PKP Cargo: Chcemy zakończyć oddłużanie do 2027 r. Zwolnienia już nie są metodą (WYWIAD)

Emilia Derewienko: Przedstawiliście państwo plan restrukturyzacji PKP Cargo. Co to oznacza dla spółki?

Zbigniew Prus, Prezes PKP Cargo w restrukturyzacji: Naszym założeniem jest jak najszybsze oddłużenie spółki. Tak, żeby zacząć inwestować i pozyskiwać środki, które dzisiaj są dla nas zablokowane. PKP Cargo jest postrzegane jako spółka przewozowa, która realizuje głównie przewozy masowe, w szczególności węgla. Dekarbonizacja powoduje jednak, że z roku na rok tendencja będzie spadkowa. Chcemy więc zainwestować w wagony specjalistyczne, żebyśmy mogli rozwijać się na rynku kolejowym. Naszym założeniem jest rozwój rynku intermodalnego, na którym spółka dzisiaj jest liderem. Planujemy rozwój w segmencie przewozów kruszyw, bowiem w tym segmencie upatrujemy pewną szansę dla spółki, zwłaszcza w latach 2028-2031. Dlatego też wysłaliśmy propozycję do naszych wierzycieli, żeby oddłużenie nastąpiło maksymalnie do 2027 r., a nie do 2036 r., czyli kadencji dziewięcioletniej.

Kiedy wierzyciele ustosunkują się do tej propozycji?

Michał Łotoszyński, członek zarządu ds. finansowych PKP Cargo w restrukturyzacji: Jesteśmy w postępowaniu sanacyjnym, które rozpoczęło się w 2024 r. Dla nas kluczowe jest, aby realizować rzeczywiste działania restrukturyzacyjne, ale i też, aby uzgadniać i wypełniać formalne etapy procesu sanacyjnego. Chcielibyśmy, żeby propozycje układowe zostały przegłosowane do końca roku. Oczywiście to nie zamyka procesu, który przebiega formalnymi etapami. Musi nastąpić, chociażby uprawomocnienie wyroku. Mamy świadomość trudnych decyzji, ale ważne jest, żebyśmy wspólnie z wierzycielami osiągnęli konsensus i zgodę co do zabezpieczenia ich interesów i także tego, co w spółce pozostanie ze środków i czym będzie mogła dysponować w przyszłych okresach.

Wierzyciele zostali podzieleni na siedem grup. Co to za grupy?

MŁ: Grupy podzieliliśmy z racji wielkości wierzytelności i rodzaju zobowiązania. Mamy grupy złożone, chociażby z urzędów skarbowych czy instytucji podatkowych, w tym też ZUS, wobec którego musimy spłacić całą wierzytelność, ponieważ jest to regulowane odpowiednimi przepisami. W przypadku pozostałych grup, w tym zobowiązań publiczno-prawnych, handlowych czy bankowych, zaproponowaliśmy od 75 proc. do 5 proc. spłaty. Oczywiście są też ci najmniejsi wierzyciele, którym zapewniamy pełną spłatę. Mamy świadomość, że dla tych firm nieuregulowane rozliczenia to kwestia „przeżycia”.

Kolejne grupy to grupy już znacznie większe. Największa wartościowo jest grupa bankowa, której proponujemy 50-procentową spłatę. Z tej połowy kolejne pół w formie spłaty gotówkowej, połowa w konwersji na kapitał. Ważne jest, żeby cały proces zamknąć do końca 2027 r., także w rozumieniu realnej spłaty wierzycieli.

ZP: To, co proponujemy, to oferta dla wszystkich, również dla akcjonariuszy i spółki. Jeżeli w ciągu półtora roku zakończymy oddłużanie, będziemy mogli korzystać ze środków na dalszy rozwój, a jeżeli będziemy mieli te środki udostępnione, w najbliższych latach również z tego skorzystają akcjonariusze. Wówczas jest perspektywa, iż podzielimy się z nimi dywidendą. Z tej naszej propozycji mogą skorzystać również i pracownicy, dla których przewidujemy możliwość wykupienia akcji za złotówkę.

Rozumiem, że częścią tej propozycji w niektórych przypadkach jest umorzenie długu. Dlaczego wierzyciele w ogóle mieliby się na to zgodzić?

MŁ: To jest dyskusja między kwotami spłat, terminem ich realizacji, ale co najważniejsze – wiarygodnością ich realizacji. Przykładem jest grupa „kolejowa”, w której są podmioty związane z sektorem i grupą PKP. W tym przypadku mówimy o redukcji albo spłacie w 50 proc., ale już nie o spłatach gotówkowych. To podmioty zainteresowane rozwojem rynku kolejowego. Podejmują ryzyko, że nie otrzymają – tak jak na przykład instytucje finansowe – spłat gotówkowych, a będą partycypowały w potencjalnym wzroście PKP Cargo przez konwersję długu na kapitał.

Ostatnia grupa, o której chciałbym opowiedzieć, to grupa naszych własnych spółek, z grupy kapitałowej PKP Cargo. Proponujemy spłatę w wysokości jedynie 5 proc. Redukcja jest tu największa, bo aż 95 proc. To my, jako grupa, ponosimy największy koszt i odpowiedzialność. Wszyscy inni wierzyciele to niezależne podmioty, które poruszały się w ramach ryzyka rynkowego, więc to my mamy największą odpowiedzialność i realizujemy największą redukcję.

Co, jeżeli jedna z grup się nie zgodzi?

MŁ: Zgodnie z prawem sanacyjnym nie wszystkie podmioty muszą zgodzić się na nasz plan. Jeśli podczas głosowania zostanie osiągnięta wymagana przez prawo większość, to przedstawione przez nas propozycje układowe zostaną przyjęte. Kierujemy jednak tę propozycję do wszystkich wierzycieli, staramy się utrzymać rozwiązanie „fair” dla wszystkich.

Czy plan restrukturyzacji nie grozi rozproszeniem akcji i kontroli nad spółką? Jaka będzie wówczas struktura właścicielska?

MŁ: Kontrola nad spółką będzie zachowana. PKP SA jest inwestorem strategicznym, który z jednej strony stabilizuje akcjonariat, a z drugiej pozwoli na udział nowych podmiotów. Nie wydaje nam się, żeby to miało negatywnie wpłynąć na strukturę akcjonariatu. Wprowadziliśmy okres lock-up, czyli czasowe ograniczenie możliwości sprzedaży akcji. Ma ono zapobiec pojawieniu się dużej podaży akcji na rynku do momentu, gdy spółka będzie mogła uwiarygodnić się po okresie sanacji i przedstawić plany rozwojowe.

Czy trwają zwolnienia pracowników? Czy jeszcze ktoś straci pracę?

MŁ: W ostatnim czasie w spółce już przeprowadzono ogromne zwolnienia. W 2024 r. z PKP Cargo odeszło ponad 3,6 tys. pracowników. Byliśmy wówczas drugim największym podmiotem pod względem redukcji etatów. Kolejne, już mniejsze zwolnienia, miały miejsce w 2025 r. Dzisiaj spółka nie musi realizować zwolnień grupowych, a wchodzi w fazę zwiększenia efektywności operacyjnej. Etap ten także wymaga zmian struktury zatrudnienia. Wchodzimy w okres, w którym grupowe zwolnienia to już nie jest sposób na poprawę działalności. W 2024 r., kiedy trzeba było ratować sytuację, bo spółka była grubo pod kreską, te działania zostały podjęte odważnie. Mamy świadomość takiej odpowiedzialności.

ZP: Grupowe zwolnienia to dla nas najtrudniejszy aspekt restrukturyzacji. Staraliśmy się, aby zwolnienia nie wchodziły w obszar operacyjny pracowników, którzy są w centrum wykonywanej pracy i zarabiają pieniądze dla spółki. Dalszy proces przebiega obecnie bez zwolnień grupowych. Nasze propozycje restrukturyzacyjne zawierają też szereg zabezpieczeń dla pracowników, jesteśmy na etapie tworzenia nowego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy (ZUZP), w którym wprowadzamy wielozawodowość, dodatki motywacyjne, zwiększy się także wynagrodzenie zasadnicze. Na razie nie planujemy żadnych zwolnień grupowych – co najwyżej w obszarach, w których widzimy nadwyżkę.

Jakie są obecnie relacje ze związkami zawodowymi?

ZP: Relacje ze związkami zawodowymi oceniam bardzo dobrze. Dialog rozpoczęliśmy niemal od początku mojej pracy w spółce, a dziś jesteśmy na finiszu negocjacji nowego ZUZP. Kierunek tych działań pozytywnie ocenia również Rada Nadzorcza PKP Cargo. Liczę, że wypracowane porozumienia – zarówno z wierzycielami, jak i ze stroną społeczną – będą stanowiły ważny krok w procesie stabilizacji i rozwoju spółki.

Czy można powiedzieć, że PKP Cargo już wyszło na prostą?

ZP: Musimy po pierwsze zabezpieczyć ciągłość działania. Mamy nadzieję, że rynek się stabilizuje i oczekujemy wzrostu choćby w przewozie kruszyw. On nie ruszył jeszcze tak, jakbyśmy chcieli – jesteśmy w okresie przejściowym, ale prędzej czy później to się stanie. Inaczej nie będą realizowane wszystkie duże inwestycje w kraju. Jesteśmy gotowi, by spełniać oczekiwania i popyt rynkowy.

Na obecnym etapie trudno mówić o tym, że PKP Cargo całkowicie wyszło na prostą. Najważniejszym celem pozostaje zapewnienie stabilności operacyjnej i dokończenie procesu restrukturyzacji. Widzimy pierwsze oznaki poprawy, jednak nadal funkcjonujemy wymagającym otoczeniu rynkowym i jesteśmy uzależnieni od ożywienia w kluczowych segmentach przewozów, w tym kruszyw.

Kiedy PKP Cargo zacznie zarabiać na swojej podstawowej działalności? Zysk, który odnotowaliście, pochodzi przecież w dużym stopniu ze sprzedaży wagonów.

MŁ: Restrukturyzacja trwa. Nie miała być zakończona w rok ani w półtora. Mieliśmy plan, żeby działania restrukturyzacyjne w swoim kluczowym zakresie zrealizować w 2026 r., najdalej zahaczając o pierwszą połowę przyszłego roku. Efekty zmian, a w konsekwencji wyniki finansowe, są generowane z okresowym przesunięciem. Gdyby się jednak okazało, że rynek wszedł już w fazę wzrostu, chociażby w segmencie kruszyw, widzielibyśmy to dużo szybciej wynikach finansowych spółki. Taki etap jednak jeszcze nie nadszedł.

W pierwszych miesiącach bieżącego roku byliśmy pod presją niezależnych od nas warunków atmosferycznych. Z powodu silnych mrozów część transportów w styczniu i lutym była unieruchomiona. Ta sytuacja zmieniła się w drugiej połowie lutego i w marcu – wtedy zaobserwowaliśmy powrót do naszej podstawowej struktury działalności. Oczywiście, to też nie jest tak, że gdy nie jeżdżą przewozy, nie mamy co robić. Nasi pracownicy pracują, chociażby na kontraktach dla PKP PLK. Tam wykonujemy zadania dla zarządcy infrastruktury kolejowej. Nie jest to też jednak to, co decyduje o naszym sukcesie, co widać w wynikach za pierwszy kwartał. Pracujemy nad optymalizacją portfela, kontraktów, co powinniśmy zauważyć w kolejnych okresach, w wynikach finansowych. Patrząc na wielkość naszego portfela przewozów cargo, o wartości 4 mld zł, musimy pamiętać, że mówimy o dużych zmianach.

Zamierzacie systematycznie wyprzedawać wagony?

ZP: Przez lata panowało przekonanie, że posiadanego taboru nie wolno sprzedawać, a wycofane wagony powinno przeznaczyć się na złom. Tymczasem część naszego taboru od dawna pozostaje niewykorzystana i nie ma realnych perspektyw powrotu do eksploatacji. Rynek przewozów się zmienia, a wraz z nim zmienia się zapotrzebowanie klientów. Utrzymywanie nieużywanego taboru generuje tylko koszty.

Nadal jesteśmy kluczowym przewoźnikiem dla naszego kraju i zależy nam na efektywnym zarządzaniu wagonami. Wychodzimy więc do klientów z propozycjami, aby część transportów planowali na okres od czerwca do sierpnia, kiedy popyt na przewozy jest zwykle niższy. Takie podejście jest dla dwóch stron najlepszym rozwiązaniem. Lepsze planowanie dostaw pozwoliłoby efektywniej wykorzystywać tabor i pracę naszych pracowników, a klientom zapewniłoby większą przewidywalność realizacji usług. Właśnie dlatego dostosowujemy wielkość taboru oraz nakłady inwestycyjne do rzeczywistych potrzeb rynku.

Jaki udział w rynku was satysfakcjonuje i jak chcecie go zwiększać?

ZP: Nie tylko udział w rynku jest ważny. Chcemy zapewniać pracę ludziom, ale równie ważne są ceny, po których świadczymy usługi. Udział w rynku spadł, a jednocześnie stawki za przewozy w ostatnich latach raczej się obniżały. Jednocześnie wynagrodzenia czy naprawy lokomotyw i wagonów oraz inne koszty utrzymania bardzo wzrosły.

MŁ: Staramy się też interesować, oczywiście na miarę dzisiejszych możliwości, rozwiązaniami technicznymi, które mogą pójść w kierunku zwiększenia taboru w sposób nowoczesny. Przykładem jest, chociażby zainteresowanie platformami do przewozu techniki ciężkiej dla wojska. Wiemy, że są na to środki w ramach funduszy unijnych.

Ten kierunek i ta zmiana pokrywają się z intermodalem. To coś, co pozwala nam optymistycznie patrzeć w przyszłość przewozów kolejowych – także jako usługa, która podejmuje bazy terminalowe, przeładunkowe i bardzo ścisłą współpracę z portami w ramach transportu. Jesteśmy na to gotowi, mamy swoje zaplecze terminalowe i możemy poważnie zwiększać tę usługę.

Intermodal może być okazją na wyrównanie szans między koleją a transportem drogowym?

ZP: Chcemy wypracować w spółce dodatkową wartość dla klienta – nie tylko kolejowego, ale również tego, który korzysta z transportu drogowego. Dążymy do tego, aby część towaru, który jedzie drogami, przeszła na kolej. Mówimy wielokrotnie, że można uruchomić jeden pociąg, a nie 40 samochodów. Są oczywiście takie produkty, które niestety muszą jechać transportem drogowym – ale te masowe i na duże odległości powinny być przewożone przez kolej. PKP Cargo wykonuje kompleksowe usługi dla klienta – możemy załadować jego towar, przewieźć go, wyładować – mamy do tego stosowny tabor. Dzięki spółkom zależnym PKP Cargo możemy zaproponować całościową ofertę dla klienta.

MŁ: Naszą intencją jest też to, żeby zwiększać przewozy międzynarodowe, otwierać stałe korytarze, co w sposób istotny podnosi i atrakcyjność przewozów, ale także rentowność. Gdy nastąpi boom np. w kruszywach, to zdominuje to przewozy na szlakach polskich i zacznie się rywalizacja, co przewozić w pierwszej kolejności. Dlatego właśnie potrzebujemy korytarzy międzynarodowych.  

Jakie są obecnie największe wyzwania, stojące przed koleją towarową?

ZP: Dla nas priorytetem pozostaje zachowanie stabilności finansowej spółki. Największym wyzwaniem dla kolei towarowej jest wspomniane dostosowanie się do dynamicznie zmieniającej się gospodarki. Niestety transformacja energetyczna się zmienia i powoli zmniejszają się przewozy tradycyjnych ładunków masowych, a dla PKP Cargo stanowiły one fundament przewozowy.

Już dzisiaj musimy inwestować w specjalistyczny tabor, zgodnie z potrzebami nowych segmentów, które pokazują się na rynku. Pamiętajmy również o rentowności przewozów. Przez ostanie lata rynek funkcjonował pod silną presją cenową, co sprawiło, że stawki za przewóz nie nadążały za wzrostem kosztów działalności. Jeżeli kolej ma odgrywać większą rolę w systemie transportowym i realizować ambitne cele, usługi przewozowe muszą być wycenione na poziomie pozwalającym nie tylko pokrywać koszty. Dziś w wielu segmentach rynku, ceny przewozowe są wciąż zbyt niskie w stosunku do ponoszonych nakładów.

Podpisaliście kilka tygodni temu umowę z koreańską firmą. W jaki sposób to porozumienie wpisuje się w ideę local contentu?

MŁ: Podpisane porozumienie z SS RST przy udziale Exim Bank wpisuje się w plan unowocześnienia i wyposażenia PKP Cargo w wyspecjalizowany tabor. Co do local contentu – naszym zamysłem jest pozyskanie rozwiązań, które mają koreańscy partnerzy i które dadzą nam przewagę technologiczną. Z jednej strony zwiększą możliwości dobrego i efektywnego przewozu techniki ciężkiej, z drugiej, co jest kluczowe, stanie się to w ramach dual use, czyli podwójnego zastosowania. Ten sprzęt będzie wykorzystywany dla potrzeb sektora defence, ale też w komercyjnych przewozach.

Żadna firma z Unii Europejskiej nie była w stanie podzielić się z wami swoim know-how? To musiała być firma z Korei?

Producentów takich platform w EU jest bardzo mało. Zgodnie z naszą wiedzą, nie ma rozwiązań dedykowanych do tego sprzętu spełniających nasze wymagania. Kluczowy jest także czas, zależy nam, aby jak najszybciej wprowadzić te platformy do naszego taboru i podnieść naszą zdolność mobilności dla sprzętu wojskowego.

Główne wnioski

1. PKP Cargo przyspiesza restrukturyzację, by odzyskać zdolność do inwestowania. Spółka chce skrócić proces oddłużania z 2036 do 2027 r., co ma odblokować dostęp do finansowania i umożliwić rozwój. Kluczowe będzie osiągnięcie porozumienia z wierzycielami i uzyskanie akceptacji propozycji układowych jeszcze w tym roku.
2. Dekarbonizacja wymusza zmianę modelu biznesowego. Malejące przewozy węgla sprawiają, że PKP Cargo stawia na intermodal, kruszywa oraz specjalistyczne przewozy o wyższej wartości dodanej. Spółka liczy również na wzrost znaczenia przewozów międzynarodowych i rozwój własnego zaplecza terminalowego.
3. Rentowność staje się ważniejsza niż sam udział w rynku. PKP Cargo podkreśla, że stawki za przewozy nie nadążają za rosnącymi kosztami działalności. Zdaniem zarządu kolej towarowa nie zwiększy swojej roli w systemie transportowym bez usług wycenianych na poziomie pozwalającym nie tylko pokrywać koszty, ale także finansować inwestycje.