Krzysztof Bajołek wspiera się w inwestowaniu sukcesorami: „Jestem przedsiębiorcą z krwi i kości” (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej: Jako prezes, założyciel i największy akcjonariusz Answear.com robi pan wszystko, co dla firmy najlepsze. A w reakcji na wyniki za 2025 r. inwestorzy spychają cenę akcji blisko historycznego dołka. Co pan o tym myśli?

Krzysztof Bajołek, prezes i założyciel Answear.com oraz Medicine: Marzeniem każdego inwestora, w tym strategicznego jak ja, jest nieustanny wzrost kursu. Jednak jako większościowy akcjonariusz odpowiadam za rozwój biznesu i jego wartość w długim terminie. Muszę realizować strategię, z której ma wynikać przyszła kapitalizacja spółki. Absolutnie nie chcę zaniedbać któregokolwiek elementu rozwoju na rzecz bieżącej ceny akcji. Niemniej nie mogę zupełnie jej ignorować, to ciągłe balansowanie.

W e-commerce można bardzo szybko i łatwo poprawić bieżące wyniki, tnąc wydatki marketingowe. Przez ostatnie dwa lata przeznaczaliśmy na ten cel 19,6 proc. przychodów [kilkaset milionów złotych – red.]. To bardzo dużo. Obcięcie tych wydatków o kilka punktów procentowych wystarczyłoby, żeby marża EBITDA wzrosła z ponad 3 do 10 proc.

A jednak państwo tego nie robią. Dlaczego?

Wszyscy inwestorzy od razu by się ucieszyli. Tylko że ten ruch okupilibyśmy wolniejszym wzrostem przychodów albo wręcz ich spadkiem, a Answear jest wciąż spółką wzrostową. Ponadto nasi partnerzy biznesowi – właściciele marek – nie byliby z tego zadowoleni, a budujemy długoterminowe relacje.

W konsekwencji stałoby to w sprzeczności z naszymi strategicznymi celami. Jeśli więc musiałbym wybierać między realizacją strategii a maksymalizacją bieżącej ceny akcji, to zawsze wybrałbym to pierwsze.

I cierpliwie znosił utyskiwania inwestorów.

Wprowadzając firmę na giełdę, zobowiązaliśmy się do funkcjonowania w określonym reżimie komunikacyjnym. Zamierzamy być konsekwentni.

Przeczytaj: Answear.com na drodze do 1 mld zł wyceny. Krzysztof Bajołek: „Zawsze będę odczuwał niedosyt, bo na tym polega biznes” (WYWIAD)

Wiara w potencjał blisko miliardowej wyceny

Mniej więcej 400 mln zł przychodów i 30 mln zł zysku EBITDA wystarczyło, by wprowadzić spółkę na GPW w styczniu 2021 r. z wyceną rzędu 430 mln zł. W 2025 r. było to odpowiednio 1,7 mld zł i 56 mln zł, a zdaniem rynku kapitalizacja ok. 350 mln zł jest wystarczająca. To jeden z trudniejszych momentów w 15-letniej historii Answeara?

Pewnie tak. Jestem już jednak doświadczonym inwestorem i zdążyłem przeżyć różne okresy. Jestem w stanie zrozumieć każdą sytuację i dzielnie ją znosić. A naszą wycenę trzeba rozpatrywać w szerszym kontekście rynkowym.

To znaczy?

W każdej branży wyceny podążają śladem wahadła – raz są zawyżane, a raz zaniżane. W e-commerce kilka lat temu, czyli na początku okresu gwałtownego rozwoju, były bardzo wysokie. Sięgały nawet czterokrotności przychodów, bo liczył się dynamiczny wzrost i zdobywanie rynku.

Obecnie wahadło jest odchylone w drugą stronę – uważam, że sektor e-commerce jest słabo wyceniany. Dziś to tylko ułamek rocznej sprzedaży. Inwestorzy wyceniają spółki z branży przede wszystkim na podstawie rentowności, a ona jest generalnie niska. Wynika to z kilku czynników.

Których?

Po pierwsze, w ciągu kilkunastu lat zainwestowano olbrzymie pieniądze w e-commerce. Za sprawą napływu kapitału konkurencja stała się bardzo duża, więc trudniej o szybki wzrost. Po drugie, lockdown w okresie pandemii sprawił, że prawie wszystkie sieci stacjonarne rzuciły się na internetowy handel. Wywindowały tym ceny marketingu cyfrowego i innych usług dla e-commerce do niebotycznych poziomów. Wreszcie po trzecie, atmosferę wokół kosztów w sektorze podgrzewają azjatyckie platformy, rozpychające się w Europie.

Większość śmietanki spijają niemalże monopoliści rynku cyfrowej reklamy, czyli Google i Meta. Natomiast biznesy e-commerce trochę na tym cierpią. Spodziewam się jednak rozładowania w najbliższych latach tej napiętej sytuacji. Wartość rynku rośnie, a liczba firm pewnie utrzyma się na podobnym poziomie, więc średnia sprzedaż na jeden podmiot wzrośnie. To pomoże poprawić rentowność i znaleźć odzwierciedlenie w wycenie.

Już teraz większość firm z branży deklaruje koncentrację na marży. Powoli obcinają wydatki na marketing, bo nigdy wcześniej nie sięgały w handlu 20 proc. przychodów. Walka cenowa nie powinna już być tak agresywna.

W kwietniu obniżyli państwo cele programu motywacyjnego: 45 zł za akcję zamiast 50 wobec ok. 20 zł obecnie. Wymagałoby to więc ponad dwukrotnego zwiększenia wyceny Answeara do ok. 850 mln zł. Uznaje pan to za możliwe nawet mimo niesprzyjających warunków rynkowych?

Mamy na to czas do wiosny 2027 r. Mamy ambitny, ale jak najbardziej realny plan osiągnięcia w tym roku 90 mln zł zysku EBITDA. Jeśli go wykonamy albo choć się zbliżymy, to nasza kapitalizacja może się poprawić. Jesteśmy więc bardzo bojowo nastawieni na realizację celu.

Przeczytaj: Szymon Negacz: Nie chcę być więźniem inwestycji, potrzebuję dużej dywersyfikacji (WYWIAD)

Pozostanie przedsiębiorcą po sukcesie House i Mohito

Answear to dla pana na razie tylko koszt – spółka jeszcze nie wypłaciła dywidendy, a tylko w ostatnich latach zainwestował pan dodatkowe miliony złotych. Finansowego sukcesu posmakował pan już jednak w 2008 r., gdy sprzedał ze wspólnikami Artmana, właściciela marek House i Mohito. LPP zapłaciło prawie 400 mln zł. Jak pan wspomina te negocjacje?

Z dużym sentymentem. To kawał świetnej historii i ciekawe doświadczenie, które w dużym stopniu ukształtowało mnie jako przedsiębiorcę i inwestora. Byłem największym, jednym z trzech głównych akcjonariuszy Artmana [wraz z Arkadiuszem Bajołkiem i Janem Pilchem mieli ponad 70 proc. akcji – red.]

Specjaliści od negocjacji przekonują, że z dobrej transakcji żadna ze stron nie jest zadowolona. I dokładnie tak było w tym przypadku. Uważaliśmy, że LPP płaci za mało, a oni mieli przekonanie, że przepłacają. Czas jednak pokazuje, że nikt z nas nie ma czego żałować. House i Mohito istotnie przyczyniły się do zbudowania przez LPP dużej, bardzo dobrze wycenianej grupy. A ja zyskałem doświadczenie, czas i pieniądze, by zaangażować się w kolejne projekty.

Pana wspólnik, Jan Pilch, wszedł w role nadzorcze i zajął się inwestowaniem, m.in. w nieruchomości. Tymczasem pan zainwestował w stworzenie dwóch kolejnych biznesów modowych: Medicine i Answear. Kwestia charakteru czy coś więcej?

Jestem przedsiębiorcą z krwi i kości, więc po odniesieniu sukcesu kusiło mnie, by spróbować jeszcze raz. Gdy dostrzegłem nadarzające się okazje, nie mogłem odmówić sobie ich wykorzystania. Zwłaszcza że historia pokazuje, że najwięcej zarabia się na własnym biznesie. Szczególnie tym, na którym choć trochę się znamy.

Dywersyfikacja majątku po sprzedaży pierwszej firmy

Jak podszedł pan do dywersyfikacji majątku, by zabezpieczyć się przed ewentualnym fiaskiem kolejnych firm?

Z bratem Arkadiuszem mniej więcej połowę oszczędności zainwestowaliśmy w dwa wspomniane biznesy, w które zaangażowaliśmy się operacyjnie. Na początku zakładaliśmy, że wystarczy znacznie mniej. Jednak praktyka biznesowa dowodzi, że wszystkie plany wydatkowe są zazwyczaj przekraczane.

W związku z tym z czasem musieliśmy dołożyć zarówno do Answeara, jak i marki Medicine tworzonej na bazie przejętego Reportera. Na szczęście mieliśmy bufor w postaci drugiej, zdywersyfikowanej połowy oszczędności.

Zdywersyfikowanej w jaki sposób?

Stosunkowo dużo zainwestowaliśmy w nieruchomości. Nie kupowaliśmy jednak pojedynczych lokali, tylko udziały w spółce deweloperskiej z dobrym portfelem nieruchomości. Oczekiwaliśmy czegoś w miarę stałego i przewidywalnego.

Istotną część zainwestowaliśmy też w papiery wartościowe: akcje i obligacje. Potrzebowaliśmy elastyczności, by w razie potrzeby spieniężyć część z nich w dowolnym momencie i móc dołożyć pieniądze do własnych biznesów.

Samodzielnie czy z pomocą doradców?

Generalnie samodzielnie, ale trochę wspieraliśmy się doradcami, w tym z Forum TFI. Nikt nie ma patentu na mądrość, dlatego zawsze warto konsultować się przy inwestycjach. Dzielenie się wiedzą, a w przypadku koinwestycji również ryzykiem, bardzo pomaga w podejmowaniu decyzji.

Przeczytaj: Sebastian Muliński: Nie inwestuję w betonowe złoto, a rola anioła biznesu to ślepa uliczka (WYWIAD)

Giełdowe doświadczenie Krzysztofa Bajołka

Jakie ma pan inwestorskie doświadczenia z giełdą?

Przez lata przewinęło się przez nasz portfel kilkadziesiąt spółek. Z różnym skutkiem. Generalnie wniosek mam jeden: łatwiej zarobić na spółkach o ugruntowanej pozycji, nawet jeśli wydają się drogie, niż na tych mniejszych, które uznajemy za tanie. Z czasem okazuje się, że mogą być jeszcze tańsze.

Na których akcjach spółek pan stracił?

Z polskiej giełdy trochę na Miraculum, które przez lata nie miało chyba szczęścia do głównych inwestorów. Swego czasu nawet rozważałem większe zaangażowanie się w tę firmę. Ma dużo ciekawych marek kosmetycznych i miałem pomysł, jak można to wykorzystać. Obawiałem się jednak, czy nie są już zbyt zakurzone – co wymagałoby sporych inwestycji – i czy rynek już trochę nie odjechał tej spółce. Z perspektywy czasu wydaje się, że niestety tak.

Największe straty przyniosły nam jednak zagraniczne spółki, przede wszystkim brytyjski Farfetch [w szczycie w 2021 r. jego akcje kosztowały ponad 60 dolarów, dwa lata później zaledwie kilka dolarów i spółka wymagała ratunkowego finansowania – red.]. Paradoksalnie, bo wydawało nam się, że kupujemy jego akcje jako branżowi eksperci. Uznaliśmy jego model biznesowy za ciekawy. O niepowodzeniu przesądziła chyba m.in. zbyt gwałtowna ekspansja od razu na cały świat.

A z pozytywnych doświadczeń?

Całkiem sporo zarobiliśmy na IMS. Mieliśmy znaczący pakiet akcji tej spółki i wyszliśmy przy dobrej wycenie. Zwrot przyniosło nam więcej spółek, ale nie spektakularny. Uśredniając, zarobiliśmy do tej pory na akcjach pewnie tylko trochę więcej niż na obligacjach. Za to nauka i doświadczenie wyciągnięte z tego są bezcenne.

GPW to dobre miejsce dla inwestorów?

Świetnie, że jest i że to największy rynek w regionie. Chciałoby się jednak, by był jeszcze większy i bardziej płynny. Potrzebujemy więcej dobrze wycenianych firm o dużej płynności akcji. Polska giełda cierpi na trochę zbyt małe spółki, zresztą sam Answear na tym traci.

Z pozytywów – kapitalizacja GPW rośnie w długim terminie. Szkoda jednak, że nic nie wyszło z planów fuzji z giełdą w Wiedniu czy w Pradze. Stworzenie dużego, regionalnego rynku byłoby korzystne zarówno dla firm, jak i inwestorów.

Przeczytaj: Jakub Skałbania o samodzielnym inwestowaniu w startupy: Droga donikąd, niektórzy urwali się z TikToka (WYWIAD)

Inwestycje w startupy z różnych branż

A w spółki prywatne na jak dużą skalę pan inwestuje i czy w ich przypadku też wychodzi poza najbliższy sobie sektor?

Mamy z bratem portfel mniej niż dziesięciu startupów na dość wczesnym etapie rozwoju. W szerokim przekroju branż: od biotechnologii po zbrojeniówkę. Inwestowanie w swojej działce jest najprostsze i najmniej ryzykowne. Jednak na dłuższą metę i przy większym kapitale trudno ograniczać się do jednej branży. Trzeba próbować sił także w innych.

Na razie nie sprzedaliśmy jeszcze udziałów w żadnej z tych młodych spółek, to relatywnie młode inwestycje. Dobrze rokują, ale dopiero na końcu się przekonamy, czy i ile zarobimy.

W jaki sposób ocenia pan firmy spoza najbliższej panu branży modowej?

Wspieramy się ekspertami w poszczególnych dziedzinach. Przede wszystkim jednak inwestujemy w firmy, których założycieli albo inwestorów dobrze znamy. Szczególnie ten drugi czynnik jest istotny. Wchodząc do szerszego grona udziałowców, rozkłada się ryzyko.

W 2024 r. było głośno o pana inwestycji w platformę Closer Music, powiązaną ze wspomnianym IMS. Objął pan ponad 5 proc. akcji za 4 mln zł. Co stało za tym znaczącym jak na indywidualne warunki zaangażowaniem?

To głównie pokłosie wcześniejszego dobrego doświadczenia z inwestycji w IMS. O wiele łatwiej było nam zaufać w biznes prowadzony przez osoby, które dobrze poznaliśmy i które odniosły już jakiś sukces.

Michał Kornacki, prezes IMS, jeszcze dwa lata temu przekonywał, że Closer Music ma potencjał zostania tzw. jednorożcem...

O potencjał Closer Music lepiej pytać Michała. Zarządzam dwiema dużymi spółkami, więc brakuje mi czasu na doglądanie każdej inwestycji. Closer Music ma solidne podstawy do osiągnięcia sukcesu, a czy tak się stanie – zobaczymy. Takie ambicje są dobre, nawet jeśli ostatecznie zbuduje się mniejszy od planowanego biznes.

Przeczytaj: Konrad Weiske o inwestowaniu: Dużo ludzi chce się wzbogacić, nie robiąc nic. Takich cudów nie ma (WYWIAD)

W funduszach kluczowe jest zaufanie

A co z funduszami venture capital (VC) lub private equity (PE)? Jako znany przedsiębiorca z sukcesami na koncie na pewno jest pan na ich radarze.

Zgadza się, zainwestowaliśmy do tej pory w cztery. Trzy polskie – Inovo, Spire Capital i Market One Capital – oraz Isomer Capital. Częściowo to wynik ich zgłoszeń, a częściowo naszych poszukiwań. W wyborze ważna była ich strategia, ale najważniejsza znajomość zespołów, które za nimi stoją. W przypadku tak ryzykownych aktywów kluczowe jest zaufanie.

Polski rynek funduszy VC oraz PE jest jeszcze młody, tak naprawdę jeszcze wszyscy się go uczymy. Dobrze jednak, że się rozwija. Zapewnia to możliwość dywersyfikacji majątku takim inwestorom jak ja i pozyskania kapitału na rozwój rodzimym firmom.

Barierą dla inwestora jest próg wejścia, szczególnie w przypadku sektora PE. Wciąż niewiele osób może pozwolić sobie na zainwestowanie w jeden wehikuł kilku milionów złotych.

Zwłaszcza że trzeba je powierzyć na 10 lat, kompletnie nie mając pojęcia, co się przez ten czas wydarzy. My zainwestowaliśmy w fundusze kilka lat temu, więc kolejnych kilka przed nami. Niektóre z nich sprzedały już pierwsze spółki, ale do wyjścia z całego portfela i wypłaty dla inwestorów jeszcze daleko.

Przeczytaj: Grażyna Piotrowska-Oliwa unika cudownych inwestycji. „Nie jestem stereotypową blondynką" (WYWIAD)

Inwestowanie z bratem i dziećmi

Jest pan w komfortowej sytuacji, bo Medicine to już dojrzały, bardzo dochodowy biznes. Umożliwia to panu dalsze inwestowanie także w Answeara. Gdyby te spółki były pana dziećmi, jedno mogłoby być zazdrosne, że swoim sukcesem musi finansować dojrzewanie drugiego.

W biznesie to zupełnie naturalne, że niektóre projekty rozwijają się szybciej, a inne trochę wolniej. Na początku nigdy nie da się przewidzieć, jak dana inwestycja będzie się zachowywać. Dlatego właśnie dobrze mieć dywersyfikację. Uśredniony zysk jest niższy, ale prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu zdecydowanie większe.

Faktycznie widzę pewną analogię między rozwojem biznesu a wychowywaniem dzieci. Te, które już dobrze radzą sobie samodzielnie, puszczamy wolno. A te potrzebujące wsparcia trzeba dopieszczać. Obie materie są wymagające.

Doba ma 24 godziny. Czy przy zarządzaniu dwiema firmami wyznacza pan sobie określoną pulę godzin, które przeznacza na zajmowanie się inwestycjami?

Inwestowanie moje i brata jest już ściśle powiązane z sukcesją. Obydwaj mamy po trójce dzieci, które w jakimś stopniu angażujemy w nasze firmy lub inwestycje. Każdy ma wyznaczone własne cele. W doglądaniu inwestycji portfelowych bardzo także wspierają nas nasi sukcesorzy.

W jaki sposób przydzielili im panowie poszczególne role?

Pociągnęli losy i mają się tego trzymać. Oczywiście żartuję. To wypadkowa charakteru naszych inwestycji oraz zainteresowań i predyspozycji poszczególnych członków rodziny. Trudno było to ze sobą zgrać, dlatego mówimy o ciągłym procesie dopasowywania się.

Podkreśla pan, że inwestuje z bratem. Jak bliskie jest panów podejście do inwestowania i czy często zdarzają się rozbieżności?

Na szczęście dobrze się dogadujemy. Nie mamy diametralnie innych poglądów na świat i inwestowanie. Czasami faktycznie zdarzają się różnice w ocenie danej inwestycji. Wtedy próbujemy dojść do konsensusu, przekonać jeden drugiego, albo po prostu odpuszczamy temat.

Na szczęście jest nas tylko dwóch i od wielu lat jesteśmy blisko, więc nie jest to trudne. Pewnie wyzwania się pojawią w drugim i każdym następnym pokoleniu.

Jak ocenia pan inwestycyjne przygotowanie kolejnego pokolenia, biorąc pod uwagę własne doświadczenia?

Zmieniło się diametralnie. Kiedy zaczynałem w biznesie, mało kto miał pieniądze i wiedzę. Wystarczyła jednak motywacja, by cokolwiek samodzielnie robić, i można było całkiem dobrze zarobić. Dziś bariera jest dużo większa. Młodzi są wykształceni i nieraz mają już zapewniony jakiś kapitał na start, więc muszą wykazać się większym profesjonalizmem, by odnieść sukces.

Przeczytaj: Inwestycja w luksusowe osiedle. Furmanowie: Postanowiliśmy zrobić coś „na grubo” (WYWIAD)

Priorytety: prowadzenie biznesu i przygotowanie sukcesji

Przeniósł pan w 2025 r. majątek do fundacji rodzinnej. Jakie zalety i wady tego rozwiązania pan dostrzega?

Generalnie postrzegam je bardzo pozytywnie. To bardzo dobre narzędzie do płynnego dokonania sukcesji, godząc interesy młodego pokolenia i zabezpieczenie rozwoju biznesu w długim terminie. Amortyzuje ryzyko konfliktów między udziałowcami. Są pewnie obszary do dodatkowej regulacji, ale najważniejsze, by nie „przeregulować” systemu.

Największe ryzyko tego rozwiązania dotyczy jego stałości. Przedsiębiorcy chcą mieć pewność, że fundacje rodzinne będą funkcjonować w taki sam sposób przez lata, nie staną się nagle nieopłacalne albo zbyt skomplikowane do prowadzenia.

Przed laty bardzo ciekawym wehikułem wydawał się FIZAN [Fundusz Inwestycyjny Zamknięty Aktywów Niepublicznych – red.]. Na początku wyrastały jak grzyby po deszczu. Ich funkcjonalność okazała się jednak bardzo ograniczona, dlatego teraz są masowo likwidowane.

Ma pan już w głowie inwestycyjne pomysły, które zrealizuje, gdy po dokonaniu sukcesji pojawi się więcej czasu?

Nie. Na razie jestem pochłonięty prowadzeniem biznesów i przygotowaniem sukcesji. Gdy przyjdzie pora na następny krok, będę się nad nim zastanawiać. W życiu trudno wyreżyserować sobie wszystko od początku do końca.

Mam świadomość, że z czasem będę musiał przesunąć się do roli rentiera. Jednak dopóki daję radę i czerpię satysfakcję z bycia przedsiębiorcą, koncentruję się tylko na tym.

Będzie pan w stanie usiedzieć w miejscu, nic nie robiąc?

Na razie trudno mi to sobie wyobrazić, więc nie zamierzam tego robić.

Zdaniem partnera

Przewaga biznesu założycielskiego

W firmach właścicielskich decyzje rzadziej podporządkowane są bieżącemu wynikowi, a częściej przyszłej wartości biznesu. To pozornie prosta różnica, która w praktyce redefiniuje sposób zarządzania kapitałem.

Dane rynkowe zdają się to potwierdzać. W analizach obejmujących spółki z indeksu Fortune 500 firmy prowadzone przez założycieli osiągały wielokrotnie wyższe skumulowane stopy zwrotu niż organizacje zarządzane przez menedżerów najemnych. Skala tej różnicy jest na tyle istotna, że trudno ją ignorować.

Warto jednak pamiętać, że takie zestawienia pokazują głównie firmy, którym się udało – nie jest to pełen obraz rynku. Znacznie ciekawsze jest to, co dzieje się „poza światłem reflektorów”.

Z naszej perspektywy w eFaktor – pracy z firmami finansującymi bieżącą działalność – widać coś jeszcze. Zdecydowana większość przedsiębiorstw w Polsce nadal jest prowadzona bezpośrednio przez założycieli. I to właśnie tam, na poziomie codziennych decyzji, widać mechanizmy, które później opisują raporty: większą skłonność do inwestowania, odwagę w alokacji kapitału i konsekwencję w budowaniu pozycji rynkowej.

To są historie, które rzadko trafiają do analiz czy rankingów, bo są na wcześniejszym etapie. Ale to właśnie one w dużej mierze budują przyszłe „ponadprzeciętne stopy zwrotu”. W tym sensie przewaga założycieli nie polega wyłącznie na lepszym zarządzaniu, lecz na innym rozumieniu czasu w biznesie – a to, szczególnie w firmach będących w fazie wzrostu, bywa kluczową przewagą konkurencyjną.

Magdalena Martynowska-Brewczak

członkini zarządu eFaktor

Główne wnioski

1. Dywersyfikacja i głód biznesu po dużym sukcesie. Krzysztof Bajołek podkreśla, że jest przedsiębiorcą z krwi i kości. Dlatego po sprzedaży z dużym sukcesem modowych marek House i Mohito założył dwa kolejne biznesy w branży: Answear.com oraz Medicine. Zainwestował w nie mniej więcej połowę majątku – więcej, niż początkowo zakładał. Resztę zdywersyfikował przez zaangażowanie w dewelopera, papiery wartościowe, fundusze private equity i venture capital, a nawet startupy. Nie stroni od konsultacji z ekspertami.
2. Na giełdzie jako biznesmen i inwestor. Przedsiębiorca wprowadził na GPW już dwie spółki: Artmana i Answear.com. Z polską giełdą ma do czynienia także jako inwestor. Przez jego portfel przewinęło się kilkadziesiąt spółek – uśredniając, zapewniły nieco wyższy zwrot niż obligacje. Dobrze zarobił na akcjach m.in. IMS. Stracił natomiast na kosmetycznym Miraculum, w którego kiedyś chciał nawet poważnie się zaangażować. Największą stratę przyniósł mu jednak brytyjski Farfetch. Paradoksalnie, bo pod względem branży jest mu wyjątkowo bliski.
3. Inwestowanie włączone w plan sukcesji. Krzysztof Bajołek inwestuje z bratem, Arkadiuszem. Obaj są zaangażowani w prowadzenie rodzinnych biznesów, dlatego w inwestowaniu wspierają się kolejnym pokoleniem. To element przygotowywania planu sukcesji. Przydzielenie konkretnych inwestycji poszczególnym członkom rodziny to wypadkowa struktury portfela oraz indywidualnych zainteresowań i predyspozycji. – Trudno było to ze sobą zgrać, dlatego mówimy o ciągłym procesie dopasowywania się – mówi Krzysztof Bajołek.