Lokalny bank z efektem skali? Siódma grupa bankowa w Polsce chce zagrać w wyższej lidze (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Piotr Sobolewski, XYZ: Wynik odsetkowy, prowizyjny, zysk netto – wszystko mocno spada po pierwszym półroczu 2026 r. Bankowość spółdzielcza w Polsce ma już za sobą najlepsze lata?

Artur Adamczyk, prezes Banku BPS: Każde czasy mają swoje plusy i minusy. Okres wysokich stóp procentowych powoli się kończy, ale wraz z ich spadkiem liczę na większą aktywność kredytobiorców i wzrost inwestycji klientów. Spadają stopy wolne od ryzyka, co zachęca do poszukiwania alternatywnych form inwestowania. Otwierają się więc nowe możliwości na kolejne lata, a bankowość spółdzielcza zawsze potrafiła dostosować się do warunków gospodarczych i rynkowych. Za nami okres wyższych zysków, dzięki czemu zbudowaliśmy silną bazę kapitałową. Możemy ją wykorzystać do finansowania rozwoju klientów, o ile rynek ruszy zgodnie z naszymi oczekiwaniami.

„Nadszedł czas, by likwidować lukę wynikającą z mniejszej skali”

Danych jednak nie oszukamy. Ten rok będzie słaby?

Wynik banków spółdzielczych będzie niższy niż przed rokiem, podobnie jak w całym sektorze – zarówno w bankowości spółdzielczej, jak i komercyjnej. Nie oznacza to jednak, że będzie to słaby rok. W zrzeszeniu BPS chodzi przede wszystkim o czas realizacji projektów zrzeszeniowych. Po stworzeniu umowy Zrzeszenia i uruchomieniu projektów zrzeszeniowych koncentrujemy się na wykorzystaniu ich potencjału. Nadszedł czas, by dzięki temu zacząć zmniejszać lukę wynikającą z mniejszej skali bankowości spółdzielczej w porównaniu z dużymi bankami komercyjnymi. Jeśli natomiast chodzi o wynik Banku BPS, będzie on zbliżony do wyniku osiągniętego w 2025 r.

Kolejna podwyżka CIT? Sektor też ma próg obciążeń

No dobrze, ale poza spadkiem stóp mamy też wyższy CIT dla banków. Od początku tego roku płacicie 27 proc. podatku. W rządzie są pomysły, by był jeszcze wyższy.

Istnieje krzywa Laffera, która przedstawia zależność wpływów podatkowych od skali opodatkowania. Od pewnego poziomu opodatkowania dalszy wzrost stawek nie przekłada się już na wyższe wpływy podatkowe. Sektor bankowy również ma swój próg obciążeń – od pewnego momentu zyski sektora nie będą już rosły. Oczywiście banki można traktować jako instrument realizacji polityki budżetowej państwa, ale ważniejsze jest zachowanie ich zdolności do finansowania przedsiębiorstw i gospodarstw domowych. Warto szukać równowagi.

Poza bankowcami nikt w obronie sektora nie stanie.

Oczywiście, zawsze tak było. Dziś banki płacą wysokie podatki i kupują obligacje skarbowe. Można do tego podejść inaczej i zaprojektować rozwiązania makroekonomiczne, które zachęcą banki do większego zaangażowania w finansowanie także projektów technologicznych i rozwojowych. Tymczasem takie projekty są postrzegane jako zbyt ryzykowne i wymagające wysokich zabezpieczeń. Mamy przecież już sprawdzone mechanizmy, takie jak gwarancje BGK.

Banki spółdzielcze zawalczą o większą transakcyjność

Wróćmy do wyników. Jak poza akcją kredytową banki mogą rekompensować spadek zysków?

Postawiliśmy na zwiększenie działalności walutowej. Na poziomie zrzeszenia stworzyliśmy karty wielowalutowe i kantor walutowy. Te pierwsze ma w ofercie już prawie 180 banków Zrzeszenia BPS, a kolejne 100 ma gotowy system, by wprowadzić je w najbliższych tygodniach. Systematycznie rozwijamy również funkcjonalności kartowe w zrzeszeniu. Jestem przekonany, że mamy już jedną z najbardziej rozwiniętych ofert w tym zakresie na rynku. Wpływa to na wzrost liczby i wartości transakcji realizowanych przez klientów, a to z kolei na dochody prowizyjne. Mamy tu pewne wyzwanie w porównaniu z resztą sektora bankowego.

Jakie?

Do czasu COVID-19 nasza relacja dochodów prowizyjnych do aktywów była na poziomie banków komercyjnych. Teraz dystans jest większy. To znaczy, że zwiększenie skali naszych aktywów nie spowodowało wystarczającego wzrostu transakcyjności klientów. Dlatego jednym z naszych priorytetów jest zwiększenie sprzedaży klientom i budowanie większej aktywności transakcyjnej. To tym trudniejsze, że nasi klienci cechują się np. niższymi średnimi obrotami na rachunkach maklerskich niż średnio na rynku. Widzieliśmy to w Domu Maklerskim BPS.

Grupa BPS chciałaby oferować obligacje skarbowe

DM BPS zakończył w 2024 r. działalność, ale w grupie nadal macie mały BPS TFI, którego funduszami zarządza Skarbiec TFI. Odpuściliście już walkę o aktywa inwestycyjne klientów?

Nie, będziemy chcieli zwiększać możliwości inwestycyjne, ale poprzez oferowanie kilku nowych funduszy od zewnętrznych dostawców. Jednocześnie chcemy umożliwić klientom inwestowanie w obligacje skarbowe, aby skuteczniej zagospodarować ich środki.

Na razie tylko PKO BP i Pekao mają to w swojej ofercie i rynek nie wierzy, by to się zmieniło. Przekonacie resort finansów, by zmienił podejście w tym temacie?

Wierzę, że pomoże nam to, że mając w dystrybucji takie obligacje, moglibyśmy docierać z ofertą obligacji skarbowych do klientów nie tylko w największych miastach. Być może sprawi to, że ministerstwo spojrzy na ten pomysł nieco inaczej, przychylniej.

W 2027 r. powinna ruszyć platforma ubezpieczeniowa

Co z ubezpieczeniami? Rok temu rozmawialiśmy o tym, że stworzycie wspólną platformę do sprzedaży polis. W lipcu Cashless.pl pisał, że zarejestrowaliście znak BPS Ubezpieczenia w Urzędzie Patentowym. To znaczy, że platforma jest już blisko startu?

BPS Ubezpieczenia to spółka, która ma już zarząd i obecnie koncentruje się na przygotowaniu dokumentów i umów z naszymi partnerami ubezpieczeniowymi. Aby w pełni wystartować potrzebujemy jeszcze m.in. wpisania spółki przez KNF na listę agentów ubezpieczeniowych. Liczymy, że na początku 2027 r. będziemy mogli już wystartować z ofertą dla klientów.

Ile towarzystw trafi na platformę? Jakie polisy zaoferują?

Liczba ubezpieczycieli będzie wypadkową między szerokością oferty a jej akceptowalnością dla pracowników banków spółdzielczych, którzy będą korzystać z BPS Ubezpieczenia. Oferta na pewno nie może być nadmiernie skomplikowana, dlatego zakładam, że partnerów będzie od siedmiu do dziesięciu. Znajdą się tam zarówno ubezpieczenia powiązane z kredytami, jak i stand-alone, takie jak ubezpieczenia turystyczne, komunikacyjne, mieszkaniowe i życiowe.

Na początku wprowadzi ją 10 banków spółdzielczych

Ile banków uruchomi tę usługę?

Chcemy, by w pierwszej kolejności, w ramach pilotażu, zrobiło to 10 banków spółdzielczych. Wybierzemy takie, które mają różne modele współpracy z ubezpieczycielami, by przetestować odmienne sposoby działania i korygować nasze praktyki, aby jak najefektywniej sprzedawać polisy. Zakładamy, że w kolejnych latach systematycznie z platformy będzie korzystać coraz więcej banków.

Będzie na to popyt?

Widzimy to w naszych danych. Analizujemy potrzeby klientów i widzimy potencjał w korzystaniu z ubezpieczeń. Oczywiście, największym wyzwaniem będzie zapewnienie pełnej zgodności regulacyjnej. Nie mamy w tym zakresie pierwowzorów, ale liczymy, że włożenie procesu w odpowiednie ramy ograniczy ryzyko.

„Koszt licencji w grupie BPS może być jak w PKO BP"

Skoro było o wyniku odsetkowym i prowizyjnym, to teraz przejdźmy do kosztów. W bankach spółdzielczych są one wyższe niż w bankach komercyjnych ze względu na sieć placówek i liczbę pracowników. Ten dystans się utrzyma?

Naturalnie, wskaźnik kosztów do dochodów będzie w bankach spółdzielczych nieco wyższy niż w bankach komercyjnych. Naszym celem jest jednak pokazanie, że lokalny charakter działania nie musi oznaczać rezygnacji z korzyści skali. Temu służą projekty zrzeszeniowe. Osiągnęliśmy już efekt skali m.in. w obszarze cyberbezpieczeństwa, a obecnie pracujemy nad zrzeszeniowym contact center. Dzięki temu koszt licencji na oprogramowanie jest taki sam jak w dużych bankach komercyjnych, np. w PKO BP. To pokazuje drogę, którą chcemy podążać.

Chcemy tak przeorganizować pracę banków spółdzielczych, by część procesów back-office była przenoszona na poziom banku zrzeszającego. Dzięki temu lokalne banki mogą zająć się klientem, a nie procesami, które nie wpływają na skalę ich biznesu. W bankach spółdzielczych coraz częściej jest świadomość, że musimy iść w tym kierunku.

A co ze wspólną aplikacją mobilną dla wszystkich banków ze zrzeszenia?

Nie mamy tego w strategii, aplikacje dla naszych banków dostarcza czterech dostawców. Co jednak kluczowe, coraz więcej funkcji w tej aplikacji ma charakter zrzeszeniowy. Karty walutowe, BLIK, płatności, dostęp do Profilu Zaufanego, a niebawem także zakup biletów na komunikację miejską i opłaty za autostrady – wszystko to jest już w infrastrukturze zrzeszenia. Dzięki temu znaczenie mają jakość i zakres wspólnych usług, a nie to, kto dostarcza aplikację. Niezależnie od interfejsu klient korzysta bowiem z tych samych rozwiązań i funkcji.

W aplikacjach pojawią się m.in. płatności za autostrady

Kto i kiedy dostarczy te ostatnie usługi, VAS-y?

moBilet dostarczy możliwość wnoszenia opłat za komunikację miejską i parkingi, a Autopay – za autostrady. Projekt realizujemy od czerwca, a jego uruchomienie planujemy na drugą połowę 2027 r. Pracujemy też nad kartami eSIM. Tutaj także dostawcą byłby Autopay.

Macie starszą grupę docelową klientów niż większość banków. Czy oni będą korzystać z takich usług? Wcześniej mówił pan, że mieli niższe obroty na rachunku maklerskim niż średnio na rynku.

Chodzi o relację z klientem. Chcemy być gospodarzem tych usług. Można sobie wyobrazić, że nie wchodzilibyśmy w takie obszary, ale wtedy oddalibyśmy tę relację np. gigantom z USA.

„Lokalność ma być bonusem, a nie kosztem"

A może warto nieco odmłodzić bazę klientów? PKO BP i Pekao od lat nad tym pracują.

Moim zdaniem struktura naszych klientów powinna odzwierciedlać strukturę społeczeństwa. Średnia wieku w Polsce rośnie. Zależy nam na młodych klientach, ale zdajemy sobie sprawę, że zazwyczaj pierwszym kontaktem młodego klienta z bankiem jest relacja za pośrednictwem rodziców.

... którzy doceniają, że mają na miejscu lokalną placówkę banku?

Ważniejsze są lokalna decyzyjność, odpowiedzialność i wiedza o kliencie. Nie chcemy zmuszać klientów, by poczuli lokalność poprzez wizytę w naszym oddziale.

Na pewno też nie chcemy, by klient płacił za sam fakt wyboru lokalnego banku. To nie podlega dyskusji: lokalność ma być bonusem, a nie kosztem. Wierzymy, że lokalność ma swoją wartość, a relacja jest towarem deficytowym w dzisiejszym świecie. Geopolityka mówi nam dziś, że kapitał ma narodowość, a decentralizacja jest potrzebna.

Grupa widzi spory potencjał dookoła dużych miast

No dobrze, ale wieś i miasta średniej wielkości się wyludniają. Młodzi ludzie, których rodzice są klientami banków spółdzielczych, wyjeżdżają do Warszawy, Krakowa, Wrocławia. Po co młodemu studentowi taka lokalność?

Potrzebny jest wygodny dostęp do aplikacji, a to zapewniamy. Klient detaliczny potrzebuje mieć wszystko tu i teraz. Taka relacja będzie procentować, gdy młoda osoba będzie chociażby decydować się zaciągnąć pierwszy kredyt. Proszę zwrócić uwagę, że banki spółdzielcze nie sprzedawały kredytów frankowych, ponieważ uważamy, że budowanie silnej relacji wiąże się również z odpowiedzialnością.

Lokalność ma jeszcze większe znaczenie w przypadku przedsiębiorców, którzy są aktywni, inwestują lub przeprowadzają sukcesję. Bank spółdzielczy zna klienta, dlatego nie tylko zapewni mu finansowanie, ale też dużo częściej lepiej wie, czego klient potrzebuje, a to buduje relację na innym poziomie.

Banki zrzeszone w BPS obsługują ponad 3 mln klientów. Gdzie teraz szukać tych nowych?

Spory potencjał widzimy wokół dużych miast. Widzimy tu dla siebie szansę, bo jesteśmy dobrzy w budowaniu relacji w takich społecznościach.

Ale mówimy wtedy o klientach detalicznych. Firmy też chcecie tam obsługiwać?

Jak najbardziej. Jest bardzo dużo przedsiębiorstw, w tym prowadzonych przez przedsiębiorców pochodzenia ukraińskiego, a także firm działających przy drogach szybkiego ruchu. Myślę, że korzystają z lokalności. Kiedy odwiedzam banki spółdzielcze, które świętują swoje jubileusze, widzę silne i wieloletnie relacje z lokalnymi przedsiębiorcami. To nie są tylko kontakty biznesowe, ale również zaufanie budowane przez pokolenia. Dzięki temu łatwiej rozwijać biznes, oczywiście pod warunkiem, że oferta i cena będą atrakcyjne na tle konkurencji.

Akcja kredytowa? Najmocniej urośnie w segmencie firm

Zobaczymy to w akcji kredytowej?

Tak, bo właśnie w segmencie klientów firmowych będziemy notować najwyższe wzrosty. Myślę, że rolą banków spółdzielczych jest między innymi to, by na swoim lokalnym rynku mieć w portfelu lokalne firmy. Na poziomie Zrzeszenia BPS konsorcja kredytowe uznaliśmy za jeden z kierunków strategicznych. To też odpowiedź na rosnące potrzeby kredytowe firm, które od lat są klientami lokalnych banków i nie chcą przechodzić do konkurencji. To pokazuje, jak współpraca zrzeszeniowa może prowadzić do wzrostu wolumenu kredytów.

Co z hipotekami i kredytami gotówkowymi? Banki spółdzielcze chcą tu mocniej powalczyć?

Tak, dowodem na to jest nasza wspólna decyzja o włączeniu tych dwóch produktów do działań marketingowych zrzeszenia: loterii i kampanii reklamowej. Wciąż widzimy duży potencjał wzrostu, bo wielu osobom nie przychodzi do głowy, że właśnie w banku spółdzielczym mogą wziąć takie kredyty na konkurencyjnych warunkach.

Awans z pozycji nr 7 na 5? Realny, choć wymaga pracy

Waluty, ubezpieczenia, usługi dodatkowe, centralizacja back-office, konsorcja kredytowe i kampania marketingowa w kredytach detalicznych. Te działania pozwolą jedynie utrzymać obecną, niedużą rolę banków spółdzielczych w Polsce, czy liczy pan, że dzięki nim zwiększą one udziały rynkowe na tym mocno konkurencyjnym rynku?

Gdybym w to nie wierzył, pewnie nie rozmawialibyśmy. Wierzę w to i uważam, że zrównoważony rozwój kraju to także rozwój geograficzny. Byłoby niedobrze, gdybyśmy mieli obszary, które nie rozwijają się na tyle, na ile pozwala im potencjał. Dostęp do lokalnej bankowości, finansowania i kapitału jest jednym ze sposobów na wykorzystanie tego potencjału.

Gdy rozmawialiśmy w połowie 2025 r. pod względem aktywów grupa BPS była na siódmym miejscu w sektorze (153 mld zł), po BNP Paribas, a przez Millennium (obecnie jest ósma). Pan siedem lat kieruje Bankiem BPS. Kolejne siedem lat przyniesie wejście do TOP5 sektora?

To realne, choć wymaga dużo pracy. Ambicji nam jednak nie brakuje.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

„Nie ma potrzeby łączyć się dla samego łączenia”

Może wystarczyłoby połączyć się z konkurencyjną grupą SGB?

Nie jestem przywiązany do struktur dla samej struktury. Nie chodzi tylko o to, byśmy mieli jedną grupę zamiast dwóch i dzięki temu większe aktywa. Jeśli pod spodem będzie kilkaset banków, które nadal będą samodzielnie robić większość rzeczy, to nie przyniesie to żadnej jakościowej zmiany. Najważniejsze jest to, ile zadań można przenieść na poziom zrzeszenia. Dlatego pytania o ewentualne fuzje pojawiają się dopiero w drugiej kolejności.

To może chociaż fuzje banków spółdzielczych? Łatwiej byłoby się dogadywać, gdyby w grupie było 150 banków, a nie 307.

Proszę uwierzyć, że istnieją świetne małe banki, które mają dobre relacje z klientami. Nie ma potrzeby łączyć się dla samego łączenia. Jeśli jednak za tym przemawiać będą korzyści dla banków i klientów, to pewnie do takich połączeń będzie dochodzić. Wierzę jednak, że z punktu widzenia Banku BPS współpraca z 307 bankami może być równie dobra jak ze 150.

W bankach z grupy dokonuje się zmiana pokoleniowa

To skoro nie fuzje, to żeby wesprzeć całe to przyspieszenie, potrzebujemy może jeszcze zmiany pokoleniowej w sektorze? Na czele instytucji stoją od 20-30 lat ci sami ludzie, często w wieku emerytalnym. A to jednak ogranicza skłonność do podejmowania ryzyka i wprowadzania innowacji.

Są takie osoby, oczywiście. Ta zmiana jednak już się dokonała. Przez ostatnie osiem lat zmieniło się 184 prezesów, sporo więcej niż w poprzednich ośmiu latach. Różnica wieku między poprzednim a nowym prezesem odpowiada często różnicy pokoleniowej – wynosi 20-30 lat. Daleko mi jednak do stwierdzenia, że te zmiany są wyłącznie efektem wymiany pokoleniowej. Zmienia się samo podejście.

Nawet tych starszych, wieloletnich prezesów?

Otwartość na zmiany nie zależy wyłącznie od wieku, ale od sposobu myślenia i świadomości wyzwań. Wielu doświadczonych prezesów doskonale rozumie, że bankowość spółdzielcza musi rozwijać wspólne rozwiązania i coraz odważniej korzystać z efektów skali. Co więcej, potrafią łączyć tę otwartość z wiedzą o lokalnym rynku i relacjami z klientami budowanymi przez lata.

I wszyscy jesteście gotowi, by mocniej zawalczyć o pozycję na rynku?

Zdecydowanie tak. Nie chcemy jedynie bronić obecnej pozycji. Mamy ambicję zwiększać znaczenie bankowości spółdzielczej, wykorzystując jej największe atuty: lokalną decyzyjność i bliskość klienta, połączone z technologią, wspólnymi usługami i skalą całego zrzeszenia. Jest na to przestrzeń, a my mamy pomysł i siły, by ją wykorzystać.

Główne wnioski

1. Wyniki i bufor kapitałowy. Zyski banków spółdzielczych mocno spadają pod wpływem obniżek stóp procentowych i 27-procentowego podatku CIT. Nadwyżki kapitałowe z wcześniejszych lat zostaną jednak przeznaczone na finansowanie akcji kredytowej, głównie dla firm oraz kredytów hipotecznych.
2. Nowe źródła przychodów. Spadek marży odsetkowej bank chce rekompensować m.in. wyższymi prowizjami. Na początku 2027 r. wystartuje spółka BPS Ubezpieczenia z siedmioma–dziesięcioma partnerami, rozwijane są też karty wielowalutowe, a zrzeszenie rozszerzy ofertę inwestycyjną o fundusze zewnętrznych dostawców. Stara się też o możliwość dystrybucji obligacji skarbowych.
3. Obniżka kosztów bez fuzji. Rozwój BPS nie jest uwarunkowany fuzjami w sektorze ani zmianą pokoleniową. Cięcie kosztów odbywa się poprzez przeniesienie back-office, contact center i cyberbezpieczeństwa na poziom banku zrzeszającego, co pozwala osiągnąć skalę działania i ceny licencji porównywalne z PKO BP.