Zaloguj się 
Dzieje się!
Kaufland Polska celuje w 400 sklepów. „Na ścieżkę rentowności wrócimy w 2027 roku”
Polska jest krajem silnie dyskontowym, a właściciele innych formatów handlowych szukają na siebie pomysłu. Kaufland walczy o polski rynek, inwestuje miliony i planuje otwierać kilkanaście sklepów rocznie. – Chcemy być mostem, który zatrzyma klienta przechodzącego z hipermarketu do dyskontu – mówi Krzysztof Szponder, członek zarządu i dyrektor departamentu zakupu Kaufland Polska.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jaki jest plan rozwoju i plan inwestycyjny sieci Kaufland w Polsce.
- Jaka jest charakterystyka polskiego rynku retail.
- Czy kryzys demograficzny to szansa czy wyzwanie dla Kauflanda w Polsce.
W Polsce działa ok. 367 tys. sklepów różnych formatów. To niezwykle konkurencyjny sektor, który mocno inwestuje i walczy o względy oraz portfele wymagających i mało lojalnych konsumentów.
10-15 sklepów rocznie
Kaufland, który ma dziś w Polsce 261 sklepów, docelowo widzi miejsce na ok. 400 swoich wielkoformatowych marketów. Sieć planuje otwierać 10–15 sklepów rocznie i do 2030 r. przekroczyć pułap 300 lokalizacji. Otwarcie jednego sklepu oznacza inwestycję rzędu kilkudziesięciu milionów złotych.
– Poza tym stale inwestujemy w modernizację sklepów, co w samym 2025 r. kosztowało nas ok. 150 mln zł. Dzisiaj warstwa technologiczna jest, obok cen, promocji, asortymentu czy ekspozycji, kluczowym obszarem rywalizacji o klienta. Istotne jest to, kto zaoferuje bardziej intuicyjny program lojalnościowy, szybsze i wygodniejsze kasy oraz rozwiązania umożliwiające klientowi samodzielne, komfortowe zakupy bez konieczności stania w kolejkach, ale i miejsca na parkingu. To pozornie drobne kwestie, ale razem składają się na całościowe doświadczenie zakupowe – zapewnia Krzysztof Szponder, członek zarządu, dyrektor departamentu zakupu Kaufland Polska.
M.in. dlatego Kaufland zainwestował ponad 16 mln zł w system K-SCAN we wszystkich placówkach w Polsce. Dzięki temu możliwe są samoobsługowe zakupy z przenośnym skanerem lub z wykorzystaniem smartfona. Sieć przeznaczyła też ok. 250 mln zł na przystosowanie swoich sklepów do systemu kaucyjnego, który działa w Polsce od października 2025 r.
– Był to cały proces dostosowania sklepów, zakupu nowych automatów oraz wdrażania procesów logistycznych i technologicznych. Widać w tym wszystkim ogromną sprawność przedsiębiorców. Branża handlowa i producenci pokazali, że potrafią szybko działać nawet wtedy, gdy przepisy są niejasne i budzą wątpliwości. Nawet jeżeli zmiany wprowadzane są dynamicznie. Ten ogromny wysiłek sektora prywatnego zasługuje na docenienie. Zaangażowanie przedsiębiorców stało się fundamentem, dzięki któremu cały system w ogóle zaczął stabilnie działać – dodaje Krzysztof Szponder.
Zdaniem eksperta
Archaiczny jest hipermarket, który próbuje grać w dawną grę
W praktyce pytanie nie brzmi więc „czy jest miejsce dla 400 hipermarketów”, tylko „czy jest miejsce dla 400 placówek, które potrafią dopasować się do nowych zachowań konsumenckich”. Jeżeli sieć umie zarządzać lokalizacjami, formatem i efektywnością operacyjną, rozwój do 400 sklepów jest realny. Rynek wciąż ma bowiem przestrzeń dla dużych sklepów w miastach średnich i na obrzeżach aglomeracji – zwłaszcza tam, gdzie dojazd jest wygodny, a konkurencja dyskontów jest już nasycona.
Konkurencja z dyskontami nie jest do wygrania wyłącznie ceną, bo dyskont ma strukturalnie niższe koszty i prostszy model operacyjny. Operatorzy hipermarketów mogą jednak skutecznie konkurować na trzech polach.
Po pierwsze – przez „value” zamiast „lowest price”, czyli stabilne ceny na koszyku podstawowym i mocne punkty cenowe w kluczowych kategoriach, ale bez próby bycia najtańszym we wszystkim. Po drugie – przez doświadczenie i misję zakupową: świeże działy, gotowe dania, piekarnie oraz rozbudowaną ofertę sezonową i domową – tam, gdzie dyskont jest węższy. Wreszcie, po trzecie – przez wygodę: szybkie ścieżki zakupowe, kasy samoobsługowe, click & collect, lepszą nawigację sklepu oraz skuteczne programy lojalnościowe i personalizację promocji w aplikacji.
Żeby hipermarkety wróciły na ścieżkę rentowności, kluczowe będzie także uporządkowanie kategorii non-food. W wielu sieciach stała się ona kosztowna i kapitałochłonna, dlatego musi być dziś bardziej selektywna, sezonowa i oparta na rotacji. Do tego dochodzi optymalizacja kosztów stałych – energii, czynszów i logistyki – oraz lepsze zarządzanie stratami w świeżych kategoriach. Rentowność w 2027 r. jest osiągalna, jeśli równolegle rośnie produktywność metra kwadratowego, poprawia się marża w kategoriach świeżych i non-food, a promocje stają się bardziej precyzyjne – zamiast szerokich i kosztownych kampanii.
Hipermarket jako format nie jest archaiczny. Archaiczny jest hipermarket, który próbuje grać w dawną grę. Polska pozostanie rynkiem dyskontów, natomiast hipermarkety mają szansę, jeśli jasno zdefiniują swoją rolę – nie jako „najtańszy sklep”, lecz jako najlepsze miejsce do dużych i zróżnicowanych zakupów, wspierane przez cyfrową lojalność i wygodę. Jeśli Kaufland konsekwentnie będzie rozwijał model hybrydowy – szeroka oferta plus dyskontowa dyscyplina cenowa i operacyjna – miejsce na 400 placówek na rynku rzeczywiście istnieje.
Powrót na ścieżkę rentowności
W roku obrotowym 2024 r., który zakończył się 31 stycznia 2025 r., Kaufland Polska wypracował 13,58 mld zł przychodów ze sprzedaży i 476 mln zł straty netto.
W roku obrotowym 2025 r. zwiększyliśmy przychody o 7 proc., co bardzo nas cieszy. Jeszcze bardziej cieszy nas jednak wzrost liczby klientów o około 5 proc. Planujemy dalszy wzrost sprzedaży na poziomie 7–8 proc. rocznie w kolejnych latach.
– W roku obrotowym 2025 r. zwiększyliśmy przychody o 7 proc., co bardzo nas cieszy. Jeszcze bardziej cieszy nas jednak wzrost liczby klientów o około 5 proc. Planujemy dalszy wzrost sprzedaży na poziomie 7–8 proc. rocznie w kolejnych latach. Chcemy go osiągnąć dzięki kilku kluczowym czynnikom. Przede wszystkim widzimy potencjał we wzroście wartości średniego koszyka zakupowego naszych klientów. Dlatego planujemy rozwijać model one-stop shopping (zakłada on kompleksową obsługę klienta w jednym miejscu) – zapowiada Krzysztof Szponder.
Kaufland chce także powalczyć o frekwencję.
– To wyzwanie nie tylko dla nas, ale dla całego rynku. Dzisiaj klient, jadąc do naszego sklepu, mija wiele innych konkurencyjnych szyldów, zarówno dużych sieci, jak i lokalnych punktów sprzedaży. Musimy przyciągać go do nas zarówno poprzez szeroką ofertę, również produktów non-food, jak i poprzez zintensyfikowaną komunikację. Na ścieżkę rentowności zamierzamy wrócić w 2027 r. – dodaje Krzysztof Szponder.
Wyzwania sieci handlowych
Polska jest znaczącym rynkiem dla sieci Kaufland i zajmuje drugie miejsce pod względem wielkości po rynku niemieckim.
– Nasz udział w polskim rynku wynosi zaledwie 4,2 proc. W krajach takich jak Czechy, Słowacja czy Rumunia udziały rynkowe sięgają 17 proc. lub więcej. A obroty są tam zdecydowanie niższe niż w Polsce. To pokazuje, że rynek polski jest duży i bardzo konkurencyjny, z dominacją dyskontów. Ma to przełożenie na wysoką presję cenową i istotną rolę promocji. Np. w Czechach udział sprzedaży promocyjnej wynosi ok. 50 proc. przy marży 20–30 proc., podczas gdy w Polsce udział sprzedaży w promocjach wynosi ok. 40 proc., ale generowane marże są znacznie niższe – zwykle kilkuprocentowe – dodaje Krzysztof Szponder.
Największe wyzwania kosztowe dotyczą przede wszystkim kosztów personalnych.
– W Polsce wzrost kosztów pracy w ostatnich latach znacznie przewyższa wzrost inflacji. Minimalna płaca wzrosła o ok. 70 proc. w ciągu ostatnich czterech–pięciu lat. Dodatkowo rosną także koszty energii, logistyki i wynajmu powierzchni handlowych. To wszystko sprawia, że poprawa rentowności wymaga równoczesnego wzrostu sprzedaży i bardzo ścisłej kontroli kosztów operacyjnych – wskazuje przedstawiciel Kauflanda.
Polska krajem dyskontowym
Największy i najszybciej rosnący udział w polskim handlu detalicznym ma obecnie segment dyskontowy.
– Jeszcze kilka lat temu za punkt odniesienia uznawano rynek niemiecki, gdzie udział dyskontów wynosił ok. 32 proc. i wydawało się, że jest to poziom graniczny. Tymczasem w Polsce – jeśli uwzględnimy wszystkich dyskonterów – ich udział przekracza już 50 proc. Jeszcze około pięciu lat temu rynek niemiecki uznawano za podobny do polskiego pod względem zachowań konsumenckich. Zakładano, że rozwój dyskontów się zatrzyma.
Dalszy wzrost miał dotyczyć formatów typu convenience oraz sklepów oferujących szerszy asortyment w modelu „one stop shopping”, czyli supermarketów. Rynek ten faktycznie się ustabilizował – dyskonty osiągnęły dojrzałość. Za to zaczęły się rozwijać sklepy oferujące większy wybór i wyższą jakość – dodaje Krzysztof Szponder.
W Polsce sytuacja potoczyła się inaczej. Mamy do czynienia z wyjątkowo dynamicznym – nawet na skalę europejską – rozwojem kolejnych sieci handlowych. Dotyczy to wszystkich segmentów rynku.
– Jednocześnie widoczny jest brak wyraźnego pomysłu na rozwój hipermarketów, co staje się istotnym wyzwaniem dla części rynku. Trochę nas to martwi, bo my jesteśmy taką hybrydą między dyskontem a hipermarketem. Nasz format bardzo dobrze sprawdza się w Czechach, na Słowacji, w Rumunii i w Niemczech. W Polsce jednak zaczął tracić klientów dwa, trzy lata temu. Ich zachowania przez dłuższy czas były zdominowane przez przekonanie, że większość codziennych potrzeb można zaspokoić w dyskoncie lub sklepie convenience – wyjaśnia Krzysztof Szponder.
Czym się wyróżniają polskie dyskonty
Jednocześnie polski rynek dyskontowy znacząco różni się od wielu innych rynków europejskich. Dyskonty w Polsce w dużym stopniu opierają swoją ofertę na markach producenckich i silnych brandach. Przez to zacierają się granice między klasycznym dyskontem a supermarketem.
– Tradycyjny model dyskontu opierał się głównie na marce własnej i ograniczonym asortymencie. Obecnie jednak w Polsce obserwujemy wyraźne przesunięcie w kierunku większego udziału produktów markowych. Znajduje to odzwierciedlenie zarówno w działaniach promocyjnych, jak i komunikacyjnych sieci handlowych. Na szczęście w tej chwili powoli odzyskujemy klientów. Chcemy być mostem, który zatrzyma klienta przechodzącego z hipermarketu do dyskontu. To sprawi, że będzie robił u nas zakupy z kilku powodów – dodaje Krzysztof Szponder.
Co ma go zatrzymać przy formacie supermarketów Kauflanda?
– Szeroki asortyment, w tym oferta ultraświeżych owoców, warzyw i wędlin, ale także lokalne produkty, które oferujemy w poszczególnych regionach kraju. Dziś klientów może zatrzymać u nas także wygoda i możliwość spokojnego zrobienia zakupów – podsumowuje Krzysztof Szponder.
Demografia szansą, a nie zagrożeniem
Liczba ludności Polski na koniec 2024 r. wynosiła 37 mln 489 tys. – wynika z danych Głównego Urzędu Statystycznego. Oznacza to, że w ciągu 12 miesięcy liczba mieszkańców naszego kraju zmniejszyła się o ponad 147 tys. Prognozy zakładają, że do 2060 r. liczba ludności Polski spadnie o 6,6 mln osób. Czy niż demograficzny spędza sen z powiek Kauflandowi w Polsce?
– Demografia bywa dziś traktowana jako pewien „straszak”, głównie ze względu na starzenie się społeczeństwa. Z drugiej strony, Polska wyróżnia się wysokim udziałem rodzin z dziećmi, który przekracza 33 proc. Dla porównania, w niektórych krajach wynosi on jedynie 26–28 proc. Mamy też istotny udział młodych singli, ok. 11 proc. społeczeństwa, co nadal stanowi potencjał rozwojowy. Oczywiście istnieje również znacząca grupa seniorów oraz osób, które wkrótce nimi się staną – mówi Krzysztof Szponder.
Jego zdaniem nie należy popadać w przesadny pesymizm.
– Od kilku lat obserwujemy dodatni bilans migracji – coraz więcej Polaków wraca do kraju po pracy za granicą. Analizy różnych funduszy sprzed kilku lat wskazywały, że Polska, obok Czech i Słowacji, jest jednym z najlepszych miejsc do życia w Europie. Brano pod uwagę bezpieczeństwo, stabilność ekonomiczną, komfort życia i klimat. Stabilizacja społeczno-ekonomiczna pozwala rodzinom utrzymać poziom życia.
Proces starzenia się społeczeństwa nie oznacza już, że osoby przechodzące na emeryturę przestają być aktywne. Wciąż uczestniczą w życiu zawodowym i społecznym, rozwijają zainteresowania i podróżują. Starzejące się społeczeństwo nie jest więc biedne i pasywne, jak czasem się je przedstawia. Jest aktywne, wymagające i mające więcej czasu na zakupy oraz inne aktywności. Proces starzenia się będzie postępował, ale nie przewiduję, aby w ciągu najbliższych 10 lat miał on znacząco negatywny wpływ na gospodarkę – zapewnia Krzysztof Szponder.
Kaufland vs związki zawodowe
Kaufland Polska zatrudnia ok. 16 tys. osób. Od pewnego czasu sieć mierzy się z protestami związków zawodowych. Wkrótce ma rozpocząć się referendum strajkowe w Kauflandzie, początkowo w województwie łódzkim. Związki zawodowe domagają się podwyżki w wysokości 1,2 tys. zł brutto dla wszystkich pracowników. Wskazują, że obecne wynagrodzenia niewiele przekraczają poziom płacy minimalnej.
– Związki zawodowe prowadzą komunikację, w której często powtarzają określone tezy, aby wzmocnić ich przekaz. Obecnie media społecznościowe umożliwiają szybkie rozpowszechnianie informacji – nie zawsze popartych szczegółowym uzasadnieniem. Bywa to wykorzystywane w działaniach związkowych zarówno w naszej firmie, jak i u innych pracodawców. Pod względem wynagrodzeń zajmujemy obecnie trzecie miejsce wśród operatorów na rynku – podkreśla Krzysztof Szponder.
Jego zdaniem warto również uwzględnić kontekst funkcjonowania firmy. To przedsiębiorstwo z kapitałem niemieckim, działające w Polsce od 25 lat, zatrudniające głównie pracowników lokalnych i realizujące inwestycje na rynku krajowym.
– Mimo to w części przekazów medialnych pojawia się akcent na niemieckie pochodzenie firmy. Nie zawsze ma to miejsce w przypadku inwestorów z innych krajów – dodaje Krzysztof Szponder.
Jak wskazuje, różnice stanowisk wynikają często z odmiennych oczekiwań i perspektyw.
– Nasza strona zawsze dąży do kompromisu uwzględniającego kondycję finansową firmy. Działania związków zawodowych są podporządkowane przede wszystkim realizacji ich postulatów. To zaś bezpośrednio przekłada się na formę i treść wysuwanych żądań – wyjaśnia Krzysztof Szponder.
Zdaniem eksperta
Związki zawodowe otwarte na konstruktywne rozmowy i rozwiązania
Aktualnie przedstawiciele pracowników otrzymali od strony pracodawcy dokumentację niezbędną do prawidłowego przeprowadzenia referendum, natomiast oczekują na dopracowanie technikaliów tej procedury. Podkreślam, że całość będzie realizowana w sposób transparentny i zgodny z obowiązującym prawem. W przypadku braku działań utrudniających realizację ustawowych uprawnień strony społecznej - na co liczymy - dalsze czynności będą prowadzone sprawnie i bez zbędnej zwłoki.
Jednocześnie należy zaznaczyć i ocenić pozytywnie, że pracodawca realizuje część postulatów zgłaszanych w poprzednich sporach zbiorowych, w tym m.in. podwyższenie odpisu na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, co postulowała organizacja związkowa. Każde działanie poprawiające sytuację pracowników traktujemy jako krok w dobrym kierunku, jednak nie rozwiązuje ono nadal zasadniczych problemów systemowych.
W dalszym ciągu - jak wynika z relacji organizacji międzyzakładowej - w części placówek występują zjawiska nadmiernej presji na wskaźniki wydajnościowe, w tym praktyki polegające na eksponowaniu raportów sprzedażowych. Po interwencjach strony społecznej tego rodzaju działania są wycofywane w krótkim czasie. Stoimy na stanowisku, że organizacja pracy powinna respektować godność pracowników oraz pozostawać w zgodzie z przepisami Kodeksu pracy, w szczególności w zakresie poszanowania dóbr osobistych i przeciwdziałania mobbingowi.
Najpoważniejszymi wyzwaniami pozostają więc nadal:
- niedostateczny poziom zatrudnienia w wielu placówkach, skutkujący zwiększonym obciążeniem pracą,
- poziom wynagrodzeń, który w naszej ocenie w żaden sposób nie odpowiada zakresowi obowiązków i rosnącym kosztom życia.
Co warte podkreślenia, naszym celem nie jest eskalacja konfliktu, lecz doprowadzenie do trwałych, systemowych rozwiązań poprawiających warunki pracy i płacy. Referendum strajkowe stanowi ustawowy instrument wyrażenia woli pracowników i jest elementem dialogu społecznego przewidzianego przez prawo.
Pozostajemy otwarci na konstruktywne rozmowy i rozwiązania, które pozwolą uniknąć dalszej eskalacji sporu, przy jednoczesnym zapewnieniu realnej poprawy sytuacji zatrudnionych.
Główne wnioski
- Kaufland, który ma dziś w Polsce 261 sklepów, docelowo widzi miejsce na ok. 400 swoich wielkoformatowych marketów. Sieć planuje otwierać 10–15 sklepów rocznie i do 2030 r. przekroczyć pułap 300 lokalizacji. Otwarcie jednego sklepu oznacza inwestycję rzędu kilkudziesięciu mln zł.
- W roku obrotowym 2024 r., zakończonym 31 stycznia 2025 r., Kaufland Polska wypracował 13,58 mld zł przychodów ze sprzedaży i 476 mln zł straty netto. W roku obrotowym 2025 r. sieć zwiększyła przychody o 7 proc. oraz zanotowała wzrost liczby klientów o ok. 5 proc. W kolejnych latach planuje utrzymywać tempo wzrostu sprzedaży na poziomie 7–8 proc. rocznie. Na ścieżkę rentowności Kaufland w Polsce zamierza wrócić w 2027 r.
- Największy i najszybciej rosnący udział w polskim handlu detalicznym ma obecnie segment dyskontowy. Jeszcze kilka lat temu za punkt odniesienia uznawano rynek niemiecki, gdzie udział dyskontów wynosił ok. 32 proc. i wydawało się, że jest to poziom graniczny. Tymczasem w Polsce – jeśli uwzględnić wszystkich dyskonterów – ich udział przekracza już 50 proc.
