Wojciech Sobieraj pomoże UniCreditowi stworzyć europejski bank przyszłości (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Rozmawiamy 25 marca. W takim dniu jak ten nie sposób zacząć inaczej: widział pan przedstawioną rano strategię Aliora, banku, który zakładał pan 17 lat temu?

Wojciech Sobieraj, prezes Vodeno: Nie. Śledzę to już jedynie na zasadzie zawodnika, który grał w jakiejś drużynie i ma do niej sentyment.

Alior w nowej strategii stawia na wzmacnianie relacji z klientami i wzrost przychodów z opłat i prowizji. Myśli pan, że to wystarczy, by obronić się przed obniżkami stóp procentowych?

Szykując się na obniżkę stóp procentowych, banki dzielą się na cztery grupy. Grupa pierwsza jest idiotyczna, udaje, że nic się nie dzieje, więc nic nie robi. W Polsce nie jest to liczna grupa, ale na świecie mieliśmy takie przykłady. W tej grupie była większość banków europejskich, dlatego relacja ceny ich akcji do wartości księgowej nadal nie przekracza 1.

Druga grupa chce ciąć koszty. Najmądrzejsze podmioty zrobiły to jednak już wtedy, gdy stopy były na wysokim poziomie i np. zainwestowały w IT, przeniosły systemy do chmury obliczeniowej. 

Trzecia grupa chce zamieniać przychody odsetkowe na prowizyjne, stawiając np. na bankowość relacyjną. Łatwiej poradzą sobie z tym duże banki. Powód? By to się udało, trzeba mieć szeroką ofertę. To oznacza, że małe podmioty musiałyby ją poszerzyć o zarządzanie majątkiem, doradztwo private banking [usługi dla zamożnych klientów banku – red.] i bankowość inwestycyjną.

Wreszcie czwarta grupa mówi, że jedynym sposobem jest zwiększenie skali, co umożliwi realizację także dwóch poprzednich celów, czyli zmniejszenia kosztów i podniesienia przychodów pozaodsetkowych. Te podmioty rozglądają się za przejęciami lub same mogą trafić na sprzedaż.

Przeczytaj: Alior Bank chce się zaprzyjaźnić z klientami ratalnymi

Bankom może być trudno podnosić opłaty i prowizje

Który z tych modeli jest najtrudniejszy?

Najtrudniejsza jest oczywiście relacyjność. Bo obniżenie kosztów działania zależy tylko od podejmującego decyzję, ewentualne fuzje zależą od obu stron transakcji, ale relacyjność, czyli podnoszenie przychodów pozaodsetkowych, bazuje przede wszystkim na tym, czy klienci zaakceptują ofertę i czy konkurenci nam na to pozwolą. Można wprowadzić opłatę 1 zł dziennie za konto, ale to przecież samobójcza strategia. 

Czyli nie zobaczymy teraz dużych zmian w tabelach opłat i prowizji?

Takie działania na zasadzie „kliencie, zapłać nam więcej za to, co do tej pory robiliśmy za darmo albo po niższych kosztach” jest nierealne. Dlatego, że prędzej czy później pojawi się taki Alior z 2008 r., który powie, że bankomaty powinny być za darmo, albo pojawi się Revolut i obniży spready walutowe, doprowadzając do zmiany praktyki w sektorze. Zawsze będzie ktoś, kto będzie miał niższe koszty jednostkowe i byłoby głupotą, gdyby tej przewagi nie wykorzystał.

Przeczytaj: Revolut chce zerwać z łatką banku bez kredytów

Myślenie kartelowe, że sześć dużych banków dogada się ze sobą, wprowadzi takie i takie stawki, nie działa. Zawsze pojawi się ktoś, kto będzie tańszy i wtedy pryśnie bańka, w której w sektorze żyjemy. Mówimy, że w Polsce mamy tak konkurencyjny rynek, że fintechy jak Monzo, N26 czy Revolut nie mogły nic zwojować na polskim rynku. Poczekamy, zobaczymy. 

Działanie na zasadzie „kliencie, zapłać nam więcej za to, co do tej pory robiliśmy za darmo” jest nierealne. Zawsze będzie ktoś, kto będzie miał niższe koszty jednostkowe i byłoby głupotą, gdyby nie wykorzystał swojej przewagi.

Menedżer widzi ogromny potencjał w rozwoju blika

To jak sektor mógłby się przed taką konkurencją obronić?

Na pewno jeśli banki będą nadal rozwiązywać wszystkie problemy samodzielnie, mogą ułatwić takich graczom wejście do Polski. Dlaczego nie możemy powtórzyć inicjatywy jak blik np. robiąc wspólny „transaction screening” [sprawdzanie transakcji pod kątem wyszukiwania oszustw – red.]? Każdy z banków robi to oddzielnie i łapie złodziei osobno. Przecież to nie ma żadnego sensu. Tym bardziej, że połowa z nich korzysta z tych samych chmur obliczeniowych i ich dostawców. W taki sposób tylko otwieramy szerzej okno pozwalające wejść do Polski graczom zagranicznym. Myślę, że w ciągu roku czy dwóch lat z tym się zmierzymy. Na podobnym pod względem konkurencyjności rynku w Rumunii wiceliderem jest już cyfrowy neobank Revolut. Stało się. 

Z drugiej strony w Rumunii nie powiodło się Aliorowi, a ostatnio z rynku wycofał się Raiffeisen Digital Bank, który stwierdził, że woli skupić się na Polsce, bo widzi tu większy potencjał.

No i to właśnie powinno być sygnałem. Nie uwierzę w to, że polski rynek osiągnął poziom nasycenia. Na podstawie tego, co widzę w Azji w segmencie płatności, dostrzegam, jak wiele możemy zbudować, opierając się na bliku. Można pokusić się o stworzenie zamkniętego systemu obejmującego nie tylko wszelkiego rodzaju płatności, ale w pełni zintegrowanego z mObywatelem, biurami kredytowymi i urzędem skarbowym. Oczywiście wszystko wymagałoby zgody klienta. Mielibyśmy wtedy zupełnie nowe otwarcie w polskiej bankowości, na czym skorzystałyby przedsiębiorstwa i konsumenci. Takich możliwości jest sporo. 

Opierając się na bliku, można pokusić się o stworzenie zamkniętego systemu obejmującego nie tylko płatności, ale też zintegrowanego z mObywatelem, biurami kredytowymi i urzędem skarbowym. Mielibyśmy wtedy zupełnie nowe otwarcie w bankowości. Takich możliwości jest sporo.

Polskie banki mają jeszcze potencjał do cięcia kosztów

A co banki mogą zrobić samodzielnie? Gdy słucham prezesów i czytam strategie banków, cały czas słyszę o user experience, hiperpersonalizacji, klientocentryczności.

Rzeczywiście wszyscy mówią o hiperpersonalizacji. Wolałbym jednak, by to nie oznaczało, że bank będzie mi wysyłał wiadomości push, których celem jest sprzedaż produktów, których nie chcę, a także by w aplikacji nie było rzeczy, których nigdy nie otworzę. 

Myślę, że nie wszystkim uda się zwiększyć relacyjność z klientem, dlatego dojdzie do brutalnego cięcia kosztów i połączeń miedzy bankami.

Jak ciąć koszty? Banki w strefie euro, zwłaszcza w Niemczech i Francji mają efektywność kosztową (relacja kosztów do dochodów) na poziomie 60-65 proc., w Polsce to 35-40 proc. więc ten potencjał jest mocno ograniczony.

Tak, jeśli grupą porównawczą są inne banki. Jeśli weźmiemy jednak neobanki, to potencjał do redukcji kosztów nadal istnieje. Cięcie sieci oddziałów ma wprawdzie swoje granice, ale polskie banki nie wykorzystały jeszcze możliwości redukcji kosztów wynikających z wykorzystania technologii. Czy istnieje w Polsce bank w 100 proc. postawiony na chmurze obliczeniowej? Nie. Choć Aion [bank, który zakładał Wojciech Sobieraj – red.] niemal jest takim bankiem.

Przeczytaj: Banki strefy euro zwiększają zyski i kapitały. Jak polskie wypadają na ich tle?

Dlaczego się nie udaje? Dlatego, że to duże przedsięwzięcie, czy dlatego, że banki boją się reakcji nadzorców i regulatorów?

Nadzorcy i regulatorzy są przedstawiani jako prześladowcy. Ale to tylko wygodna wymówka.

Nadszedł moment na odbudowę rynku inwestycyjnego

Zakładam, że jest jeszcze potencjał w wyniku prowizyjnym. W bankach strefy euro wyniki prowizyjne odpowiadają za 27 proc. dochodów operacyjnych. W Polsce to 15 proc. Wraz z obniżkami stóp to się wreszcie zmieni?

Myślę, że nie. Stopy procentowe będą i tak relatywnie wyższe niż w Europie Zachodniej. Na razie w Polsce połowa prowizji i opłat jest związana z kredytami. Gdyby nie te kredyty, to znacznej części przychodów pozaodsetkowych w ogóle by nie było. To jednak powinno się w większym stopniu opierać na przychodach z produktów inwestycyjnych. Wierzę, że gdy nauczeni wysokimi stopami procentowymi ludzie zobaczą spadek oprocentowania na swoich lokatach, zaczną szukać alternatyw: najpierw bezpieczniejszych, potem trochę mniej.

Jeśli kiedykolwiek ma się w Polsce odrodzić rynek inwestycyjny, to właśnie teraz. Jedną z porażek Aiona było kupno ETFMatic, dostawcy funduszy ETF [notowane na giełdzie fundusze, które odwzorowują zachowanie określonych indeksów – red.], i wyjście z tym w złym momencie. Ludzie zastanawiali się, po co im takie fundusze, skoro mieli atrakcyjne oprocentowanie na bezpiecznych instrumentach. Myślę, że nadchodzi czas globalnych, branżowych, tematycznych funduszy ETF. To proste, łatwe i szybkie produkty.

No dobrze, ale w Polsce mamy fundusze inwestycyjne z wysokimi opłatami za zarządzanie. Po co polskie banki miałyby oferować dużo tańsze ETF-y, skoro mniej na nich zarobią?

Oczywiście, że im się to nie opłaca. Gdybyśmy mogli pozyskać klientów z wyższymi opłatami, w których jest jest uzasadnienie etyczno-biznesowe do ich pobierania, np. ze względu na wyższą jakość usług, byłoby świetnie. Ale myślę, że część klientów będzie szukała tańszych produktów. Zmniejszy się grupa osób, która będzie „przepłacać” za zarządzanie funduszami.

Jeśli kiedykolwiek ma się w Polsce odrodzić rynek inwestycyjny to właśnie teraz. Nadchodzi czas globalnych, branżowych, tematycznych funduszy ETF. Zmniejszy się grupa osób, która będzie „przepłacać” za zarządzanie funduszami

Czyli polskie banki i należące do nich TFI są narażone na to, by weszli tu tani gracze z zagranicy?

Tak, mogą zabierać polskim TFI rynek lub przynajmniej uniemożliwiać im wzrost, który sobie już zaplanowały w związku ze spadkiem stóp procentowych. Na pewno pojawią niskokosztowe możliwości inwestycyjne.

Oferta VAS banków męcząca i ubrana jak choinka

Banki mogą jeszcze budować opłaty i prowizje na czymś innym. Od lat prześcigają się np. we wdrażaniu usług dodanych (VAS). To ma przyszłość?

Tylko, jeśli to dobrze dobrane VAS-y. Dziś oferta banków jest trochę ubrana jak choinka. Ona jest dobra na kilka tygodni w roku, ale przez cały rok nie zda egzaminu. Taka oferta męczy. Liczą się tylko VAS-y, które są mądrze dobrane, związane z tym, co robią banki.

Ale dzięki temu klient zyskuje wygodę i lojalność.

Tak naprawdę chodzi o to, by klienta skłaniać do częstego otwierania aplikacji w telefonie. Polskie banki zrobiły majstersztyk na skalę światową i się nieco do tego przyczyniłem, z tym, że blik nie jest osobną aplikacją, ale jest zaszyty w aplikacjach bankowych. 7 mld wejść [tyle transakcji dokonano w ciągu 10 lat – red.] do aplikacji bankowej to potężna rzecz. Jeśli mam do tego możliwość płacenia za parking, bilety komunikacji, to w porządku.

Ale wejdźmy do aplikacji polskich banków. Poza usługami, które mają sens, są tam funkcjonalności używane przez trzech klientów raz w roku, np. rezerwacja miejsc w kinie. Te aplikacje trzeba oczyścić. Sprawdzenie sensu VAS-u powinno się odbywać na etapie testów, a nie gdy usługa jest już udostępniona klientowi.

Wojciech Sobieraj zbuduje europejski bank przyszłości

Przejdźmy do Vodeno. Według Krajowego Rejestru Sądowego od 21 marca znowu jest pan prezesem tej spółki technologicznej. To 21 miesięcy po tym, jak zrezygnował pan ze stanowiska. Skąd taka zmiana?

W maju [2023 roku – red.] miałem zawał, więc musiałem odpocząć. Teraz jest czas, są chęci i możliwości, by zrobić coś razem. Mario Draghi w swoim raporcie pisze, że Europa potrzebuje wspólnego rynku bankowego i kapitałowego. Ktoś musi zbudować silne grupy bankowe i jedną z takich osób jest niewątpliwie Andrea Orcel, prezes UniCreditu.

Mam już 59 lat, chciałbym w zawodowym życiu zrobić jeszcze coś sensownego i wierzę, że wspólnie z UniCreditem zbudujemy coś dużego, europejskiego. Andrea Orcel mówi, że to może być europejski bank przyszłości. Zrobiłem w swoim życiu 37 połączeń bankowych i trochę się na tym znam. Teraz to technologia jest kluczowa. Nie da się zbudować europejskiej bankowości bez dobrej szyny technologicznej. Powiedziałem sobie, że poświęcę ostatnie lata zawodowego życia właśnie na to, by wdrożyć tę ideę w życie. Pomogę UniCreditowi stworzyć europejski bank przyszłości.

Powtórzyć strategię Józefa Wancera

Łącznie w Vodeno i Aionie, którego licencję bankową wykorzystuje spółka technologiczna, pracuje ok. 500 osób. Pana rola to dziś bardziej strategiczne zarządzanie i mentoring, czy raczej bieżące zarządzanie biznesem?

Mentoring też, ale głównie to podejmowanie setek decyzji operacyjnych. Gdy przyszedłem z konsultingu do bankowości [Wojciech Sobieraj był współzałożycielem biura Boston Consulting Group w Polsce, w 2002 r. przeszedł do BPH – red.], to Józef Wancer [wtedy prezes BPH – red.] powiedział mi, że będziemy budować bank. Postawił wtedy na 40-latków, by zbudowali bank, którego nie musi się wstydzić.

Józef Wancer był wtedy młodszy niż ja teraz. Teraz ja chcę zrobić dokładnie to samo, co on. Nie chcę i nie mogę stać z parasolką, wyskakiwać z lodówki, być wszędzie. Tak było za czasów Aliora. Mogę natomiast zbudować najlepszy zespół i to nie tylko z osób, które już tu pracują. Chodzi też o dostawców, partnerów czy wreszcie klientów BaaS [banking as a service – red.].

Uważam, że marnujemy naszą szansę. Zamiast eksportować polskich specjalistów od AI, powinniśmy tu importować GPUs [procesory graficzne – red.] i trenować modele. Mamy w Polsce tyle centrów usług wspólnych, więc wytrenujmy w cholerę te modele, stwórzmy setki agentów AI.

Dużo pan potrzebuje jeszcze osób do tego projektu?

Nadal tworzymy ten zespół. 500 osób nie zbuduje paneuropejskiego banku dla UniCreditu czy jakiegokolwiek innego gracza. Mówimy o wejściu na nowe rynki, rozbudowie w krajach, w których już jesteśmy. Do tego chcemy być czempionem BaaS i embeded finance [włączenie usług finansowych w proces sprzedaży niebankowego produktu lub usługi – red.]. Mamy kapitał, by obsługiwać największych graczy.

1000 zbuduje?

Nadal nie, ale będzie bliżej.

Co z wynikami Vodeno? Spółka osiągnęła zysk w 2024 roku?

Raportujemy wspólnie dla Vodeno i Aiona. W 2024 roku co prawda nie było zysku, ale bez kosztów jednorazowych by się udało.

W jaką rentowność pan celuje w tym roku?

Na pewno w 2025 roku będziemy sporo budować. Nie można już budować nowych projektów bez nowych osób. 70-80 proc. naszych kosztów to ludzie. Z tego powodu ciężko powiedzieć, że będzie to reprezentatywny rok. Ale celujemy w 20-procentową rentowność kapitału własnego (ROE) w latach 2026-2027. Dlatego, że zobaczymy już wtedy wzrost skali i realizację tego, co planujemy.

Vodeno będzie oferować BaaS na dużo większą skalę

To jaki jest pana obecny plan dla Vodeno/Aiona?

Nadal będziemy oferować BaaS, ale teraz będziemy to robić na dużo większą skalę. Jeśli platformy e-commerce i inne chcą wbudować usługę finansową w swój proces, to jesteśmy w stanie to osiągnąć i obsługiwać największe podmioty tego świata. Jesteśmy w tym dobrzy.

Naszą ambicją jest wesprzeć UniCredit w budowie platformy europejskiej. Bardzo bym się cieszył, gdyby było to robione właśnie z Polski za pośrednictwem naszych spółek. Myślę też, że będzie można wykorzystać naszą wiedzę technologiczną, by robić najbardziej wymagające projekty technologiczne dla grupy, np. związane z chmurą czy cyfrową transformacją.

Wierzę w coś, co można nazwać product-aligned teams. To organizacja pracy, gdzie przy jednym biurku pracuje projektant, inżynier i product owner odpowiedzialny za dochodowość produktu. Te ekipy działają bardzo szybko. Tu widzę też naszą rolę. Cieszyłbym się, gdyby cały UniCredit opierał się na rozwiązaniu Vodeno Cloud Platform. Realnie jednak i tak byłoby świetnie, gdybyśmy na VCP weszli na kilka rynków. Tak, jak zrobili to np. ludzie z projektu Copernicus [dotyczył ekspansji mBanku za granicę, ale został wygaszony – red.], którzy zbudowali brytyjski Chase dla JP Morgan. Będziemy chcieli zrobić teraz coś podobnego. Robimy to już dla brytyjskiego NatWest.

Mówi pan o trzech rynkach. Pytanie, czy mając jednolitą licencję, nie lepiej wejść od razu na wszystkie rynki strefy euro?

Siedzieliśmy nad tym godzinami. Im bardziej ujednolicona platforma, tym bardziej opłaca się wchodzić na kilka rynków równocześnie. Natomiast każdy rynek ma swoje niuanse. I jeśli te niuanse są większe niż wartość takiej wspólnej platformy, to lepiej wchodzić stopniowo rynek za rynkiem, kraj za krajem. To dotyczy np. innych wymogów regulacyjnych, jak inny sposób naliczania odsetek w Belgii. Nie chcemy się poparzyć.

To jaki pan sobie stawia konkretny cel?

Zbudowanie cyfrowych banków opartych na VCP w trzech krajach Europy Zachodniej w trzy lata. Do tego mocna pozycja w Polsce i zdecydowany europejski lider na rynku BaaS.

Czy już wiemy jakie to rynki? Polska i Niemcy?

Odpowiedź wkrótce.

Na rynku BaaS konkuruje z niemieckim Solarisem

Z kim państwo konkurują na rynku BaaS?

Taką usługę świadczy np. niemiecki Solaris. Myślę też, że kwestią czasu jest, by z neobankami zaczęły konkurować duże banki. Naszym dużym klientem jest np. brytyjski NatWest, któremu zbudowaliśmy NatWest Boxed. Myślę, że teraz ten bank będzie oferował usługi BaaS innym podmiotom. Wiem, czego oczekują platformy cyfrowe, czyli klienci BaaS. Żyjemy w świecie, w którym za chwilę będziemy w stanie kupować produkty, oglądając na reklamę. W Azji to już działa, a w Europie to nadal science-fiction.

Ilu mają państwo teraz klientów?

30, z czego jedna trzecia to podmioty z Polski.

Do ilu chcą państwo zwiększyć ich liczbę?

Do 40. Skończyły się już czasy, kiedy braliśmy projekty nawet małych fintechów, które nie miały finansowania na kolejne kwartały, byleby tylko zwiększyć liczbę projektów.

Dziś w Vodeno Cloud Platform znajdziemy np. płatności, karty, aplikację mobilną czy finansowanie odroczone. Jakie produkty się niebawem pojawią?

Myślę, że już na koniec roku będziemy mieli fajną usługę inwestycyjną. Cyfrowa hipoteka będzie w Polsce zapewne w 2026 roku, a w Europie na przełomie 2026 i 2027. Nie wierzę, iż za pięć lat w Europie będą banki, które nie zaoferują każdego procesu w pełni cyfrowo, także takich produktów, jak kredyt hipoteczny.

Praca w IT banku znów przestała być obciachem

UniCredit przejęcie Vodeno/Aiona tłumaczy m.in. chęcią uniezależnienia się od technologii innych dostawców. Myśli pan, że inne duże grupy bankowe pójdą tą samą drogą?

Skończył się już trend, gdzie banki wypychały wszystkie usługi na zewnątrz. To dlatego, że w niektórych elementach technologia stała się tak integralną częścią oferty, że outsourcing stawał się kulą u nogi. Do tego banki wychowały firmy, które zaczęły mieć pozycję dominującą i zaczęły dyktować ceny. Wreszcie, praca w IT banku znów przestała być obciachem. Świetni specjaliści znów zaczęli pracować dla banków.

Gdzie jest dziś nowoczesna bankowość? Skąd będzie pan czerpał wzorce w swojej strategii?

Z Azji i w mniejszym stopniu z Ameryki Południowej.

Ale państwo chcą rosnąć w Europie?

Może dlatego, że łatwiej, że jest opóźniona względem tamtych rynków? Kiedyś chwaliliśmy się, że nie mamy w Polsce czeków, teraz Azja może się chwalić, że w ogóle nie ma kart płatniczych. My mówimy, że mamy blika, oni, że blik to zaledwie pierwszy etap do rozwiązań takich, jak Pix w Brazylii czy Paytm w Indiach. Chwalimy się mObywatelem i elektronicznym bankiem, a oni mają to zaszyte jako jedno rozwiązanie. W Polsce i Europie jesteśmy już pięć lat za nimi. Bardzo bym chciał jak najwięcej czerpać z tych rynków. Jest jeszcze tyle do zrobienia.

Główne wnioski

1. Wojciech Sobieraj od 21 marca znowu jest prezesem Vodeno. Jak twierdzi, ma teraz czas, chęci i możliwości, by wesprzeć UniCredit w budowie europejskiego banku przyszłości. Zamierza zbudować do tego duży zespół specjalistów, znacznie przekraczający obecne 500 osób zatrudnionych w Vodeno i Aion Banku. Jego wzorem, którego strategię zamierza powtórzyć, jest Józef Wancer.
2. Uważa, że polskie banki są już pięć lat za bankami w Azji. „Kiedyś chwaliliśmy się, że nie mamy w Polsce czeków, teraz Azja chwali się, że w ogóle nie ma kart płatniczych” – wskazuje menedżer. Dodaje, że w oparciu o BLIK można stworzyć np. zamknięty system zintegrowany z mObywatelem, biurami kredytowymi i urzędem skarbowym. Pyta też dlaczego każdy z banków samodzielnie wykrywa oszustwa, skoro można to zrobić za pośrednictwem sektorowego rozwiązania.
3. Wskazuje, że polskie banki nie wykorzystały jeszcze potencjału do ograniczania kosztów technologicznych. Celem może być np. przeniesienie całego banku do chmury. Wskazuje, że pod względem efektywności kosztowej zamiast porównywać się do innych banków, lepiej patrzeć na neobanki, jak Monzo, N26, czy Revolut.