Przy obecnej skali zdecydowanie łatwiej nam o to niż wcześniej.

Dlaczego?

W naszej branży bazuje się na trzech powiązanych ze sobą filarach: produkcie, marce oraz klientach i partnerach. Koszt wyprodukowania technologii jest niezależny od liczby firm, które z niej skorzystają. W związku z tym im większa baza potencjalnych klientów, tym niższe jednostkowe nakłady na produkt.

Podobnie z marką. Jako konsumenci generalnie cenimy najbardziej duże, znane marki i tak samo jest w biznesie. Firmy chcą wybierać wiarygodnych dostawców, a im silniejsza jest nasza pozycja, tym mniej możemy wydawać na budowę rozpoznawalności.

A trzeci filar?

Biznes technologiczny jak nasz jest oparty na partnerach. To oni wdrażają, obsługują i personalizują rozwiązania. Żeby zainteresowali się jakąś technologią, musi być na nią odpowiedni rynek zbytu. I w drugą stronę: trudno powiększać bazę klientów, gdy nie można zapewnić im niezbędnego wsparcia. Natomiast gdy ma się już odpowiednią skalę, biznes sam się napędza. My ją już mamy.

Shopify, Microsoft, Apple – wszyscy dostawcy technologii dla firm mają swój „sklep” z partnerskimi rozwiązaniami, którymi sami się nie zajmują. My współpracujemy w Europie już z kilkoma tysiącami podmiotów. Tworzenie przez nich rozwiązań dla bazy 260 tys. e-sklepów opartych na technologii Shopera, Presty i Syliusa jest atrakcyjniejsze niż dla ponad 20 tys. samego Shopera.

Przeczytaj: Tomasz Czechowicz, twórca MCI: Polsce zabrakło globalnych innowacji. Dominowało skuteczne naśladownictwo (WYWIAD)

„Przeciętność to u nas za mało”

Oferują dziś państwo prawie wszystko, co przedsiębiorcy potrzebują do obecności i prowadzenia działalności w internecie. A zaczęło się w 1999 r. od hostingu. Dziś nawet indywidualni przedsiębiorcy są w sieci, a ile firm wtedy uznawało, że to konieczne?

Prawie żadna. Musieliśmy „ewangelizować” rynek. Przekonywać, że internet ma sens. A większość osób uznawała, że to im zupełnie niepotrzebne i będą prowadzić biznes tak jak do tej pory.

Przez lata musieliśmy więc skupiać się na tym, by ktoś w ogóle kupił naszą usługę. Tymczasem dzisiaj pytania klientów są bardzo rozbudowane i wyszukane. Dotyczą czasu wdrożenia, dostępności, dodatkowych rozwiązań, limitów, zabezpieczeń itd. I na tym etapie bardzo ważna jest skala działalności, zwłaszcza dla dużych klientów. Oni stawiają na stabilnych, przewidywalnych partnerów i są gotowi płacić za to premię.

Nie jesteśmy najtańsi, ale dajemy swego rodzaju gwarancję jakości. Cena tańszych dostawców wynika z oszczędności w jakimś obszarze. Ich rozwiązania sprawdzają się do momentu, gdy wszystko idzie dobrze. Natomiast gdy pojawia się problem, może być bardzo kosztowny.

Zaczynał pan od kilku pracowników, a uwzględniając ostatnie przejęcie, będzie ich już ok. 1,3 tys. Jakich zmian w podejściu do zarządzania to od pana wymagało?

Paradoksalnie moja praca jest ciągle podobna: nadawanie kierunku biznesowi, tworzenie strategii, rozwój produktu. Mam jej dziś trochę więcej, bo pojawiło się dużo nowych obszarów, ale równolegle mam zespoły ludzi odciążających mnie w innych kwestiach. Koordynowanie pracy kilkudziesięciu członków zarządu spółek z grupy wymaga odpowiedniego zaangażowania. Niemniej najważniejsze to dobrać sobie właściwych partnerów i zrekrutować dobry zespół.

Co w takim razie najbardziej pan ceni u pracownika?

Prawdziwe kompetencje, bycie absolutnym ekspertem w swojej dziedzinie, pracowitość i zaangażowanie. Doceniam osoby pracujące, bo tego chcą, a nie z poczucia przymusu. Zdarza się, że w wąskim gronie omawiamy jakieś sprawy do jedenastej w nocy. I nikt z uczestników spotkania nie robi z tego z obowiązku. Nieraz to ja muszę sygnalizować, że pora już trochę ochłonąć. Doceniam ludzi, którzy odczuwają fun z tego, co robią. Wtedy wspólny sukces motywuje ich nawet bardziej niż pieniądze.

Stawiamy sobie ambitne cele i oczekujemy podobnego podejścia od zespołu. To środowisko dla osób, które chcą brać odpowiedzialność i się rozwijać. Przeciętność to u nas za mało.

A czego pan nie toleruje?

Dyrektorów od zarządzania, którzy sami nic nie robią. Od lat stosujemy w firmie zasadę „grającego trenera”. Dotyczy to również mnie. Nie jestem prezesem, który tylko czyta raporty i wyznacza innym cele. Podwijam rękawy i dzień w dzień pracuję ramię w ramię z innymi. To bardzo efektywne podejście pod względem budowy morale i motywacji zespołu.

Nie budujemy organizacji dla ludzi, którzy chcą „przeczekać” dzień w pracy. Postawa roszczeniowa i brak realnego zaangażowania po prostu do nas nie pasują. Stawiamy sobie ambitne cele i oczekujemy podobnego podejścia od zespołu. To środowisko dla osób, które chcą brać odpowiedzialność i się rozwijać. Przeciętność to u nas za mało.

Debiut Shopera impulsem do zmian

Kiedy działalność hostingowa przestała panu wystarczać? I czy bardziej była to odpowiedź na potrzeby sygnalizowane przez klientów, czy próba przetarcia szlaku?

Raczej to drugie. Inicjatyw sygnalizowanych przez klientów zawsze jest bardzo dużo. Większość wykracza poza to, co moglibyśmy i chcielibyśmy robić. Musimy więc bardzo skrupulatnie do tego podchodzić. Wybierać obszary, które dotykają dużego odsetka naszych klientów. E-commerce takim jest.

No właśnie. Przez ponad dwie dekady ograniczali się państwo do wspierania przedsiębiorców działających w internecie. Dopiero z końcem 2022 r. zaoferowali im państwo własny produkt do stworzenia i prowadzenia prostego e-sklepu: _Stores. Co przesądziło o bezpośrednim wejściu w e-commerce?

Huczny debiut Shopera. Wszedł na GPW w lipcu 2021 r. z wyceną 1,3 mld zł, a już w pierwszych sesjach wzrosła ona do 1,7-1,8 mld zł. Miał dwukrotnie wyższą kapitalizację od nas mimo wyraźnie gorszych wszystkich istotnych parametrów biznesowych.

Zaczęliśmy się zastanawiać, jak to możliwe. Tylko dlatego, że działa w nieco innym sektorze? Przecież my też obsługiwaliśmy już wtedy kilkadziesiąt tysięcy sklepów internetowych, zapewniając im hosting.

I co konkretnie postanowili państwo z tym zrobić?

Już wcześniej próbowaliśmy kupić różne spółki e-commerce. Rozmawialiśmy też z Shoperem, zanim zainwestował w niego Value4Capital [w maju 2019 r. – red.]. Zawsze jednak wydawał nam się za drogi. Nie zamierzaliśmy dłużej czekać.

W sierpniu 2021 r. przejęliśmy za 21,5 mln zł mniejszościowy pakiet udziałów w SellIntegro i rozpoczęliśmy w międzyczasie prace nad _Stores. Zdawaliśmy sobie sprawę, że trudno będzie rozwinąć się od zera na bardzo dojrzałym już rynku. Chcieliśmy jednak na bazie własnego produktu poznać potrzeby branży od środka. Zdobyć odpowiednią wiedzą, nim nadarzy się inwestycyjna okazja.

Trzy lata doświadczenia dobrze przygotowały nas do przejęcia Shopera. Na tyle, że poszliśmy za ciosem i po niecałym roku zawarliśmy kolejną umowę akwizycyjną.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Szesnaście godzin pracy dziennie przez kilka miesięcy

49,9 proc. akcji Shopera przejęli państwo w lutym 2025 r. za 547 mln zł, wyceniając go na ok. 1 mld zł. W szczycie w 2021 r. jego giełdowa kapitalizacja przekraczała 2 mld zł. To był zatem już właściwy czas, by nie przepłacać za spółki e-commerce?

Tak, korekta znormalizowała wycenę. Uważam, że kupiliśmy Shopera na atrakcyjnych warunkach. Dowodzi tego jego bieżąca kapitalizacja: ok. 1,6 mld zł.

Ta inwestycja okazała się dla nas krytyczna. Nie bylibyśmy bez niej w miejscu, w którym jesteśmy dzisiaj. Prawdopodobnie nie kupilibyśmy Presty, bo nie szukaliśmy okazji w tym obszarze. Szczęśliwie się złożyło, że znałem założycieli Syliusa [Mikołaja Króla, Damiana Murawskiego i Pawła Jędrzejewskiego – red.], bo na bazie ich technologii stworzyliśmy _Stores. Ich kompetencje w modelu open source zapewniły sens tej transakcji. Mogliśmy połączyć kropki, które dla innych były niewidoczne.

Prawdopodobnie nikomu innemu w Europie Presta nie pasowała tak jak nam. Fajnie dojść do pozycji, gdy staje się jedynym słusznym kierunkiem dla spółki, którą chce się przejąć.

Szybko zmienił pan w Shoperze rolę wiceprezesa na prezesa. Od początku taki był plan, czy miało to związek z zabiegami Marcina Kuśmierza o objęcie kierownictwa w Allegro?

Koincydencja była. Marcin przyznał w niedawnym wywiadzie, że rozmawiał z Allegro kilka miesięcy przed objęciem stanowiska. Rzecz jasna o tym nie wiedziałem. Pierwotny plan zakładał współpracę z dotychczasowym zarządem Shopera.

Stało się jednak, jak się stało, i nie mam o to do nikogo pretensji. Musiałem rzucić się na bardzo głęboką wodę i przez pierwsze dwa, trzy miesiące pracowałem pewnie po 16 godzin dziennie. Mimo to nie żałuję, a wręcz bardzo się cieszę z perspektywy czasu. Pozwoliło mi to bardzo dobrze poznać spółkę i dogłębnie zrozumieć, jak duży potencjał w niej drzemie.

Musiałem rzucić się na bardzo głęboką wodę i przez pierwsze dwa, trzy miesiące pracowałem pewnie po 16 godzin dziennie. Mimo to nie żałuję, a wręcz bardzo się cieszę z perspektywy czasu.

Nie jest tajemnicą, że na radarze u państwa była też grupa IAI, którą finalnie za ok. 1,1 mld zł przejmie fundusz Montagu Private Equity. Problem w tym, że z uwagi na strukturę jej akcjonariatu zakup połowy spółki nie wchodził pewnie w grę, więc musieliby państwo pobić swój rekord transakcji z nawiązką. Dużo innych opcji było na stole, czy PrestaShop był po Shoperze już naturalnym celem?

Na stole zawsze jest dużo opcji. Moją rolą jest wybranie tej absolutnie najlepszej i doprowadzenie do transakcji na naszych warunkach. Tylko w ten sposób można osiągnąć akwizycyjny sukces.

Nie chcę roztrząsać kwestii IAI. Mogę tylko powiedzieć, że z perspektywy czasu cieszę się, że do tej transakcji nie doszło. W przeciwnym razie nie moglibyśmy kupić Presty, a to dla nas dużo lepsza inwestycja. Zapewnia nie tylko większe możliwości, ale też potencjał zwrotu z zaangażowanego kapitału.

W pewnym stopniu żałuję, że nie udało się przejąć czeskiego Shopteta. Inny oferent zapłacił dużo więcej [cyber_Folks przy ostatniej emisji sygnalizował akwizycje do 150 mln euro, Shopteta kupił team.blue – red.]. Jednak znów: gdyby się udało, prawdopodobnie nie kupilibyśmy Presty.

Uznaję więc, że dobrze jest, jak jest. Będziemy obsługiwać znacznie więcej sklepów internetowych i móc znacznie lepiej monetyzować generowane przez nich GMV.

Przeczytaj: Paweł Fornalski wychodzi z IAI przy miliardowej wycenie: Pewne rzeczy mogliśmy zrobić lepiej (WYWIAD)

„Na tej transakcji zyskają wszyscy”

Prawie rok temu mówił mi pan, że nie planuje ekspansji w e-commerce w Europie Zachodniej, a tym bardziej globalnie, z powodu specyfiki sektora wymagającej wielu integracji oraz ugruntowanej pozycji silniejszych, światowych graczy – przede wszystkim Shopify. Co się zmieniło?

Przez lata ograniczaliśmy się do Europy Środkowej i Wschodniej, bo świetnie się w niej odnajdujemy. Nie myśleliśmy o Zachodzie nie z powodu braku kompetencji tylko chęci uniknięcia naprawdę dużych inwestycji. Organiczny rozwój wiązałby się ze stratą w pierwszych okresach, a tego nasi akcjonariusze nie lubią.

Konieczna była więc akwizycja, a Presta pojawiła się jako pierwsza. Ta transakcja znacznie poszerzy nam grono potencjalnych spółek do przyłączenia. Nagle będzie zasadne przejmowanie mniejszych podmiotów w Polsce, Francji, czy Hiszpanii z komplementarną do naszej ofertą e-commerce.

Po ogłoszeniu transakcji od razu pojawiły się głosy obaw o zbytnie uzależnienie się sprzedawców internetowych od państwa, a także o zasadność łączenia modeli SaaS i open source. Zacznijmy od zmian, z jakimi uczestnicy rynku muszą się liczyć.

Będą absolutnie pozytywne dla wszystkich: klientów, partnerów i dla nas, a także pracowników wszystkich spółek z grupy. Partnerzy, konkretnie firmy wdrożeniowe, będą mogli kierować się dobrem klienta. Jeśli ktoś prowadzi monobrandowy sklep narciarski, to naturalnie chwali i oferuje sprzęt jednej marki. Natomiast w przypadku sklepu multibrandowego może dobrać narty najlepiej przystosowane do stylu jazdy klienta. Partnerzy wdrażający do tej pory Prestę będą mogli równie dobrze oferować Syliusa czy Shopera i odwrotnie.

Dla klientów korzyści wynikające z większego wyboru są oczywiste. Pod względem kosztów prowadzenia biznesu nic się dla nich nie zmieni. Utrzymamy model open source, a firmy korzystające z Presty i Syliusa będą mogły ewentualnie skorzystać z poszczególnych integracji i wtyczek zapewnianych w ramach grupy.

Natomiast my zyskamy na możliwości oferowania jeszcze bardziej kompletnej oferty. Mamy w rękawie asa, którego zaprezentujemy w tym kwartale. Dotyczy integracji wszystkich naszych usług i produktów.

A jaki mają państwo pomysł na przenikanie się lub funkcjonowanie obok siebie dwóch różnych modeli biznesowych? Jak to wpłynie na rentowność EBITDA grupy, utrzymywaną do tej pory na poziomie 25-30 proc.?

PrestaShop ma mniej więcej 30 mln euro przychodów i 3 mln euro zysku EBITDA. Widzimy przestrzeń do znaczącego wzrostu na obu polach. Spodziewamy się uzyskania niezbędnych zgód jeszcze w tym kwartale i od razu przystąpimy do intensywnej pracy. Nie widzę powodu, by rentowność Presty odbiegała od poziomu grupy. 10 proc. marży EBITDA może być dobrym wynikiem w handlu, ale nie w branży technologicznej.

Wyzwaniem francuski rynek pracy

W jakiej perspektywie jest pan gotów zostać rozliczony z zasadności tej transakcji?

Już po kilku kwartałach widzimy, jak poprawiła się opinia klientów Shopera o produkcie, i wkrótce znajdzie to odzwierciedlenie w jego wynikach. Chcielibyśmy powtórzyć to z Prestą.

Podobno Shoper już w poprzednich latach interesował się Prestą, tylko że wówczas właściciel chciał za nią ok. 100 mln euro. Państwo wynegocjowali wycenę na poziomie 55 mln euro. Jak ją pan ocenia?

Uważam, że ten poziom wyceny jest dla nas dobry. Szczególnie biorąc pod uwagę potencjał, jaki możemy ze spółki wydobyć.

Fortidia przejęła PrestaShop w 2021 r., gdy miał dwadzieścia kilka milionów euro przychodów i 24 mld euro GMV po wzroście rok do roku o 9 proc. Obecnie to odpowiednio ok. 29 mln euro i 22 mld euro. Nie wygląda to obiecująco, biorąc pod uwagę dwucyfrowy wzrost rynku e-commerce w tym okresie. Ile są państwo w stanie „wycisnąć” z tego biznesu?

Nie podam konkretnych liczb, bo nie publikujemy prognoz. Zapewniam jednak, że wyraźnie poprawimy te wskaźniki. Nie podjęlibyśmy się tej inwestycji, gdybyśmy nie byli jej pewni.

Poza tym nie tylko my jesteśmy przekonani o przyszłym sukcesie. Właściciele Syliusa postawili na to cały majątek, obejmując ponad jedną piątą udziałów w połączonym podmiocie. Znają się na modelu open source znacznie lepiej od nas. Dobraliśmy do tej transakcji najlepszego z możliwych partnerów.

Sporym wyzwaniem, łagodnie mówiąc, będzie integracja kilkusetosobowego zespołu PrestaShop, ulokowanego głównie we Francji. Rynek pracy wyjątkowo sprzyjający zatrudnionym to chyba pierwsze, na co narzekają francuscy przedsiębiorcy. Jaki mają państwo na to plan?

To fakt, będziemy musieli się z tym zmierzyć. Wierzymy, że jako inwestorowi wywodzącemu się bezpośrednio z tej samej branży uda nam się zbudować przyjazne relacje z zespołem Presty. Poza tym Francja, mimo lekko socjalistycznego zabarwienia, radzi sobie na tle Europy całkiem nieźle, wyraźnie lepiej od Niemiec. Jestem więc optymistycznie nastawiony do tej transakcji.

Gotowość do wielomilionowych przejęć

Co dalej? Są państwo gotowi do konsolidacji branży w skali całej Europy, a może nawet szerzej?

Raczej skoncentrujemy się na razie na integracji grupy. Przyznam, że na ten moment nie patrzymy nawet w Europie Zachodniej na konkretne spółki potencjalnie do przejęcia. Bardziej w naszym regionie, ale na szczegóły jeszcze za wcześnie.

Po przejęciu Shopera przyznał pan, że państwa budżet na potencjalne akwizycje się nie zmienił i wynosi ciągle około miliard złotych. Jak będzie po tej transakcji?

Budżet się zmniejszył, niemniej ciągle mamy możliwość sfinansowania przejęć rzędu kilkudziesięciu milionów euro. Nie są to jednak pieniądze trzymane na koncie, tylko potencjał uwzględniający m.in. możliwe zadłużenie. W związku z tym nie musimy wydać tej kwoty na siłę, co do złotówki. Zawsze kierujemy się osiągnięciem jak największego zwrotu z inwestycji, więc w przypadku nadarzenia się okazji jesteśmy gotowi po nie sięgnąć.

Budżet się zmniejszył, niemniej ciągle mamy możliwość sfinansowania przejęć rzędu kilkudziesięciu milionów euro.

Nie każdą firmę da się kupić

Uczestniczył pan do tej pory w kilkudziesięciu transakcjach. Czy wniosek z tego jest taki, że każda firma jest na sprzedaż – to wyłącznie kwestia ceny?

Nie. Są z jednej strony firmy, które bardzo chcą się sprzedać, ale my nie chcemy ich kupić bez względu na cenę. A z drugiej takie, który to my bardzo chcielibyśmy przejąć, ale niestety właściciel nie chce o tym słyszeć. Czasem trwa to kilka lat i w końcu dochodzi do transakcji, ale czasem nic to nie zmienia. Do tanga trzeba dwojga. Do M&A [fuzji i przejęć – red.] również.

Jak to się ma do państwa grupy? NetArt, właściciel m.in. dostawcy usług hostingowych Nazwa.pl, sygnalizuje w swoim sprawozdaniu finansowym wprost, że jest zainteresowany przejęciem m.in. hostingowego biznesu cyber_Folksa.

Nie traktuję tej deklaracji poważnie.

Trzeba przyznać, że grupa Piotra Nowaka rozwija się ekspresowo. W 2024 r., uwzględniając akwizycje, miała ok. 150 mln zł przychodów i ok. 100 mln zł zysku EBITDA, a mierzy w 100 mln euro EBITDA w 2029 r. Na przejęcia zamierza wydać 250 mln euro. Nie wchodzą państwo sobie trochę w drogę?

W spółkach, o które zabiegaliśmy, Nazwa.pl nigdy nie pojawiła się w gronie oferentów. W związku z tym nie mam poczucia, byśmy konkurowali ze sobą w obszarze M&A.

Patriotyczna chęć tworzenia w Polsce globalnych firm

To co przede wszystkim hamuje pańskie ambicje i plany?

Staram się nie patrzeć nigdy w tych kategoriach. Nie lubię koncentrować się na przeszkodach.

Co w takim razie pana napędza?

Świadomość, że od zera zbudowaliśmy w Polsce grupę, która stała się znaczącym podmiotem w skali Europy. Wpisujemy się tym w szerszy trend umacniania rodzimych firm za granicą, w tym coraz bardziej w Europie Zachodniej. Przyczynienie się do budowy międzynarodowej pozycji Polski napędza mnie z patriotycznych pobudek.

Dlaczego to dla pana tak ważne?

Przez lata w Polsce nie brakowało pomysłów i talentów: świetnych inżynierów, przedsiębiorców. Jednak zbyt rzadko potrafiliśmy zbudować na ich bazie duże, międzynarodowe organizacje, które realnie liczą się w Europie. Bardzo zależy mi na zmianie tego.

W budowie globalnych firm z Polski chodzi o coś więcej niż wyniki finansowe. Chodzi o wzmacnianie całego ekosystemu i poczucia, że można tworzyć światowej klasy biznes bez konieczności wyjazdu za granicę. Jeśli cyber_Folks będzie przykładem dla innych polskich spółek, że warto myśleć odważnie, rozwijać się międzynarodowo i konkurować z największymi na równych zasadach, to będzie dla mnie równie ważny sukces jak liczby w sprawozdaniach.

Główne wnioski

1. Wyboista droga do e-commerce. cyber_Folks zaczął w 1999 r. od usług hostingowych, a dziś oferuje zestaw narzędzi niezbędnych do prowadzenia sprzedaży internetowej. W ciągu ośmiu lat od debiutu na GPW jego wartość wzrosła dwunastokrotnie do ponad 3 mld zł. Było to możliwe dzięki bezpośredniemu wejściu w e-commerce. Jakub Dwernicki lata temu przyglądał się Shoperowi, ale zawsze uznawał tę spółką za zbyt drogą. Jej udane wejście na giełdę zmieniło jego podejście. Postawił na stworzenie własnej technologii, następnie przejęcie połowy Shopera za 0,5 mld zł, a w grudniu 2025 r. zapowiedział akwizycję za 55 mln euro francuskiej firmy PrestaShop. Współpraca przy tej transakcji z Syliusem otwiera mu drogę do Europy Zachodniej.
2. Ekspansja na Zachód. Jakub Dwernicki podkreśla, że przez lata w Polsce nie brakowało pomysłów i talentów, ale za rzadko potrafiliśmy przekuć to w stworzenie dużych, liczących się w Europie firm. Ma nadzieję, że odniesienie znaczącego sukcesu międzynarodowego przez jego firmę zachęci kolejnych przedsiębiorców do stawiania sobie ambitnych celów i rywalizacji z największymi na równych zasadach. Jest to dla niego równie ważne co własne wyniki finansowe.
3. Lekcja zarządzania. Przedsiębiorca przyznaje, że czasem w wąskim gronie omawia ważne sprawy do późna w nocy, jednak to nie kwestia przymusu. Ceni prawdziwie zaangażowanych pracowników i wyznaje zasadę „grającego trenera”. Nie ogranicza się do czytania raportów i wyznaczania innym celów, tylko bezpośrednio pracuje nad ich realizacją. Nie toleruje roszczeniowej postawy i osób, które tylko chcą „przeczekać” dzień w pracy. Przeciętność to dla niego za mało.