Mercator zarobił miliard na pandemii. Teraz inwestuje w nieruchomości (WYWIAD)

Ile czasu potrzeba, by cena akcji giełdowej spółki wzrosła z ok. 10 do 770 zł? Mercator Medical potrzebował na to 10 miesięcy. Nie był to jednak efekt działań spółki, ale nadzwyczajnego popytu na medyczne rękawice ochronne w 2020 r.

Historia grupy sięga 1989 r., gdy Piotr i Wiesław Żyznowscy założyli spółkę handlową. Na rynek wyrobów medycznych Mercator wszedł siedem lat później. W 2004 r. rozpoczął międzynarodową ekspansję, a po dwóch latach kupił udziały producenta rękawic medycznych z Tajlandii. Dziś jest już największym polskim inwestorem w tym kraju.

W 2013 r. spółka zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (GPW). W kolejnych latach notowała kilka-kilkanaście milionów złotych zysku netto, a wycena nie przekraczała 100 mln zł. W 2020 r. zysk „wystrzelił” do ponad 900 mln zł. Giełdowa kapitalizacja podskoczyła do przeszło 7 mld zł. Majątek Wiesława Żyznowskiego, większościowego akcjonariusza, na krótko przekroczył wówczas symboliczny miliard dolarów.

W 2022 r. sytuacja rynkowa znów diametralnie się zmieniła, a za tym także wyniki i wyceny firm z branży. W tym turbulentnym okresie w zarządzanie rodzinnym biznesem była już zaangażowana Monika Żyznowska. Pracuje w nim od 2010 r., czyli przez całą zawodową karierę. Do zarządu dołączyła w 2017 r., wiceprezeską została siedem lat później, a w prezeską w maju 2024 r.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

„To było prawdziwe szaleństwo”

Mariusz Bartodziej, XYZ: Czym Mercator wyceniany w 2020 r. na ponad 7 mld zł różni się od dzisiejszego, z giełdową kapitalizacją rzędu 0,5 mld zł?

Monika Żyznowska, prezeska Mercator Medical: W zasadzie wszystkim. Podstawowym biznesem pozostaje sprzedaż mainstreamowych rękawic medycznych, ale znacznie zwiększyliśmy zarówno ich produkcję, jak i sprzedaż. Mimo to ich udział w przychodach części dystrybucyjnej spadł z ponad 90 proc. kilka lat temu do ok. 50 proc. obecnie. Resztę przychodów w części dystrybucyjnej zapewniają nam rękawice premium, w tym np. rękawice gogrip oraz produkty włókninowe.

Ponadto w ramach strategii dywersyfikacji działalności grupy stworzyliśmy od zera nowy obszar biznesowy: Mercator Estates. Przychody z segmentu nieruchomościowego będą widoczne dopiero po kilku latach. Jednak już dziś odpowiada on za około jedną czwartą naszego biznesu pod względem sumy bilansowej.

Gdy cena akcji spółki wzrosła w ciągu paru miesięcy kilkadziesiąt razy, zasiadała już pani w zarządzie. Jakie emocje pani wtedy towarzyszyły?

To było prawdziwe szaleństwo. Osiągnięta wycena przerosła nasze najśmielsze oczekiwania. Przez krótki czas mój ojciec był w gronie dwóch tysięcy najbogatszych osób na świecie według „Forbesa”. Wszyscy nas kochali, pisali o nas. To był bardzo ciekawy rok. A potem przyszła korekta, której się spodziewaliśmy. Zaskoczyła nas jednak jej skala.

Spółka jest niedowartościowana?

Nie chcę oceniać aktualnej ceny akcji, bo wyznacza ją rynek, a nie właściciele czy szefowie firmy. Niemniej biorąc pod uwagę choćby naszą sumę bilansową, kurs jest dość niski [wartość aktywów spółki przekracza 1 mld zł, a kapitału własnego 900 mln zł – przyp. red.]. Bez względu na okoliczności robimy swoje i jesteśmy przekonani, że akcjonariusze zauważą skuteczność naszej strategii. A to z kolei znajdzie odzwierciedlenie w notowaniach.

Jak zarządzać oczekiwaniami rynku w takiej sytuacji?

To bardzo trudne. Nie ma jednego przepisu, ale kluczowe jest wskazywanie rynkowych punktów odniesienia. W czasie pandemii COVID-19 i po niej, gdy cena akcji mocno się zmieniała w krótkim okresie, podawaliśmy akcjonariuszom przykłady innych firm z branży, które rosły i spadały razem z nami. Zmiany nie były konsekwencją naszych decyzji. To rynek wzniósł nas na szczyt i rynek skorygował naszą sytuację.

Nigdy nie mogliśmy zagwarantować, że określona cena jednej akcji liczona w setkach złotych utrzyma się przez długi czas. Sądzę, że historia kursu Mercatora w trakcie pandemii COVID-19 będzie kiedyś opisywana jako ciekawe case study.

Nie chcę oceniać aktualnej ceny akcji, bo wyznacza ją rynek, a nie właściciele czy szefowie firmy. Niemniej biorąc pod uwagę choćby naszą sumę bilansową, kurs jest dość niski.

Kilkusetmilionowa strata po miliardowym zysku

A jak zarządzać biznesem, który przez dwa lata wygenerował prawie 3,6 mld zł przychodów, ponad 1,5 mld zł wyniku EBITDA i niemal 1,4 mld zł zysku netto, natomiast w kolejnym roku miał 200 mln zł straty i „tylko” 0,5 mld zł sprzedaży?

W 2020 roku wszyscy w firmie działaliśmy na zwiększonych obrotach. Był to dla nas czas wymagający dużej mobilizacji i tempa pracy, jakiego wcześniej nie znaliśmy. Byliśmy zmuszeni podejmować decyzje pod dużą presją.

Nie było czasu na analizy, np. dokąd najlepiej wysłać kontener deficytowego towaru. Zdarzało się, że wysyłka była nagle blokowana na granicy i musieliśmy błyskawicznie rozwiązać problem. Codziennie mierzyliśmy się z jakimś mniejszym lub większym kryzysem.

Na szczęście ten okres miał bardzo pozytywny wpływ na przychody i rentowność spółki. Kolejne lata nie okazały się już tak łaskawe.

Jak przeszła pani przez ten czas?

Lata 2021–2023 były dla mnie osobiście ciężkie i wiele mnie kosztowały. Z powodu nagłego spadku marży i przychodów musieliśmy zwolnić połowę pracowników w części dystrybucyjnej w Europie, by obniżyć koszty. To była trudna decyzja i jej konsekwencje odczuwamy do dziś. W obszarze produkcyjnym również znacząco zredukowaliśmy zatrudnienie, jednak już nie tak drastycznie.

Dziś jesteśmy lepiej przygotowani na potencjalne kryzysy rynkowe. Najbardziej wrażliwe na wahania cen surowców są podstawowe, mainstreamowe rękawice medyczne. Rękawice premium, których udział w naszej ofercie systematycznie rośnie, mają stabilniejszą pozycję na rynku i zapewniają wyższą marżę.

Jak silna była presja pracowników i akcjonariuszy na podział nadzwyczajnego zysku? Zwłaszcza że mogli używać argumentu: „Dorobiliście się na covidzie”.

Z zysku za 2020 r. przeznaczyliśmy dla akcjonariuszy rekordowe 312 mln zł w ramach skupu akcji własnych. Za kolejny rok wypłaciliśmy następną wysoką dywidendę wysokości 23,9 mln zł i realizowaliśmy następne wielomilionowe skupy akcji. Jednak odnotowana w kolejnym roku strata wynosząca ok. 200 mln zł skutkowała wstrzymaniem podziału w formie dywidendy, do którego wracamy od tego roku.

Nie mogliśmy przewidzieć, jak długo utrzyma się trudna sytuacja. Gdybyśmy powtarzali taki wynik przez kilka lat z rzędu, stracilibyśmy cały zakumulowany kapitał. Rozumiem, że inwestorzy zawsze oczekują jak najwyższej dywidendy. Jako zarząd musimy jednak dbać o to, by mogła być ona wysoka także za 5 czy 10 lat. A to wymaga inwestycji w dywersyfikację biznesu.

Lata 2021–2023 były dla mnie osobiście ciężkie i wiele mnie kosztowały. Z powodu nagłego spadku marży i przychodów musieliśmy zwolnić połowę pracowników w części dystrybucyjnej w Europie.

Rodzinny biznes zamiast starożytnych tekstów

Miała pani dużo czasu, by dobrze poznać rodzinną firmę i przygotować się na nadzwyczajne sytuacje. Dołączyła pani do zespołu 16 lat temu – zaczynała pani od parzenia kawy. Dziś też się to pani zdarza?

Rzadko. Kiedy jestem w biurze, z reguły nie mam czasu na wyjście z gabinetu między spotkaniami, a co dopiero na parzenie kawy. Parzę ją za to w weekendy w domu.

Jeśli nie przejęłaby pani rodzinnego biznesu, czym chciałaby się pani zająć? Skończyła pani indianistykę i zarządzanie.

Kończę w tym roku 40 lat, to dobry czas na życiowe przemyślenia. Gdybym dziś miała decydować o studiach, wybrałabym pewnie architekturę lub budownictwo. Dobrze się odnajduję w naszym nieruchomościowym biznesie.

Co w takim razie przesądziło o pójściu w ślady ojca?

Studiowałam sanskrytologię, bo chciałam poznawać starożytne teksty. Planowałam zająć się karierą naukową, ale dynamika studiów humanistycznych nie odpowiadała mojej naturze. Dlatego równolegle poszłam na studia biznesowe.

Gdy skończyłam pierwszy dzienny kierunek, chciałam zacząć na siebie zarabiać i poznać biznes od środka. Dostałam w Mercatorze pracę asystentki w dziale sprzedaży międzynarodowej. Mogłam od początku przyglądać się biznesowi, zamiast dorabiać np. w gastronomii. Jestem za to wdzięczna, bo uważam, że każdy rok trzeba jak najlepiej wykorzystać. I każdy rok pracy w Mercatorze był dla mnie inny.

Przeszłam przez wszystkie szczeble i różne działy w spółce. Początkowo myślałam o karierze w finansach, ale ciągnęło mnie też do operacyjnego zarządzania. Po latach najpierw weszłam do zarządu, a następnie objęłam funkcję wiceprezeski. Rozmawialiśmy przez kilka lat z ojcem o tym, kiedy obejmę fotel prezeski. Zaplanowaliśmy sukcesję dokładnie w jego sześćdziesiąte urodziny, aby była to dla nas obojga symboliczna data.

Ojciec przyjął panią w firmie z otwartymi ramionami?

Zawsze namawiał mnie na humanistyczne studia. Biznes był moim pomysłem. Myślę, że dobrze przyjął moją decyzję, bo spodobało się mu, że ciągnie mnie do biznesu.

Przeczytaj: Sukcesja w Maxflizie: e-commerce, franczyza i otwarcie na inwestora. „Firmę trzeba poznać od podszewki”

Obawy córki prezesa i właściciela

Czego się pani obawiała? Że jako córka prezesa i głównego właściciela będzie oceniana za pochodzenie, a nie kompetencje?

Zdecydowanie tak. Po tylu latach nie pamiętam już wszystkich obaw, ale konieczność udowodnienia swojej wartości była dla mnie bardzo ważna. Ojciec zawsze powtarzał mi, że mam pracować dwa razy ciężej i dłużej niż inni. Tylko w ten sposób mogłam dowieść, że jestem w firmie również ze względu na pracowitość, a nie tylko rodzinne powiązania.

Czasem kolejne pokolenie rozwija karierę gdzie indziej, a w rodzinnej firmie wchodzi bezpośrednio do zarządu. Pani przeszła wiele szczebli, począwszy od najniższych, podobnie jak np. Marcin Piechocki w LPP. Czego to uczy? Pokory?

Na pewno. Nigdy nie udawałam, że wiem więcej i rozumiem biznes lepiej niż inni. Chciałam się uczyć, a nie wywyższać. Do dziś nie mam problemu z tym, że brakuje mi wiedzy na dany temat. Nie jest to też dziwne, zważywszy na naszą działalność w kilku branżach. Bycie przedsiębiorcą wymaga też otwartości na czerpanie z doświadczenia osób wyspecjalizowanych w określonej dziedzinie. Trzeba umieć słuchać.

O czym ostatnio pani usłyszała?

O tym, jak działa mechanizm pozycjonowania w internecie.

Co oznaczają lata przygotowań do sukcesji

Z czym wiąże się wieloletnie przygotowanie do sukcesji? Na co trzeba zwrócić uwagę przed objęciem tak ważnej funkcji w firmie?

Przede wszystkim na to, by niczego nie zamiatać pod dywan. Jaki to ma sens, skoro kiedyś sami zostaniemy właścicielami tego bałaganu? Ponadto dąży się do tego, by dokładnie zrozumieć nie tylko działalność firmy, ale przede wszystkim ludzi. Ich potrzeby, obawy, motywacje.

A jakie ograniczenia wynikające z pracy w jednej firmie pani dostrzega?

Na pewno te oczywiste, czyli brak różnorodności doświadczeń. Dlatego tak ważne było dla mnie poznanie poszczególnych działów w firmie. Dziś natomiast uczę się nowego podejścia od menedżerów, którzy przechodzą do nas z innych organizacji. Pozwalam im wykonywać pracę, do której są zatrudnieni i tylko sygnalizuję, gdy dostrzegam tzw. czerwone flagi.

Przyznam, że choć całą karierę zawodową związałam z Mercatorem, to po kilku latach zastanawiałam się nad podjęciem pracy w innej firmie.

Ale?

Ojciec nie miał z tym problemu. Zastrzegł jednak, że nie nauczę się w obcej firmie tyle, co w Mercatorze. I miał rację. Tu miałam dostęp do całej wiedzy. Mogłam zwracać się bezpośrednio do ludzi odpowiedzialnych za konkretne działy oraz procesy i uczyć się od nich. U innego pracodawcy mój zasięg byłby zawężony do ściśle określonego grona osób.

W Mercatorze mogłam przejść przyspieszony kurs dojrzałości. Spędziłam wiele lat u boku ojca, m.in. pracując w biurze zarządu. Ojciec wpoił mi swoje właścicielskie podejście, które różni się od menedżerskiego. Wymaga ono innego, szerszego spojrzenia i większego poczucia odpowiedzialności.

A czym różni się pani od ojca?

Wybieram inne metody zarządzania. Jako przedstawicielce młodszego pokolenia bliższe są mi nowoczesne trendy. Ponadto sądzę, że jako kobieta – mam nadzieję, że nie zabrzmi to, jak banał – mam skłonność do lepszego rozumienia emocji i motywacji pracowników.

I zdarzyło się pani zwrócić na coś uwagę zaskoczonemu ojcu?

Owszem. Zdarzyło mi się też zwolnić osobę zatrudnioną u nas przez niego wiele lat wcześniej.

Zatrzymywanie pracowników tylko dlatego, że są z nami od lat, to chyba jeden z istotnych problemów rodzinnych firm.

Tak, niestety to się zdarza. Ale metody zarządzania zmieniają się wraz z ewolucją podejścia do pracowników. Jeszcze kilkanaście lat temu nie mieliśmy w firmie miękkiego HR. Były po prostu administracyjne kadry.

Dziś zarządzanie pracownikami jest u nas w znacznie większym stopniu sprofesjonalizowane. HR to jedyny dział – obok prezesów poszczególnych spółek z grupy – raportujący bezpośrednio do mnie. Zajmuję się tym osobiście, bo to ludzie tworzą ten biznes. Oni są najważniejsi.

Przeczytaj: Recman wchodzi w piątą dekadę z modą premium i planem sukcesji. Otwiera pierwszy showroom

Największy polski inwestor w Tajlandii

Na pewno w Tajlandii zarządza się nimi inaczej niż w Polsce. To popularny kierunek wśród polskich turystów, ale nie wśród przedsiębiorców. Jak w tym kraju robi się poważny biznes?

Tajlandia bardzo sprzyja zagranicznym inwestorom. Warto wymienić m.in. zwolnienie z CIT przez osiem lat oraz ulgi podatkowe obejmujące maszyny sprowadzane w celach inwestycyjnych. Pojawiają się jednak także wyzwania: waluta jest bardzo niestabilna w porównaniu np. do malezyjskiej – sprzyjającej eksporterom – czy różnice kulturowe i językowe.

To ostatnie początkowo prowadziło do wielu nieporozumień i marnowania czasu. Rozwiązaliśmy ten problem, tworząc zespół zarządzający złożony z Polaków znających lokalne realia, sprowadzonych z kraju i z Wietnamu.

Zainwestowali państwo w Tajlandii już setki milionów złotych w trzy fabryki i zakład produkcji ciepła. Jak to jest być największym polskim inwestorem w Tajlandii?

Cieszy nas to. Mój ojciec został nawet pierwszym Konsulem Honorowym Królestwa Tajlandii w Polsce – to duże wyróżnienie. Nasza lokalna spółka osiąga rentowność wyższą niż konkurenci, więc nie zamierzamy przenosić produkcji.

Na razie nie planujemy jednak znaczącego wzrostu inwestycji w tym kraju. Tajlandzki biznes odpowiada za ok. 600 mln zł naszej sumy bilansowej. To więcej niż nasza giełdowa kapitalizacja.

Czy podczas ekspansji w tym kraju doświadczyli państwo wsparcia polskich instytucji?

Pomocna okazała się strona tajlandzka, polska niestety jeszcze nie. Mamy nadzieję, że to się kiedyś zmieni.

Przeczytaj: Tajlandia potrzebuje nowej strategii turystycznej. Branża pod presją konkurencji z Wietnamu i Japonii

Nieruchomości wzmacniają stabilność grupy

Jeśli chodzi o nieruchomości, ograniczają się państwo jednak do Polski. Dlaczego? Bo każdy Polak chciałby zarabiać na mieszkaniach i gastronomii, ale jednak to ten pierwszy biznes jest bardziej przewidywalny?

Gdy w 2020 r. zanotowaliśmy nadzwyczajny zysk, postanowiliśmy zainwestować w dywersyfikację biznesu.

I ile opcji było na stole?

W pierwszej kolejności szukaliśmy komplementarnych firm, ale ich właściciele oczekiwali kuriozalnych kwot. Opierali wyceny na ówczesnych, „covidowych” wynikach. Dla nas te warunki były nie do zaakceptowania.

Zaczęliśmy rozglądać się za przejęciami w innych branżach. Nie znaleźliśmy jednak niczego innego, z czym czulibyśmy się wystarczająco bezpiecznie.

A nieruchomości?

Moja rodzina inwestuje w nie od lat. Zdążyliśmy poznać ten biznes od podszewki i przekonać się, że jest bezpieczny. Żeby stracić na nieruchomościach, trzeba popełnić poważny błąd. Może się zdarzyć, że zysk będzie niższy od oczekiwanego. Ale by z zainwestowanej w projekt deweloperski złotówki wyciągnąć tylko 50 groszy? To się nam nie zdarzyło.

W ten sposób mogliśmy też zdywersyfikować biznes i wnieść do niego prywatne know-how. Dziś nasza firma opiera się na trzech nogach, a my czujemy się znacznie stabilniej.

Marcin Grzymkowski po sprzedaży eObuwia założył Sagarisa. Na rynku od lat działa też m.in. Ochnik Development. Co przyciągnęło rodzinę Żyznowskich do nieruchomości?

Mój ojciec latami kupował grunty pod Krakowem. Początkowo nie robił tego z myślą o deweloperce, ale w końcu zainwestował w projekt mieszkaniowy.

Przeczytaj: Marcin Grzymkowski sprzedaje ostatnie akcje Modivo. „Definitywne zamknięcie pewnego rozdziału” (WYWIAD)

Jak robić biznes na mieszkaniach w Polsce

To wymaga odmiennego podejścia do biznesu?

Cykl inwestycyjny jest diametralnie inny niż w produkcji, a tym bardziej w dystrybucji. Deweloperka wymaga dużo cierpliwości. Przez co najmniej rok widzi się wyłącznie koszty, żadnych przychodów. EBITDA, czyli „matka” wszystkich biznesów, długo jest ujemna. Trzeba zrozumieć, że właśnie tak wyglądają początki w tej branży.

A w jaki sposób można się w niej wyróżnić?

Nie konkurujemy ilością, tylko jakością, to fundament strategii Mercator Estates. Na razie chcemy być deweloperem średniej wielkości, z ograniczoną liczbą projektów realizowanych na wysokim poziomie. To świadomy wybór. Przy takich założeniach łatwiej utrzymać standard i jakość realizacji.

Co to oznacza w polskich realiach?

Że będziemy realizować maksymalnie kilkanaście projektów jednocześnie. Powoli zbliżamy się do 10. Skoro chcemy utrzymać się mniej więcej w połowie stawki, to nie możemy oferować masówki bazującej na niskiej marży. Stawiamy na wyselekcjonowane projekty i dywersyfikację, czyli osiedla mieszkaniowe, rewitalizację kamienic i apartamenty do wynajęcia.

W każdym przypadku chcemy stworzyć miejsce, w którym sami chcielibyśmy żyć. Nie wyciskamy maksimum PUM [powierzchni użytkowej mieszkań – przyp. red.], by stawiać gigantyczne gmachy jak fabryki. Przywiązujemy dużą wagę do wykończenia, wspólnej przestrzeni, zieleni, a także do dobrej lokalizacji. Ludzie zwracają dziś uwagę na tego rodzaju czynniki i chętniej kupują mieszkania spełniające te kryteria. Chcemy realizować inwestycje premium i medium.

Czyli?

Na tym etapie nie planujemy projektów pokroju Złotej 44 w Warszawie. Naszą flagową inwestycją premium jest obecnie projekt „Lubicz 1” w Krakowie, czyli rewitalizacja kamienic naprzeciwko dworca głównego. To piękna, ale wymagająca inwestycja. Kamienice, które będziemy rewitalizować, w pewnym sensie stanowią bramę otwierającą się na całe miasto. Na razie są bardzo zaniedbane, ale chcemy, aby niedługo stały się jego wizytówką.

Przeczytaj: Polska firma szykuje przejęcie za 200 mln euro. Celuje w centra danych i giełdę

Nie tylko rewitalizacje zabytkowych kamienic

Na jak dużą skalą chcą się państwo zaangażować w rewitalizację zabytków?

Jestem Krakuską i kocham krakowskie kamienice. Gdybym mogła, zajmowałabym się wyłącznie ich odrestaurowywaniem. Nadal wiele budynków jest zaniedbanych i można w nich zaaranżować piękne wnętrza, łącząc elementy zabytkowe z nowoczesnymi.

Muszę jednak podkreślić, że zainwestowaliśmy w branżę nieruchomości, żeby zdywersyfikować biznes. Ograniczenie się do rewitalizacji zabytków byłoby zbyt ryzykowne.

Bo wymaga to wzięcia pod uwagę nie tylko czynników ekonomicznych, ale też konsultacji z konserwatorem zabytków, a czasem nawet z lokalną społecznością?

To znacznie bardziej skomplikowane i ryzykowne inwestycje niż kupno pustej działki i jej zabudowanie. W przypadku projektu „Lubicz 1” konserwator zabytków bardzo racjonalnie podszedł do naszej propozycji.

Trzeba jednak pamiętać, że to praca ze starą tkanką. Nie można do końca przewidzieć, na co trafi się w historycznych ścianach i fundamentach. Choć wykonaliśmy bardzo skrupulatne analizy, to i tak musimy założyć w budżecie pewien bufor.

A projekty rozrywkowe? Od 2026 r. zasiada pani w zarządzie spółki Termy Lusina. To kolejna wielomilionowa inwestycja.

To akurat prywatna inwestycja mojej rodziny i Tomasza Kalety, właściciela sieci Malinowe Hotele. Termy Lusina będą przede wszystkim projektem holistycznym i prozdrowotnym. To zupełnie nowa kategoria obiektu na rynku – termy medical SPA.

Tworzymy je z myślą o potrzebach osób wymagających określonej kuracji i wsparcia w rehabilitacji. Równolegle projektujemy jednak wydzielone strefy wellness dla dorosłych oraz dla rodzin z dziećmi. W praktyce zapewnimy więc ofertę dostosowaną do potrzeb różnych grup wiekowych.

200 mln zł inwestycji to dopiero początek

Z jak dużymi ambicjami weszli państwo jako Mercator w nieruchomości?

Pięć rozpoczętych projektów zakłada utworzenie mieszkań o powierzchni ok. 50 tys. m kw. Ale to dopiero początek. Zainwestowaliśmy w nieruchomości już ok. 200 mln zł, a planujemy więcej.

Mówimy na razie wyłącznie o własnym kapitale. Dopiero gdy projekty wejdą w bardziej zaawansowaną fazę, będziemy mogli liczyć na bankowe finansowanie. Wtedy skala naszych inwestycji znacznie wzrośnie.

W jakim stopniu obecność na GPW ma pomagać w rozwoju tej działalności, np. pod względem zabezpieczenia finansowania?

Giełda na pewno pomaga w pozyskiwaniu kapitału. I nie chodzi tylko o emisję akcji lub obligacji, ale też o łatwiejszy dostęp do kredytu. Spółka publiczna jest dla banku znacznie bardziej transparentna. To skraca czas potrzebny na ustalenie szczegółów i sfinalizowanie finansowania.

Qemetica, ostatnio Grenevia, wkrótce może Polenergia – w ostatnim czasie polscy przedsiębiorcy są gotowi ściągać duże firmy z GPW.

Nie mówimy „nigdy” w kontekście potencjalnego delistingu. Aktualnie nie rozmawiamy jednak o tym scenariuszu.

Przeczytaj: Grupa Elemental przed ważnymi decyzjami: nowy partner w Zawierciu, giełda i sukcesja (WYWIAD)

Mercator ma pozostać rodzinnym biznesem na długie lata? Niedawno dołączył do pani młodszy brat.

Traktujemy ten biznes długoterminowo. Nawet moje dzieci, które mają 10 i 12 lat, interesują się firmą. Ścieżka sukcesyjna jest więc w naszej rodzinie dobrze wydeptana. Tomek zaczął pracę w Mercatorze w ubiegłym roku. Potrzebuje kilku lat, żeby się wdrożyć.

Czyli pierwsze kawy już zaparzył?

Wykonywał dotąd proste prace w dziale zakupów. W lipcu przeszedł do działu sprzedaży i będzie zaangażowany w projekty AI. Gdy ja zaczynałam, materiały marketingowe wysyłano pocztą. Do dziś pamiętam, jak dzień w dzień adresowałam koperty i naklejałam znaczki. Czasy się zmieniły, więc Tomek nie musi już tego robić. Ma zadania adekwatne do współczesnych potrzeb i czas, by poznać firmę od środka.

Główne wnioski

1. Nadzwyczajny zysk i dywersyfikacja przez nieruchomości. W okresie pandemii COVID-19 pojawił się globalny boom na asortyment medyczny, w tym rękawice ochronne. Przychody Mercator Medical wzrosły w związku z tym kilkukrotnie, a zysk kilkudziesięciokrotnie. Gros nadzwyczajnego zysku, przekraczającego 1 mld zł, trafiło do akcjonariuszy spółki z GPW. Resztę inwestuje ona m.in. w nieruchomości w ramach dywersyfikacji biznesu.
2. Ambicje dewelopera średniej wielkości. 200 mln zł inwestycji i pięć rozpoczętych projektów zakładających powstanie mieszkań o powierzchni ok. 50 tys. m kw. – dla Mercator Estates to dopiero początek. Chce on być średniej wielkości deweloperem, czyli realizować kilkanaście inwestycji jednocześnie. Stawia na osiedla mieszkaniowe, rewitalizację kamienic i apartamenty do wynajęcia. Działa w segmencie premium i medium.
3. Sukcesja w rodzinnej firmie. Monika Żyznowska studiowała sanskrytologię, bo chciała poznawać starożytne teksty. Zrezygnowała jednak z planu naukowej kariery, by zaangażować się w rodzinny biznes. Zaczęła jako asystentka w dziale sprzedaży międzynarodowej. Przez kilkanaście lat przeszła wiele działów, aż została prezeską. – Ojciec zawsze powtarzał mi, że mam pracować dwa razy ciężej i dłużej niż inni. Tylko w ten sposób mogłam dowieść, że jestem w firmie również ze względu na pracowitość, a nie tylko rodzinne powiązania – podkreśla przedsiębiorczyni.