Koniec epoki grind culture. Jak Generacja Z redefiniuje zasady rynku pracy?

Jeszcze do niedawna dominującym modelem sukcesu zawodowego była kultura nieustannej produktywności, określana mianem grind culture. Opierała się ona na przekonaniu, że wartość pracownika mierzy się liczbą przepracowanych godzin. Zatem sukces jest wprost proporcjonalny do intensywności wysiłku. W tym ujęciu praca przestawała być jednym z elementów życia, a stawała się jego centralnym punktem. Często kosztem zdrowia, relacji i czasu prywatnego.

Korzeni tego podejścia można szukać w industrialnym modelu pracy ukształtowanym w XVIII i XIX wieku. Wówczas długie godziny spędzane w fabrykach były ekonomiczną koniecznością. W XX wieku etos ten wzmocnił korporacyjny model kariery, szczególnie widoczny w kulturze anglosaskiej. Tam awans i stabilność zatrudnienia stały się symbolem spełnienia oraz społecznego statusu. Praca zaczęła funkcjonować nie tylko jako źródło dochodu, lecz także jako miara ambicji, determinacji i osobistej wartości.

Dziś jednak ten paradygmat traci znaczenie. Wchodząca na rynek pracy Generacja Z nie neguje potrzeby stabilności czy godnego wynagrodzenia. Kwestionuje ona jednak przekonanie, że sukces musi oznaczać permanentne przeciążenie. Odejście od grind culture nie jest wyrazem niechęci do pracy, lecz próbą redefinicji jej roli w życiu. Chodzi zatem o przesunięcie akcentu z samej produktywności na dobrostan, sprawczość i równowagę.

Kariera kiedyś i dziś – międzypokoleniowy kontrast

Badania pokazują, że pokolenie baby boomers i pokolenie X przywiązywały dużą wagę do lojalności, stabilności zatrudnienia i awansu w ramach jednej organizacji. Podążały jasno wytyczonymi ścieżkami kariery, priorytetowo traktowały stanowiska i tytuły, często pozostając w jednej firmie przez wiele lat. Wypalenie zawodowe i rezygnacja z czasu prywatnego były w tych pokoleniach traktowane jako koszt „robienia kariery”.

Podejście Generacji Z, w podstawowych priorytetach – takich jak potrzeba bezpieczeństwa finansowego – nie odbiega całkowicie od wcześniejszych generacji. Różni się ono jednak w zakresie oczekiwań wobec pracy i pracodawców. Dla młodych pracowników zdrowie psychiczne oraz równowaga między życiem zawodowym a prywatnym są wartościami nadrzędnymi. Oczekują oni relacji partnerskich, jasnej komunikacji i realnego wsparcia ze strony przełożonych, a nie wyłącznie hierarchicznego nadzoru.

Charakterystyczna jest także większa mobilność zawodowa. Zmiana pracy co dwa–trzy lata nie jest dla Generacji Z sygnałem braku lojalności. To sposób na rozwój, ochronę własnych granic i dostosowanie warunków zatrudnienia do zmieniających się potrzeb.

Jak wskazuje raport „Work War Z”, podejście Gen Z cechuje się również wyjątkową otwartością w komunikowaniu oczekiwań. Cytowany w raporcie Wiktor Doktór, prezes Pro Progressio, zwraca uwagę, że młodzi pracownicy coraz częściej mówią wprost o swoich potrzebach. Traktują to nie jako roszczeniowość, lecz jako element uczciwej relacji zawodowej. To zmusza organizacje do redefinicji dotychczasowych modeli zarządzania. Jednocześnie stawia pytanie o to, gdzie kończy się zdrowa asertywność, a zaczyna konflikt wartości między pokoleniami.

Chyba nigdy wcześniej tak jasno nie były komunikowane potrzeby bezpośredniego i konkretnego kontaktu między przełożonymi, a pracownikami, w tym przypadku z pokolenia Z. Dostępność, komunikatywność, klarowność oczekiwań i wypowiedzi, to te elementy bezpośrednich relacji, jak również i całościowego procesu zarządzania, które jasno zostały wskazane w odpowiedziach respondentów

– Chyba nigdy wcześniej tak jasno nie były komunikowane potrzeby bezpośredniego, konkretnego kontaktu między przełożonymi a pracownikami, w tym przypadku z pokolenia Z. Dostępność, komunikatywność oraz klarowność oczekiwań i wypowiedzi to elementy bezpośrednich relacji, a także całego procesu zarządzania, które wyraźnie zostały wskazane w odpowiedziach respondentów – mówi Wiktor Doktór.

Przeczytaj: Fintech i AI w Europie Środkowo-Wschodniej. Spojrzenie Gallowaya, Schoendorfa, Boseka i Krawczyka

Między asertywnością a roszczeniowością: nowe wzorce komunikacji w pracy

Postawa Generacji Z na rynku pracy, polegająca na otwartym artykułowaniu własnych potrzeb i oczekiwań, znajduje odzwierciedlenie w tezach, które podczas publicznych wystąpień prezentuje Stefanie Sword-Williams. To brytyjska mówczyni motywacyjna, założycielka firmy F*ck Being Humble oraz autorka książki pod tym samym tytułem, specjalizująca się w szkoleniach z zakresu autopromocji w pracy.

Zdaniem ekspertki skromność bywa „przereklamowana” i w praktyce może prowadzić do utraty zawodowych oraz życiowych szans. W swojej filozofii zachęca do bycia świadomie dumnym z własnych osiągnięć. W końcu duma nie musi być przejawem arogancji, lecz może stanowić pozytywną cechę osobowości i narzędzie budowania sprawczości.

Sword-Williams zwraca również uwagę na konieczność przełamywania lęku przed oceną. Wskazuje m.in. na zjawisko FOSS (Fear of Sounding Stupid) – strach przed „wyjściem na głupią lub głupiego”. Znane są także obawy przed byciem postrzeganym jako osoba zbyt asertywna, „chciwa” czy irytująca. Jej zdaniem skuteczna autopromocja wymaga odwagi, gotowości na krytykę oraz świadomego wychodzenia poza strefę komfortu, zamiast automatycznego umniejszania własnych sukcesów.

Mantra „fuck being humble” ma pełnić rolę wewnętrznego impulsu do działania. Być zachętą, by przestać ukrywać swoje kompetencje i zacząć aktywnie kształtować narrację o własnej wartości. W tym sensie wpisuje się ona w szerszą zmianę kulturową. Głośne mówienie o sobie i swoich potrzebach przestaje być tabu. Staje się jednym z kluczowych elementów współczesnej komunikacji w pracy.

Przeczytaj: Żal rodzi się z braku odwagi, czyli dlaczego nie warto być skromnym

Bez feedbacku nie ma zaangażowania

Podobne podejście można zaobserwować w zachowaniach Generacji Z. Wchodzi ona na rynek pracy z wyraźnie wyższą świadomością emocjonalną i otwarcie komunikuje swoje potrzeby.

Z raportu Deloitte „2025 Gen Z and Millennial Survey” wynika, że uznanie i docenienie nie są wyłącznie kwestią ego. To wręcz kluczowy czynnik dobrostanu psychicznego. 61 proc. przedstawicieli pokolenia Z, którzy czują się doceniani, deklaruje dobry stan zdrowia psychicznego. Wśród osób niedocenianych wskaźnik ten wyraźnie spada. Głośne komunikowanie potrzeb – często błędnie etykietowane jako „roszczeniowość” – można interpretować jako praktyczną realizację teorii oczekiwań Victora H. Vrooma z 1964 r. Zgodnie z nią motywacja wynika z postrzeganej zależności między wysiłkiem, wynikami a nagrodą. Gdy te powiązania ulegają zerwaniu – wartości nie znajdują odzwierciedlenia w praktyce, a informacja zwrotna jest niejasna lub nieobecna – umowa psychologiczna zaczyna się rozpadać.

Aby temu zapobiec, młodzi pracownicy oczekują konkretnej i regularnej informacji zwrotnej. Jak wskazuje raport „Work War Z”, na polskim rynku pracy w tym obszarze wciąż panuje luka. 30 proc. respondentów nie wie, czy ich wkład ma jakąkolwiek wartość dla organizacji.

Przeczytaj: „Delikatna rękawiczka na żelaznej ręce”. Jak Polska buduje swoją soft power przez kulturę

Nie roszczeniowi, lecz świadomi swoich praw

Z raportu „Work War Z” wynika, że 74 proc. przedstawicieli pokolenia Z w Polsce docelowo chce pracować na pełen etat w ramach umowy o pracę. To wyraźnie podważa stereotyp o ich rzekomym unikaniu zobowiązań i braku lojalności.

Etat postrzega się przede wszystkim jako źródło stabilności oraz dostępu do podstawowych zabezpieczeń. Chodzi więc np. o ubezpieczenie zdrowotne czy prawo do urlopu. Te elementy młodzi pracownicy częściej przedkładają nad elastyczność form B2B (16 proc.) czy umów cywilnoprawnych.

W tym kontekście istotne znaczenie mają także działania legislacyjne i debata publiczna dotycząca ograniczania stosowania tzw. umów śmieciowych. Wpisują się one w postulaty pokolenia, które nie tyle odrzuca pracę, ile domaga się jasnych zasad, przewidywalności i elementarnego bezpieczeństwa w relacjach zawodowych.

Bądźcie roszczeniowi, żądajcie normalnych umów o pracę, nie zabierajcie pracy do domu.

„Bądźcie roszczeniowi, żądajcie normalnych umów o pracę, nie zabierajcie pracy do domu” – mówiła Agnieszka Dziemianowicz-Bąk.

Podkreślała przy tym, że zmiana pokoleniowa jest szansą na uzdrowienie polskiej kultury pracy.

PIP w reformie

W tym celu Ministerstwo podjęło kolejną próbę reformy Państwowej Inspekcji Pracy, której celem jest walka z nadużywaniem „umów śmieciowych”. Nowe przepisy mają nadać PIP uprawnienie do przekształcania umów cywilnoprawnych w etaty w drodze decyzji administracyjnej. Chodzi o sytuacje, gdy faktycznie istnieje stosunek pracy.

Strategia ta bezpośrednio wiąże się z realizacją kamieni milowych Krajowego Planu Odbudowy. Zakłada ona wprowadzenie mechanizmu stopniowania ingerencji – najpierw polecenia, następnie decyzji. Mowa też o systemie indywidualnych interpretacji, który ma chronić przedsiębiorców przed sankcjami.

Państwo reaguje: od kontroli umów do testów krótszej pracy

Ministerstwo wprowadziło również w styczniu 2026 r. roczny pilotaż skróconego czasu pracy (np. modelu czterodniowego tygodnia). Obejmuje on 90 podmiotów wyłonionych spośród blisko 2 tys. zgłoszonych firm i instytucji.

Program, na który przeznaczono 49,9 mln zł z Funduszu Pracy, obejmie ponad 5 tys. pracowników. Maksymalne wsparcie na jeden projekt wynosi 1 mln zł. Limit dofinansowania na jedną osobę nie może przekroczyć 20 tys. zł. Choć 56 z 90 uczestników stanowią jednostki sektora publicznego (m.in. urzędy, biblioteki i ośrodki pomocy społecznej), w pilotażu biorą udział także firmy prywatne. Testują one różne modele organizacji pracy – czterodniowy tydzień pracy, system 35-godzinny czy dodatkowe dni wolne. Co istotne – przy bezwzględnym utrzymaniu dotychczasowej wysokości wynagrodzeń. Program zostanie podsumowany w sprawozdaniach końcowych do maja 2027 r., co pozwoli ocenić realny wpływ krótszego czasu pracy na efektywność i rentowność bez dalszego publicznego wsparcia finansowego.

Projektowana jest także reforma mająca na celu definitywne zakończenie praktyki nieodpłatnych staży. Zakłada ona wprowadzenie obowiązku wypłaty świadczenia w wysokości co najmniej 35 proc. przeciętnego wynagrodzenia z poprzedniego kwartału, co – przy danych za II kwartał 2025 r. (8748,63 zł) – oznaczałoby 3062 zł brutto.

Choć stawka ta jest niższa od płacy minimalnej – ze względu na mniejszą odpowiedzialność stażysty oraz komponent edukacyjno-szkoleniowy – ma ona umożliwić młodym ludziom pokrycie podstawowych kosztów życia i pełną koncentrację na nauce zawodu. Nowe przepisy wprowadzają jednolite standardy jakości, nakładając na pracodawców obowiązek zawierania pisemnych umów stażowych, wyznaczania opiekuna stażu oraz zapewnienia pracy adekwatnej do kompetencji, co ma wyeliminować wykorzystywanie stażystów do zadań niezwiązanych z ich rozwojem, takich jak parzenie kawy.

Czas trwania stażu zostanie co do zasady ograniczony do sześciu miesięcy, a nad przestrzeganiem nowych zasad będzie czuwać Państwowa Inspekcja Pracy. Strategia ta ma przekształcić staże w realną ścieżkę rekrutacji i inwestycję w przyszłe kadry, odpowiadając zarówno na wyzwania demograficzne, jak i na potrzebę budowania profesjonalnego wizerunku pracodawcy.

Główne wnioski

1. Odejście od „kultury zapracowania” nie oznacza niechęci do pracy, lecz przesunięcie akcentu z samej produktywności na dobrostan, sprawczość i równowagę.
2. Generacja Z oczekuje transparentności, regularnego feedbacku i relacji opartych na partnerstwie; brak tych elementów bezpośrednio osłabia jej zaangażowanie.
3. To, co bywa określane jako roszczeniowość, w wielu przypadkach jest wyrazem świadomości praw oraz konsekwentnego egzekwowania standardów zatrudnienia.