Trudna sztuka sukcesji

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Jest rok 1983, kończy się stan wojenny. 33-letnia farmaceutka Irena Szołomicka-Orfinger postanawia odejść z państwowej Polfy i założyć zakład kosmetyczny. Mały, ale własny. Ma wtedy jedno marzenie: sprawić, by jej niewielkie laboratorium utrzymało się w niełatwych warunkach PRL i pozwoliło jej zarabiać na życie. Nie przypuszcza, że z czasem własna firma zapewni jej silną pozycję w biznesie i przyniesie sławę. Pierwsze profesjonalne kosmetyki robi w pomieszczeniu dawnej piekarni w podwarszawskim Piasecznie. Krem przygotowuje w metalowym garnku, a miesza go samodzielnie zaprojektowanym specjalistycznym mieszadłem. Jej mąż, Henryk Orfinger, rozwozi go później maluchem do sklepów.

Cztery lata później powstaje drugie laboratorium, a firma zatrudnia kilkanaście osób. Henryk rezygnuje z pracy na państwowej posadzie, bo trudno mu ją łączyć z obowiązkami związanymi z dystrybucją kosmetyków, a także pilnowaniem budżetu i prowadzeniem spraw administracyjnych. Gdy zmienia się ustrój, firma wypływa na szerokie wody gospodarki rynkowej. Dziś Dr Irena Eris to nowoczesna firma zatrudniająca setki pracowników, oferująca kilkaset produktów i sprzedająca miliony kosmetyków rocznie. Ale to także powstałe w 2001 r. unikatowe w branży kosmetycznej Centrum Naukowo-Badawcze Dr Irena Eris, w którym zespół biologów, farmaceutów, chemików, biochemików, biotechnologów i lekarzy dermatologów prowadzi zaawansowane badania na komórkach i modelach skóry. Wreszcie sieć Kosmetycznych Instytutów i ekskluzywne Hotele SPA Dr Irena Eris oferujące wypoczynek połączony z odnową biologiczną.

Dekadę temu Irena i Henryk namówili Pawła Orfingera, jednego z dwóch synów, żeby przejął stery marki.

– Nie byliśmy pewni, czy się zdecyduje. Na szczęście już wcześniej był w organizacji, przyglądał się naszej pracy i poznawał biznes od środka. Gdy powiedział „tak”, zaczęliśmy trwające około dwóch lat przygotowania do sukcesji – wyjaśnia Henryk Orfinger.

Nie byliśmy pewni, czy syn zdecyduje się na sukcesję. Na szczęście już wcześniej był w organizacji, przyglądał się naszej pracy i poznawał biznes od środka. Gdy powiedział „tak”, zaczęliśmy trwające około dwóch lat przygotowania do sukcesji.

– Cieszę się, że pomyśleliśmy o tym stosunkowo wcześnie i profesjonalnie przygotowaliśmy ten proces – dodaje.

Dziś każdy z Orfingerów pełni w firmie inną rolę. Paweł jest prezesem, Henryk – przewodniczącym rady nadzorczej, a Irena – dyrektorem ds. badań i innowacji oraz marketingu strategicznego. Od kilku lat Henryk Orfinger jako przedstawiciel biznesu działa też na rzecz ułatwienia polskim przedsiębiorcom przeprowadzania sukcesji. To ważne, bo podobne wyzwanie czeka w Polsce kilkadziesiąt tysięcy innych firm.

Fenomen na skalę europejską

W najbliższych latach około 45 tys. przedsiębiorców odejdzie na emeryturę. Jednocześnie – według PwC – aż 53 proc. polskich firm rodzinnych pozostaje w rękach założycieli, co jest fenomenem na skalę europejską.

– Większe biznesy zaczęły powstawać w naszym kraju dopiero u progu transformacji ustrojowej. Ich założyciele przechodzą właśnie na emeryturę. A ich dzieci stoją przed wyzwaniem przejęcia firm swoich rodziców i zarządzania nimi – tłumaczy Tomasz Budziak, wiceprezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i autor książki „Sukcesja w rodzinie biznesowej”.

Sukcesja to wyzwanie nie tylko dla przedsiębiorców, ale i całej polskiej gospodarki – firmy rodzinne generują około 20 proc. naszego PKB. Tomasz Budziak, który od lat doradza rodzinom biznesowym, także tym w Wielkiej Brytanii, Niemczech i krajach Beneluksu, zauważa, że fala sukcesji występowała już wcześniej w innych krajach.

– Przykładem są Niemcy, gdzie cztery dekady temu młodsze pokolenie przejmowało firmy założone przez rodziców na fali Wirtschaftswunder, czyli niemieckiego cudu gospodarczego lat 50. – mówi ekspert.

Zarówno na świecie, jak i u nas coraz więcej przedsiębiorców analizuje sukcesję nie tylko w kategoriach wyzwania, ale też szansy.

Polska fala sukcesji jest jednak o tyle wyjątkowa, że mamy z nią do czynienia po raz pierwszy w historii. Zarówno na świecie, jak i u nas coraz więcej przedsiębiorców analizuje sukcesję nie tylko w kategoriach wyzwania, ale też szansy. Przy okazji rozważane są inne scenariusze niż przekazanie biznesu rodzinie. Na przykład wykup przez kadrę menedżerską albo sprzedaż inwestorowi branżowemu czy funduszowi inwestycyjnemu. W końcu nie każde dziecko założyciela biznesu chce zostać prezesem i nie każda firma jest gotowa na zmianę pokoleniową. Coraz częściej sukces oznacza więc nie tyle zachowanie rodzinnego szyldu, ile znalezienie takiego modelu sukcesji, który zapewni przedsiębiorstwu dalszy rozwój i stabilność na kolejne dekady.

Szansa na rozwój

Firma Rohlig SUUS Logistics to rzadki w Polsce przykład przedsiębiorstwa, które w ciągu dwóch dekad przeszło dwie różne transformacje – najpierw wykup menedżerski, a potem sukcesję rodzinną. Na jej czele stoi dziś Piotr Iwo Chmielewski. Dwa lata temu przejął zarządzanie przedsiębiorstwem od ojca, Tadeusza Chmielewskiego, który dwie dekady temu – będąc od lat w polskich strukturach Grupy Röhlig – wykupił polską część firmy od niemieckiego właściciela. W ten sposób w 2006 r. powstała nowa, polska firma, która dziś jest jednym z wiodących operatorów logistycznych w Europie Środkowo-Wschodniej i regionie Azji Centralnej. Piotr miał wtedy 17 lat i do dziś pamięta emocje, jakie towarzyszyły rodzinie.

– Postawienie wszystkiego na jedną kartę było odważną decyzją nie tylko ze strony taty, który postanowił skoczyć na głęboką wodę, ale też mamy, która była doświadczoną menedżerką i doskonale zdawała sobie sprawę z ryzyka – mówi.

Ruch okazał się biznesowym strzałem w dziesiątkę – kolejne lata przyniosły rozwój firmy i dwucyfrowe wzrosty przychodów rok do roku. Gdy Piotr po latach przejmował stery od ojca, miał już za sobą spore doświadczenie w biznesie. Wspomina, że ojciec nie wywierał na nim presji, by pracował w jego firmie.

– Przeciwnie – uważał, że nawet jeśli kiedyś miałby się zaangażować w rodzinny biznes, to lepiej, żebym wcześniej zdobył doświadczenie na zewnątrz i przeszedł własną zawodową szkołę życia. Tak samo patrzyła na to mama – opowiada.

Długo szedł więc swoją drogą, na której były m.in. studia z zarządzania na City University w Londynie, a także praca w branży kreatywnej – w reklamie, brandingu i mediach – oraz w międzynarodowym doradztwie biznesowym. Do sukcesji doszło więc dość naturalnie.

– Głównie dlatego, że z ojcem tworzymy bardzo partnerski duet. Rzadko się spieramy, a nasze kompetencje i punkty widzenia są komplementarne – tłumaczy.

Sukcesja w firmie może się stać naturalną drogą jej rozwoju. Niekiedy także międzynarodowego.

Historia Rohlig SUUS Logistics pokazuje, że sukcesja w firmie może się stać naturalną drogą jej rozwoju. Niekiedy także międzynarodowego. Sprzyja temu sytuacja demograficzna w Europie Zachodniej, gdzie tysiące właścicieli przedsiębiorstw zbliżają się do emerytury i poszukują następców.

Szczególnie interesujący jest pod tym względem rynek niemiecki. Według analiz tamtejszego banku KfW około 230 tys. niemieckich przedsiębiorców planuje zakończenie działalności w perspektywie roku, często właśnie z powodu problemów sukcesyjnych. Dla polskich firm rodzinnych może to oznaczać wyjątkową okazję do przejmowania gotowych biznesów, marek, technologii i sieci sprzedaży, zamiast budowania pozycji od zera.

Psychologia jest ważna

Tomasz Budziak zauważa, że sukcesja zbyt często postrzegana jest w kategoriach podatkowo-prawnych.

– Tymczasem to pojęcie bliższe psychologii zarządzania – podkreśla.

Trzeba więc podejść do niej świadomie i z odpowiednim wyprzedzeniem.

– Na szczęście z roku na rok polscy przedsiębiorcy coraz lepiej to rozumieją. Profesjonalnemu traktowaniu zagadnienia sprzyjają nowe instytucje prawne, takie jak zarząd sukcesyjny czy fundacje rodzinne. Coraz więcej sukcesji w Polsce przeprowadza się też z uwzględnieniem specjalistycznego doradztwa – dodaje.

Często partnerem w tych procesach staje się bank. Romana Kłysz-Rakowska, dyrektorka Departamentu Sprzedaży Wealth Management w Erste Bank Polska, podkreśla, że dobrze przeprowadzona sukcesja nie zaczyna się od dokumentów czy struktury majątku.

Naszą rolą jest pomóc klientom przejść przez ten proces w sposób uporządkowany, bezpieczny i dostosowany do ich sytuacji. Tak, by sukcesja pozwoliła zadbać nie tylko o majątek, ale zabezpieczyła też ciągłość firmy, rodzinne wartości i poczucie bezpieczeństwa kolejnych pokoleń.

– Naszą rolą jest pomóc klientom przejść przez ten proces w sposób uporządkowany, bezpieczny i dostosowany do ich sytuacji. Tak, by sukcesja pozwoliła zadbać nie tylko o majątek, ale zabezpieczyła też ciągłość firmy, rodzinne wartości i poczucie bezpieczeństwa kolejnych pokoleń. Dlatego na cały proces powinniśmy patrzeć szerzej niż tylko przez pryzmat finansów, wspierając klientów w podejmowaniu często najważniejszych decyzji w życiu – wyjaśnia.

– Jako bank możemy pełnić rolę długoterminowego partnera, koordynując współpracę różnych ekspertów, pomagając uporządkować kwestie właścicielskie i majątkowe oraz wspierając kolejne pokolenie w przygotowaniu do nowych obowiązków. Dobrze zaplanowana sukcesja nie jest bowiem końcem pewnego etapu, ale początkiem nowego rozdziału, który pozwala zachować dorobek życia przedsiębiorcy i stworzyć solidne fundamenty dla dalszego rozwoju firmy – podkreśla Romana Kłysz-Rakowska.

Henryk Orfinger jest jednym z inicjatorów rozwiązań, które ułatwiają sukcesję. Przed laty, działając w Radzie Firm Rodzinnych przy Konfederacji Lewiatan, skupił wokół siebie przedsiębiorców, którzy opracowali założenia prawne usprawniające ten proces.

– Przed pojawieniem się fundacji rodzinnej podstawowym narzędziem sukcesji było dziedziczenie majątku w drodze testamentu. W praktyce, zwłaszcza w drugim i trzecim pokoleniu, często prowadziło to do rozproszenia własności, sprzedaży aktywów i utraty rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa. Trudno było w takich warunkach mówić o zachowaniu ciągłości firmy. Fundacja rodzinna stworzyła możliwość uporządkowanego i długofalowego planowania sukcesji – mówi Henryk Orfinger.

Sam też skorzystał z tego rozwiązania. Bo choć prezesem jest jeden z jego synów, to – jak podkreśla – wśród beneficjentów fundacji jest także siedmioro jego wnuków, łącznie z najmłodszą wnuczką, która ma cztery lata.

Przeczytaj: Erste ogłasza zamiar przeprowadzenia wezwania na zakup akcji Erste Bank Polska

Pozwolić działać

Dla wielu firm sukcesja oznacza odejście od modelu opartego na charyzmatycznym założycielu i przejście do bardziej sformalizowanego sposobu zarządzania. Piotr Iwo Chmielewski twierdzi, że takie połączenie ognia z wodą może być dla firmy siłą. Jego ojciec, jako przewodniczący rady nadzorczej Rohlig SUUS Logistics, wciąż ma genialny zmysł biznesowy, wyczucie i intuicję. On, jako nowy prezes, wnosi z kolei systemowe podejście do zarządzania, którego nauczył się w korporacji i firmie doradczej.

- Ta różnorodność okazuje się siłą – zapewnia.

Czasem zresztą ta symbioza bywa zaskakująca, bo dziś to raczej ojciec wnosi nowe pomysły i inicjuje zmiany, a syn skupia się na profesjonalizacji zarządzania i wprowadzaniu do niej elementów korporacyjnych. Jest to niezbędne, bo w firmie pracuje już prawie trzy tysiące osób. Henryk Orfinger nie ukrywa, że dialog międzypokoleniowy w firmie bywa trudny.

– Przedstawiciele pierwszego pokolenia biznesmenów, do którego należę ja czy moja żona, nie mieli żadnych narzędzi, doświadczeń ani też wiedzy z zakresu zarządzania czy marketingu. Naszym atutem były odwaga, intuicja i wolność gospodarcza, którą przyniosła tzw. ustawa Wilczka – wyjaśnia.

Ta umiejętność działania poza schematami w szalonych czasach transformacji była atutem. Dzisiaj bywa utrudnieniem, zwłaszcza gdy stery firmy trzeba przekazać młodszym, przyzwyczajonym do bardziej uporządkowanego działania.

Umiejętność działania poza schematami w szalonych czasach transformacji była atutem. Dzisiaj bywa utrudnieniem, zwłaszcza gdy stery firmy trzeba przekazać młodszym.

– I nie chodzi nawet o to, czy młodsze pokolenie robi coś lepiej czy gorzej od nas. Chodzi o to, że robi inaczej i już sam ten fakt wywołuje w nas czasem pewien stres i niepokój – przyznaje.

– Co robić w takiej sytuacji? Myślę, że najlepiej pozwolić następcom działać po swojemu! – mówi.

Artykuł powstał na zlecenie Erste Bank Polska.