Zaloguj się 
Dzieje się!
LPP buduje siłę na zaufaniu i ambicji. Marek Piechocki: Nie chcemy pracowników, którzy odmierzają czas z zegarkiem w ręku (WYWIAD)
Pierwszy firmowy kredyt zaciągnął na 120 tysięcy dolarów, ostatnio banki chciały pożyczyć 20 miliardów złotych. Choć zbudował jedną z najcenniejszych polskich firm, podkreśla: „Chciałbym pozostać skromny”. Co jego zdaniem stoi za sukcesem LPP i polskiej gospodarki? – Nam ciągle się chce, to nasza przewaga – podkreśla Marek Piechocki, twórca LPP.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Co Marek Piechocki chce osiągnąć z LPP, nim pomyśli o sukcesji.
- Dlaczego nie chce być innowatorem i jakie ma podejście do asystentów zakupowych AI.
- Jakiego zespołu potrzebuje i dlaczego nie widzi sensu w przejmowaniu konkurencji mimo licznych ofert.
Historia LPP, największej w regionie grupy modowej, sięga 1991 r. Dziesięć lat później spółka, której prezesem i współzałożycielem jest Marek Piechocki, weszła na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie (GPW). Miała wówczas 16 sklepów Reserved i 171 mln zł przychodów. Rok 2025 zakończyła z siecią 3748 salonów pięciu marek (dodatkowo Sinsay, Cropp, House i Mohito) w 35 krajach (uwzględniając e-commerce, działa na 46 rynkach) oraz 23,1 mld zł sprzedaży przy 5,4 mld zł zysku EBITDA i 2,4 mld zł wyniku netto.
W pewnym stopniu LPP przeżywa po ponad trzech dekadach drugą młodość. Zgodnie ze zaktualizowaną strategią na lata 2025-27 będzie otwierać ok. 1 tys. sklepów rocznie, równie szybko zwiększając przychody sieci stacjonarnej i e-commerce. Niemal cały wzrost powierzchni (ponad 900 salonów) przypada na najmłodszą markę grupy: Sinsay.
W 2025 r. spółka zainwestowała rekordowe 3,2 mld zł, w kolejnych latach będzie to ok. 2,6 mld zł rocznie. Dynamiczną ekspansję firma jest w stanie prowadzić m.in. dzięki uzyskaniu w minionym roku ok. 13,5 mld zł refinansowania konsorcjalnego 21 banków. W ciągu roku giełdowa kapitalizacja LPP wzrosła o mniej więcej jedną piątą do ok. 40 mld zł.
Wykres interaktywny Koniec dziesięcioletnich cykli kryzysów
Mariusz Bartodziej, XYZ: Pamięta pan swój pierwszy kredyt firmowy?
Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel LPP: Pamiętam jak dziś. W 1990 r. pożyczyliśmy, jeszcze w formie akredytywy, 120 tys. dolarów na dostawę towaru. To było straszne doświadczenie: kurtki zimowe doszły dopiero w styczniu, czyli akurat na wyprzedaże.
W pierwszych latach było trudno z finansowaniem, ale nasza rzetelność się opłaciła. Od ponad 30 lat spłacamy wszystkie kredyty na czas. Nigdy w historii się nie zdarzyło, byśmy się spóźnili z płatnością.
Biorąc pod uwagę to oraz skalę państwa biznesu i dynamikę rozwoju nic dziwnego, że w 2025 r. banki „biły się” o udział w konsorcjum, które zapewniło państwu 13,5 mld zł refinansowania.
To prawda. Mogliśmy liczyć aż na 20 mld zł, ale nie było takiej potrzeby. Niemniej na tak komfortową sytuację finansową pracujemy już ponad trzy dekady.
Czy z perspektywy polskiego przedsiębiorcy działającego już tak długo, ostatnie lata to najbardziej burzliwy okres pod względem geopolityki?
Z pewnością tak. Od czasu pandemii COVID-19 nie mamy już dziesięcioletnich cykli kryzysów. Co dwa lata dzieje się coś poważnego. Wojna w Ukrainie doprowadziła do bardzo dużej polaryzacji między Wschodem a Zachodem, a my jesteśmy na ich styku. Zrezygnowaliśmy z Rosji, gdzie mieliśmy mniej więcej jedną piątą biznesu, a w Ukrainie rozwijamy się wolniej, niż gdyby panował w niej pokój.
Jednak trzeba przyznać, że mimo tych wszystkich turbulencji Polska pozostaje bardzo silna. Nasza gospodarka rośnie nie tylko najszybciej w regionie, ale wzbudza podziw w całej Europie. Niezależnie od wszelkich zawirowań, siła przedsiębiorczości polskiego narodu jest tak duża, że zadziwiamy świat.
Ambicja i zaufanie determinują sukces w LPP
W jakimś stopniu właśnie to pana motywuje, by codziennie rano wstawać z myślą, co jeszcze można poprawić w swoim biznesie?
Dokładnie tak. Jako kraj mamy jeszcze wiele do zrobienia, ale naszą przewagą jest bardzo duża grupa ludzi, którym się chce. Coś zrobić, coś w życiu osiągnąć. Nie dotyczy to wyłącznie przedsiębiorców, ale też menedżerów czy pracowników zaczynających dopiero zawodowe życie, którzy sukcesywnie wspinają się na szczeble dyrektorskie.
Mamy w społeczeństwie znacznie więcej wewnętrznej energii niż mieszkańcy choćby Europy Zachodniej. Fakt, mamy swoje problemy i dużo narzekamy. Ale ciągle pozostajemy bardziej przedsiębiorczy i zmotywowani do działania.
I panu też się jeszcze chce?
Oczywiście, bo taką mamy w LPP kulturę organizacji. Średni staż naszych TOP50 menedżerów to ok. 15 lat. Pracowników będących z nami przynajmniej 10 lat mamy setki. Taką mamy kulturę: koncentrujemy się na tym, co może przynieść wymierny efekt i popchnąć nas do przodu. Codziennie szukamy tego, co jeszcze można by zrobić.
Jeśli firma szybko się rozwija, to zapewnia szanse rozwoju swoim pracownikom. Większość naszych dyrektorów, zarządzająca dziś zespołami po 200-300 osób, zaczynała od asystenta sprzedawcy, kierownika sklepu itd. Osoba, która dziś odpowiada za kolekcję całej marki Reserved i ma pod sobą 500 pracowników, była na początku asystentką kupca. Podobnych historii mamy w LPP mnóstwo.
To w pewnym stopniu odzwierciedla sytuację w Polsce. Mamy społeczeństwo, któremu się chce, a jeśli firmy zapewniają pracownikom warunki do rośnięcia wspólnie, to wtedy starają się oni jeszcze bardziej.
Jakich pracowników ceni pan najbardziej, a jacy powinni szukać pracy gdzie indziej?
Otwarcie mówimy, także wewnątrz firmy, że szukamy ludzi wpisujących się w naszą ideę FAST: fire-fuelled, ambition-driven, success-focused, trust-based. Rozpala nas pasja, mamy odwagę sięgać wyżej, najważniejszy jest dla nas rezultat i darzymy się wzajemnie zaufaniem.
Ocenę kandydata zaczynamy od tego, czy pasuje pod tym względem do kultury naszej organizacji. Jeśli ktoś nie identyfikuje się z naszymi wartościami, nie zależy mu na sukcesie, nie jest ambitny, czy nie potrafi ufać współpracownikom, to faktycznie lepiej, żeby poszukał szczęścia gdzie indziej.
Ambicja to jedno, a na ile odpoczynku w ciągu tygodnia i urlopu w ciągu roku sobie pan pozwala?
Jeśli praca staje się pasją, a dla wielu ludzi w LPP – w tym dla mnie – właśnie nią jest, to bardzo trudno rozgraniczyć czas przeznaczany na obowiązki zawodowe i życie prywatne. Naprawdę, to się przeplata. Myśli pan, że jeśli nasz pracownik działu zakupów idzie w sobotę do galerii handlowej, to nie obserwuje odruchowo stylizacji i zachowania klientów? Przecież właśnie od tych czynników zależy, jakie kolekcje i w jakich ilościach zamawiamy. Czy w takim razie nasz pracownik powinien traktować to jako czas pracy?
Inny przykład. Jeśli nasi projektanci przeglądają w biurze media społecznościowe, to pracują? Wieczorem w kawiarni robią to samo. W obu przypadkach robią to, by być na bieżąco z trendami. Dlatego nie chcemy pracowników, którzy odmierzają czas z zegarkiem w ręku i punkt 15 zamykają za sobą drzwi. Szukamy takich, którzy cały czas myślą o tym, jak mogą poprawić to, co robią. Tacy najczęściej zostają z nami na długo i osiągają wysokie stanowiska.
Czyli wakacji z detoksem od telefonu pan sobie nie robi?
Aż tak to nie, po co sobie krzywdę robić. Niemniej to nie tak, że pracownicy wydzwaniają do mnie tyle, że nie dają mi spokoju. I w żadnym razie nie dlatego, że się mnie boją. Po prostu mamy podzielone obowiązki i ufam swoim ludziom, więc nie muszą wszystkiego ze mną konsultować.
Gdy pojawia się poważny problem, dzwonią od razu. Tak było z pożarem magazynu w Rumunii w czerwcu 2025 r. Sebastian Sołtys, prezes LPP Logistics, zadzwonił do mnie jako pierwszego. Pamiętam, że to była niedziela.
I z dnia wolnego nici, trzeba działać.
Dla mnie to oczywiste. I dotyczy to tak samo każdego menedżera u nas. Jeśli ktoś odcina się od firmy, to znaczy, że się z nią nie identyfikuje, czyli praca w LPP jest dla niego tylko przykrym obowiązkiem. A ja nie zamierzam nikogo zmuszać do robienia czegoś wbrew sobie. Szukam osób, które wiążą swoje ambicje z rozwojem naszej firmy.
Ekspansja w Azji Środkowej, „nie” dla Chin
Skoro o ambicji mowa. Rok temu zapowiedzieli państwo podwojenie przychodów i zysku EBITDA do odpowiednio ok. 40 i 8 mld zł w 2027 r. oraz prawie potrojenie sieci sklepów do 7,5 tys. placówek. W grudniu trochę obniżyli państwo oczekiwania. Teraz pora podnieść poprzeczkę?
Dla mnie najważniejszy jest zdrowy rozwój, czyli taki, kiedy marża netto i operacyjna rosną rok w rok – choćby minimalnie. Ważne, żeby zysk wzrósł najmocniej. To udało nam się w 2025 r. i skupiamy się na podtrzymaniu tego wyniku. Czasem zbyt duże inwestycje powodują spadek marży, a to wzbudza niepokój rynku, czego chcemy unikać.
Wykres interaktywny Na jakim etapie rozwoju jest LPP na tle głównej, międzynarodowej konkurencji? Inditex nieustannie od 2019 r. zmniejsza liczbę sklepów – w tym flagowej marki Zara – ale mimo to systematycznie zwiększa sprzedaż i zysk. W państwa grupie nie ma mowy o redukcji sieci, nawet w najbardziej dojrzałych markach nie widać drastycznych zmian.
W zestawieniu z Inditexem ciągle jesteśmy małą firmą. Przy skali mniej więcej 5 do 40 mld euro przychodów widać, że do osiągnięcia takiej dojrzałości jeszcze nam daleko. Trzeba jednak przyznać, że rośniemy szybciej. W latach 2019-25 Inditex zwiększył przychody 1,4 razy i zysk 1,6 razy, a my odpowiednio: 2,5 oraz 3,7 razy.
„Młodzikiem” LPP jest zwłaszcza w Azji Centralnej. Jak idzie państwu rugowanie handlu z bazarów m.in. w Kazachstanie i Uzbekistanie?
Klienci zawsze chcą czegoś nowego i świeżego, a my im to zapewniamy. Jednak z prawdziwą ekspansją musimy zaczekać do otwarcia w tym regionie magazynu, zaplanowanego na początek 2027 r. Przestrzeń do poprawy efektywności logistyki jest ogromna.
Obecnie towar najpierw płynie 40-50 dni do Gdańska, a później jeszcze ponad 30 dni jedzie koleją do Kazachstanu. W tym czasie mógłby okrążyć Ziemię. Mając na miejscu magazyn, będziemy mogli wysłać do niego towar koleją z Chin w 14 dni. To diametralnie poprawi nasze zarządzanie łańcuchem dostaw – szybciej, taniej, bardziej ekologicznie.
Jak duża to będzie inwestycja i jak diametralnie przyspieszy rozbudowę sieci sklepów?
Na start będziemy potrzebować ok. 30 tys. m kw. powierzchni magazynowej. Inwestycja będzie niewielka, bo ograniczy się do wyposażenia wynajmowanego magazynu, by ograniczyć ryzyko. Gdy zaczniemy obsługiwać z niego sklepy i ocenimy po kilku miesiącach efekty, określimy tempo ekspansji. Na razie budujemy przyczółki, otwierając ok. 30 sklepów rocznie w poszczególnych krajach. Tempo może być nawet kilkakrotnie szybsze, ale za wcześnie, by to przesądzać.
A co powstrzymuje państwa przed pójściem dalej na wschód, jak odległa jest perspektywa debiutu w Chinach? Polski Diverse otworzył tam już pierwsze sklepy, przecierając szlak.
To bardzo trudny kierunek. Diverse robi to pewnie we współpracy z lokalnymi partnerami, a my staramy się zawsze otwierać własne sklepy. Nie widzimy w Chinach wystarczającego potencjału, by tam wejść. Nie bez powodu Inditex zamknął w tym kraju połowę salonów. To największy rynek e-commerce na świecie. Nie tylko ze względu na dużą populację, ale wyjątkowo duży udział tego kanału w całym handlu detalicznym, rzędu 50 proc.
Wykres interaktywny Robotyzacja logistyki, ostrożność wobec agentów zakupowych AI
Wracając do logistyki, jak zmienia się jej rola jako przewagi konkurencyjnej? W minionym roku sześciokrotnie zwiększyli państwo liczbę robotów w trzech magazynach e-commerce, do 3,5 tys. Jest ich już więcej niż pracowników: 3 tys.
To pewnego rodzaju symbolika, uzasadniona efektywnością. W handlu internetowym logistyka jest jedną z największych pozycji kosztowych, dlatego automatyzacja może przynieść ogromną korzyść. Zalando komunikuje na przykład, że logistyka to u niego 23 proc. kosztów. W sprzedaży stacjonarnej to zaledwie kilka procent, rzędu 3 proc. W takim przypadku obniżenie kosztu o 10 czy nawet 20 proc. nie zmienia wiele.
Poza tym automatyzacja magazynów pod obsługę sklepów jest już ugruntowana. Od lat wykorzystuje się, także u nas, specjalistyczne maszyny. Natomiast w logistyce e-commerce ten proces zaczął się tak naprawdę wraz z dynamicznym rozwojem branży od czasu pandemii. Tak samo jak szybko zmienia się branża, tak samo szybko pojawiają się nowe rozwiązania i my musimy za tymi zmianami nadążać. Dlaczego w kolejnym magazynie będziemy już mieć maszyny wspinające się po regałach.
A co z innymi technologiami w grupie, które z nich okazały się niewypałem?
Trudno mi takie wskazać, ale to wynika z naszej strategii. Nie chcę być innowatorem, bo niesie to za sobą największe koszty i największe ryzyko niepowodzenia. Wolę być tym drugim, który wdraża to, co rzeczywiście się sprawdza.
Bardzo długo analizowałem instalowanie kas samoobsługowych w naszych sklepach. Gdy już podjąłem decyzję o wdrożeniu, to od razu z rozmachem. Wiele różnych rozwiązań się nie przyjęło, więc firmy musiały się z nich wycofywać. My na szczęście uniknęliśmy dużych wpadek technologicznych.
Ma pan już swojego prywatnego asystenta zakupowego AI?
Nie, zakupy zawsze robię sam. Zakupowi asystenci AI może kiedyś w jakimś stopniu wyręczą nas w zakupach, ale w naszej branży to trudne. O wyborze ubrań decyduje mnóstwo subiektywnych czynników, które trudno informatycznie opisać. Moda to nie butelka wody, którą chce pan kupić po prostu najtaniej.
Gdyby klientka poprosiła mnie o czerwoną sukienkę, to nawet jeśli rozmiar będzie się zgadzał, wątpię, że trafię w jej oczekiwania. A co dopiero asystent AI.
Czyli powściągliwie podchodzi pan do oczekiwań zakupowej rewolucji AI, zapowiadanej niedawno m.in. przez Rafała Brzoskę z InPostu?
Po prostu ostrożnie, przynajmniej w naszej branży. Bo czy guziki w bluzce mają być dwa, a może trzy? Srebrne czy złote? Obszyte lub nie? To po prostu moda.
Mnóstwo ofert przejęcia, brak powodów do ich zrobienia
A jak zapatruje się pan na akwizycyjną ekspansję polskich firm w kierunku Zachodu? Czy LPP ma predyspozycje, by dołączyć do tego grona?
My nie chcemy dołączać do żadnego grona. Chcemy tylko rozwijać biznes w zdrowy sposób. W 2025 r. otworzyliśmy ponad tysiąc sklepów, zwiększając powierzchnię handlową o ok. 30 proc. Mamy pełne ręce roboty.
Ofert przejęcia firm dostajemy mnóstwo, na moje biurko trafiają średnio co dwa tygodnie. Czasem załamuję ręce, bo dotyczą spółek z obrotami, jakie osiągamy w jeden weekend. Po co mielibyśmy kupować biznes wart 100 mln zł? Przejęcia mają sens wtedy, gdy przestało się widzieć potencjał rozwoju. A u nas jest on ciągle bardzo duży. Siedzimy na pędzącym koniu, po co się przesiadać.
To kiedy ostatnio poważnie analizował pan jakąś transakcję? Modivo zrealizowało ich kilka w ciągu paru lat.
Tak naprawdę ani razu od przejęcia w 2008 r. Artmana [właściciela marek House i Mohito, za prawie 400 mln zł – red.]. Od tego czasu mieliśmy nieustannie możliwość wzrostu sprzedaży rzędu 15-20 proc. rocznie. Nie potrzebowaliśmy więc akwizycji.
Kolejnym motorem wzrostu będzie marketplace w marce Sinsay?
Na szczegóły jeszcze za wcześnie. Budujemy zespół i platformę, pewnie drugim półroczu będzie już widać tego efekt. Realnie jednak pokażemy więcej w 2027 r.
Marek Piechocki: „Chciałbym pozostać skromny”
„To nie marzenie ani wizja prezesa, lecz skrupulatnie przygotowany plan” – tak opisał pan strategię LPP na lata 2025-27. A jak wysoko sięga pan w takim razie w sferze marzeń i wizji?
Trudno kreślić odpowiedzialnie plany dłuższe niż na trzy lata. Od ponad 30 lat sukcesywnie posuwamy się do przodu, krok po kroku. Nie jesteśmy ekstremalnie innowacyjni, po prostu dopasowujemy się do rynku. Zrealizujmy najpierw cele postawione na 2027 r. A później to już raczej będę myśleć o sukcesji, by to dzieci ciągnęły dalej biznes i inwestowały rodzinne pieniądze.
Mamy już w Polsce króla butów, księcia skarpetek i sułtana torebek – tak niedawno określił się żartobliwie Dariusz Miłek, założyciel CCC. A jak pan by się nazwał?
Odpowiem wiadomością, którą dostałem dziś od znajomego, bo jestem z tego dumny. Napisał: „To, co osiągasz, budzi mój nieskończony szacunek, jesteś naszym najskromniejszym dobrem narodowym”. Najpierw pomyślałem, że to brzmi zbyt górnolotnie, bo na pewno nie jestem dobrem narodowym. Ale chciałbym pozostać skromny.
Jestem po prostu przedsiębiorcą, który od przeszło 30 lat buduje wartość dla kraju. W 2025 r. LPP zapłaciło w kraju prawie 3 mld zł podatków. Za te pieniądze nasz rząd zbuduje szkoły, drogi itd. Każdy jest inny. Nie chcę występować publicznie, bo dla mnie najważniejszy jest sukces biznesowy i to, co zostawiam społeczeństwu. I mam nadzieję, że nasz kraj może być dumny, bo marki LPP są rozpoznawalne w wielu krajach.
Główne wnioski
- W LPP praca dla ambitnych. Rozpala nas pasja, mamy odwagę sięgać wyżej, najważniejszy jest dla nas rezultat i darzymy się wzajemnie zaufaniem – to cechy składające się na kulturę organizacyjną w LPP. Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel spółki, podkreśla, że szuka ludzi ambitnych, bo właśnie tacy budują sukces polskiej gospodarki. – Jeśli ktoś nie identyfikuje się z naszymi wartościami, nie zależy mu na sukcesie, nie jest ambitny czy nie potrafi ufać współpracownikom, to faktycznie lepiej, żeby poszukał szczęścia gdzie indziej – mówi przedsiębiorca.
- Podejście do technologii. Marek Piechocki zapewnia, że nie chce być innowatorem, bo to wiąże się z największym ryzykiem i największymi kosztami. Woli być „tym drugim”, który wdraża to, co rzeczywiście się sprawdza. Bardzo długo analizował instalowanie w swoich sklepach kas samoobsługowych, ale gdy już się zdecydował, zrobił to z rozmachem. Z rozmachem też automatyzuje logistykę – w trzech magazynach pod e-commerce ma już więcej robotów (3,5 tys.) niż pracowników (3 tys.). To agentów zakupowych AI ma ostrożne podejście, szczególnie w modzie, a efekty z wdrożenia marketplace w marce Sinsay będą dobrze widoczne w 2027 r.
- Co powstrzymuje Marka Piechockiego. Przed przyspieszeniem ekspansji w Azji Środkowej powstrzymuje Marka Piechockiego brak lokalnego magazynu, który skróci długość dostaw do ułamka aktualnego czasu transportu. Obiekt ruszy na początku 2027 r. Przed wejściem do Chin LPP wzbrania się m.in. z uwagi na bardzo silną konkurencję i wyjątkowo duży udział sprzedaży e-commerce. Natomiast otrzymywanym ofertom przejęć konkurencji konsekwentnie odmawia z uwagi na duży potencjał wzrostu organicznego grupy – zwłaszcza że czasem trafiają do niego oferty od firm z obrotami, jakie LPP osiąga w jeden weekend. Przedsiębiorca nie chce kreślić długoterminowych planów. Zamierza osiągnąć cele postawione do 2027 r., a później zacznie myśleć o sukcesji.
