Oshee mierzy w TOP3. Potrzebna zmiana narracji na: przedsiębiorczość jest „cool” (WYWIAD)

Grzegorz Nawacki, Magda Brzózka, XYZ: Łatwo jest być przedsiębiorcą w Polsce?

Dariusz Gałęzewski, współzałożyciel Oshee: Mógłbym mówić o przeregulowaniu gospodarki, wysokich cenach energii, mniejszym wsparciu rozwoju ze strony państwa niż na Zachodzie czy mniejszym kapitale, jakim dysponujemy jako kraj. Ale powiem o czymś, o czym mówi się rzadko – o nieadekwatnym postrzeganiu przedsiębiorców. Część społeczeństwa często podchodzi do nas z niechęcią. Politycy w większości nie widzą w nas partnerów do rozmowy, a niektórzy nawet nas atakują.

Przedsiębiorcy w Polsce są dużą grupą – jest nas ok. 3 mln, a doliczając nasze rodziny, tworzymy naprawdę wielomilionową społeczność, większą niż liczba głosów potrzebnych do wygrania wyborów. Mimo to jesteśmy łatwi do atakowania w retoryce publicznej. Często wyróżniamy się wyższym poziomem życia i dochodami, co sprawia, że jesteśmy postrzegani jako „ci, którzy mają”, a niektórzy mogą odczuwać wobec nas zazdrość lub frustrację. Niestety, nie zawsze docenia się fakt, że ciężka praca przedsiębiorców buduje gospodarkę, tworzy miejsca pracy i pozwala rozwijać infrastrukturę – od dróg po stadiony. Zamiast tego łatwo stajemy się celem populistycznych narracji i nadal przez niektórych jesteśmy przedstawiani jako źródło problemów. I tak – zdarzają się nieuczciwi przedsiębiorcy i tacy, którzy na szacunek nie zasługują, ale tak samo jest wśród pracowników czy polityków. Jednak tylko w przypadku przedsiębiorców grzechy nielicznych rzutują na postrzeganie większości, która jest uczciwa.

Niemcy kojarzą się z inżynierią, znamy „szwajcarską precyzję”. Jak my o sobie możemy mówić? Nie mamy ropy, gazu ani złota. Naszym „surowcem” jest nasz charakter, wypracowany przez lata zaborów i okupacji. W naszych genach płynie nieustępliwość, wola walki i przekonanie, że niemożliwe nie istnieje.

Trudno nam dziś wyobrazić sobie życie bez samochodu, smartfona, przenośnego internetu czy przeglądarki internetowej. Co je łączy? Wymyślili je przedsiębiorcy, podejmując ryzyko i finansując innowacyjne projekty za własne pieniądze. To przedsiębiorcy stoją za rozwojem większości przełomowych wynalazków. Nie jesteśmy dziś postrzegani adekwatnie do roli, jaką odgrywamy w świecie – przedsiębiorca jest twórcą firmy, innowatorem, podejmuje ryzyko, tworzy miejsca pracy i wypłaca wynagrodzenia. W Polsce ok. 75 proc. wynagrodzeń wypłacają prywatni przedsiębiorcy.

Polska przedsiębiorczość to nasza marka narodowa

Działając międzynarodowo, ma pan okazję obserwować życie przedsiębiorców w innych krajach. Jest lepiej?

W innych krajach przedsiębiorcy są traktowani inaczej, choćby w USA, gdzie cieszą się większym szacunkiem społecznym i wsparciem prawnym. Polska wciąż ma wiele do nadrobienia w tym zakresie – zarówno pod względem kultury społecznej, jak i ochrony praw przedsiębiorców.

Mimo tych trudności wielu polskich przedsiębiorców pozostaje w kraju z miłości do niego i z poczucia patriotyzmu. A przecież mogliby wyjechać do krajów, w których prowadzenie biznesu jest łatwiejsze, a sukces bardziej doceniany. Musimy zacząć budować pozytywne, a przede wszystkim prawdziwe postrzeganie przedsiębiorców.

Przeczytaj: Ambicje Oshee nie kończą się na Polsce ani na Europie. „Możliwe jest potrojenie wartości spółki w ciągu kilku lat”

Dużo pan ostatnio mówi o konieczności stworzenia marki „Polska” i marki „Przedsiębiorca”.

Przez lata Polska była kojarzona głównie z tanią siłą roboczą. Dziś to się zmienia. Jesteśmy jedynym krajem byłego bloku wschodniego, który awansował do G20 i szóstą czy siódmą gospodarką Unii Europejskiej. Naszym największym sukcesem jest bycie postrzeganym jako najszybciej rozwijająca się gospodarka europejska. Ten sukces osiągnęliśmy między innymi dzięki przedsiębiorczości oraz ciężkiej pracy przedsiębiorców i pracowników, a nie kombinowaniu. Dlatego uważam, że brand „Przedsiębiorca” musi być nierozerwalnie powiązany z brandem „Polska”.

I czym te marki będą?

Niemcy kojarzą się z inżynierią; znamy „szwajcarską precyzję”. Jak my o sobie możemy mówić? Nie mamy ropy, gazu ani złota. Naszym „surowcem” jest nasz charakter, wypracowany przez lata zaborów i okupacji. W naszych genach płynie nieustępliwość, wola walki i przekonanie, że niemożliwe nie istnieje. Kiedy ktoś mówi mi „nie da się”, w mojej głowie automatycznie pojawia się myśl, że muszę udowodnić, że jest inaczej. To jest fundament naszej polskiej tożsamości: „udowodnimy wam, że nie przegraliśmy”. Polska przedsiębiorczość i bezpieczeństwo to dziś dwa filary, na których możemy budować markę „Polska”.

Nie jesteśmy i nie chcemy być krajem taniej siły roboczej, bo chcemy, żeby Polacy zarabiali więcej i więcej wydawali. Powinniśmy być znani z przedsiębiorczości i pracowitości – to powinna być nasza marka narodowa.

Przedsiębiorczość jest „cool”

Dlaczego przedsiębiorcy w Polsce wciąż rzadko czują się „ambasadorami”, tak jak się dzieje w Szwajcarii?

Szwajcaria już 100 lat temu zrozumiała, że przedsiębiorcy są najlepszym „kanałem” budowania marki państwa. Firmy takie jak Nestlé, Rolex czy Novartis stały się ambasadorami Szwajcarii, budując skojarzenie kraju z jakością i stabilnością. Razem z rządem wypracowały, a następnie wdrożyły strategię oraz markę. Dziś za korzystanie z marki narodowej wiele firm z całego świata uiszcza opłaty, finansując budżet jej promocji. To jednak efekt zupełnie innego podejścia do przedsiębiorczości.

Z czego to wynika?

W Szwajcarii przedsiębiorczość jest przedmiotem szkolnym. Dzieci uczą się szacunku do twórców miejsc pracy. Ogromną rolę odgrywa w tym edukacja – u nas lekturą obowiązkową są „Opowieści z Narnii”, bardzo przyjemna książka, podobnie jak wiele innych. Pytanie jednak, czy wszystkie muszą być obowiązkowe. W japońskiej szkole dzieci czytają biografię Marii Skłodowskiej-Curie – wybitnej Polki, która dzięki nauce, pracowitości i kreatywności osiągnęła światowy sukces. Dlaczego nasze dzieci się o niej nie uczą? Potrzebujemy zmiany narracji: przedsiębiorczość jest „cool”.

W Polsce nie tylko nie jest „cool”, ale wręcz dobrze ma się zakorzeniona jeszcze z czasów PRL niechęć do prywatnych przedsiębiorców.

Państwo powinno wspierać polskich przedsiębiorców i promować etos pracy, a nie używać określeń takich jak „prywaciarze”, „badylarze” czy „oligarchowie”. To ostatnie słowo jest nie tylko silnie nacechowane emocjonalnie, ale także wywodzi się z kontekstu wschodniej kultury biznesu i prywatyzacji w dawnej Rosji. Jego używanie świadczy o braku zrozumienia dla polskiego rynku lub nadmiernym odniesieniu do tej kultury biznesu. Dlatego przestrzegam polityków przed takim językiem – przedsiębiorcy powinni być szanowani, aby mogli rozwijać ekspansję zagraniczną w bezpieczny i komfortowy sposób.

Nie jesteśmy i nie chcemy być krajem taniej siły roboczej, bo chcemy, żeby Polacy zarabiali więcej i więcej wydawali. Powinniśmy być znani z przedsiębiorczości i pracowitości – to powinna być nasza marka narodowa.

Potrzebne są przepisy wspierające bezpieczny rozwój firm. Trudno myśleć o inwestycjach, gdy prawo jest zmienne, a urzędy w sposób instrumentalny wstrzymują procedury. Deregulacja rozwiązała część problemów, ale wiele przepisów nadal pozostaje niejasnych. Niemniej, trzeba przyznać, że efekty akcji deregulacyjnej pokazują, iż współpraca na linii państwo-biznes jest możliwa i przynosi dobre efekty. Idźmy dalej.

Przeczytaj: OSHEE chce grać globalnie. Celuje w produkty funkcjonalne i przejęcie firmy z Unii Europejskiej

Na razie kolejne rządy, mówiąc o wspieraniu biznesu, myślą głównie o spółkach państwowych.

To błąd. Państwo powinno zachęcać prywatnych przedsiębiorców do podejmowania inicjatywy, bo przedsiębiorca ryzykuje własnymi pieniędzmi. Jeśli spółka państwowa realizuje projekty takie jak elektrownia w Ostrołęce, które kończą się utopieniem miliardów, to płaci za to budżet państwa, czyli my wszyscy. Jeśli przedsiębiorca ponosi porażkę, płaci sam.

Siłą polskiej gospodarki są prywatni przedsiębiorcy. Trzeba zacząć głośno mówić o tym, że to sektor prywatny wypłaca wynagrodzenia dla ok. 75 proc. pracowników w Polsce i odpowiada za ok. 60 proc. PKB oraz ponad 50 proc. inwestycji. To nie spółki państwowe odgrywają kluczową rolę. To z naszych podatków i konsumpcji naszych pracowników państwo czerpie największe dochody, choćby z podatku VAT. Państwo powinno mówić polskim przedsiębiorcom: „róbcie jeszcze więcej i płaćcie ludziom jeszcze lepiej” oraz wspierać nas, zamiast atakować.

Siłą polskiej gospodarki są prywatni przedsiębiorcy. Trzeba zacząć głośno mówić o tym, że to sektor prywatny wypłaca wynagrodzenia dla ok. 75 proc. pracowników w Polsce i odpowiada za ok. 60 proc. PKB oraz ponad 50 proc. inwestycji.

Ma pan konkretny plan operacyjny, jak stworzyć markę „Polska”i markę „Przedsiębiorca”?

Naprawdę są w Polsce ludzie, którzy się na tym znają. Należy powołać grupę – powiedzmy dziesięciu przedsiębiorców – która wraz z marketerami przygotuje strategię w trzy miesiące. Zgłaszam się na lidera tej grupy i podejmę się skrzyknięcia innych przedsiębiorców. Oczywiście będziemy pracować charytatywnie. A nawet więcej – chętnie dołożymy do tego własne pieniądze, bo na początku trzeba sfinansować badanie, jak Polska jest postrzegana na świecie, a następnie regularnie monitorować wyniki.

Później trzeba powołać Ministerstwo Promocji Polski, które będzie się zajmować wyłącznie tym obszarem. Pracować w nim powinni specjaliści z różnych dziedzin – marketingu, PR i biznesu – najlepiej osoby z doświadczeniem w renomowanych firmach. Takie kompetencje zwiększają szanse na skuteczną promocję kraju za granicą. Jeśli w instytucjach tego typu będą pracować wykwalifikowani eksperci, można oczekiwać, że działania promocyjne Polski będą prowadzone na wysokim poziomie. Jeśli zajmują się tym urzędnicy, którzy nigdy nie pracowali w firmach rynkowych, to nie oczekujmy cudów. Za takim projektem powinien zagłosować cały Sejm, ponad podziałami, żeby miał on ciągłość, niezależnie od tego, która opcja rządzi.

Polska przedsiębiorczość i bezpieczeństwo to dziś dwa filary, na których możemy budować markę „Polska”.

I taką wypracowaną markę narodową powinniśmy promować – wszędzie i z wykorzystaniem narzędzi znanych z promocji marek B2C i B2B. Dodatkowo powinna być umieszczana na produktach, fakturach i stronach internetowych wszystkich firm pochodzących z Polski. Niech samoloty LOT niosą to hasło na cały świat. To oczywiście nie jest jeszcze strategia, a jedynie zajawka tego, nad czym między innymi pracujemy w gronie Think Tanku, na co wydajemy pieniądze i poświęcamy swój czas – podobnie jak osoby, za którymi stoją największe polskie firmy. Kiedy pokazywałem część tej strategii mojej córce, miałem gęsią skórkę. Jeśli pokażemy ją szerzej i dobrze wdrożymy, może realnie wpłynąć na postrzeganie Polski.

Przeczytaj: 119 postulatów Inicjatywy SprawdzaMy weszło już w życie

Przedsiębiorcy zaangażują się w budowanie silnego państwa

Inicjatywa SprawdzaMy pokazała, że przedsiębiorcy są gotowi poświęcić wiele godzin pracy dla wspólnego dobra.

Także pieniędzy – na działania SprawdzaMy, w tym pracę prawników i ekspertów, wydaliśmy 6 mln zł prywatnych środków pochodzących ze składek przedsiębiorców, dla dobra naszego kraju. Przedsiębiorcy naprawdę chętnie się zaangażują w budowanie silnego państwa. Nie chcemy od rządu pieniędzy. Chcemy zrozumienia, że bogate państwo to bogaci obywatele i silni przedsiębiorcy, a nie konkurencja dla władzy. Naprawdę nie znam żadnego przedsiębiorcy, który chciałby zamienić swoje życie na życie zawodowego posła – to również ciężka praca. Nie mamy takich kompetencji, ale mamy inne, które warto wykorzystać dla dobra Polski. Dlatego niektórzy politycy czy złośliwi komentatorzy nie powinni się stresować, że chcemy ich zastąpić – zgłaszamy akces do uczciwej współpracy.

Najlepszą formą promocji Polski za granicą jest tworzenie warunków do rozwoju polskich przedsiębiorców. Kluczowe jest wspieranie inwestycji oraz wdrażanie mechanizmów, które zachęcają firmy do rozwijania działalności w kraju i do reinwestowania wypracowanych zysków. Dzięki temu w Polsce pozostają miejsca pracy oraz wpływy podatkowe, a jednocześnie przedsiębiorstwa mogą skutecznie budować swoją obecność na rynkach zagranicznych.

Nie planowaliśmy w 2008 r., gdzie będziemy w 2026 r., ale od początku mieliśmy marzenie, by OSHEE stało się jedną z największych marek funkcjonalnych na świecie – i konsekwentnie za tym idziemy. Celujemy w miejsce w globalnej pierwszej trójce i dajemy sobie na to kilka lat.

Czy dlatego powołaliście Think Tank The Company?

Inicjatywa powstała, by dzielić się wiedzą z osobami tworzącymi prawo i wspierać budowę lepszych warunków dla rozwoju biznesu, startupów oraz inwestycji w Polsce. Chcemy, aby firmy zakładały tu swoje centrale, a przepisy sprzyjały rozwojowi gospodarczemu.

Działamy jako apolityczna, niezależna grupa, która formułuje rekomendacje i liczy na realny dialog z decydentami. Uważamy, że przedsiębiorcy powinni być traktowani jako partnerzy i ciało doradcze, a nie element sporów politycznych.

Jeśli państwo ma skutecznie wspierać rozwój gospodarki i zwiększać dochody, powinno korzystać z doświadczenia praktyków – osób, które na co dzień prowadzą biznes i wiedzą, jak budować efektywne systemy inwestycji i rozwoju.

Wierzę, że z czasem pojawią się ludzie, którzy będą chcieli korzystać z doświadczenia przedsiębiorców w tworzeniu efektywnych systemów inwestycji i rozwoju kraju.

Oshee celuje w pierwszą trójkę globalnego rynku napojów funkcjonalnych

Przejdźmy do OSHEE. Co oznacza nazwa? Teorii jest co najmniej kilka.

Powstała w początkowo przypadkowych okolicznościach. Wymyślił ją Dominik Doliński, mój wspólnik, kiedy wspólnie spędzaliśmy Sylwestra. Nazwa miała niczego nie oznaczać w żadnym języku, miała dobrze brzmieć, być oryginalna i dobrze wyglądać jako logotyp. Początkowo funkcjonowała przez jedno „e” na końcu, jednak finalnie dołączyliśmy drugie „e”. Po raz pierwszy zapisaliśmy ją na piasku na jednej z plaż. Po latach okazało się, że OSHEE oznacza szczęście w jednym z dialektów afrykańskich języków.

Czy powołując do życia OSHEE w 2008 r., zakładaliście, że budujecie markę globalną, która w 2026 r. będzie obecna na 50 rynkach świata, będzie generować 800 mln zł przychodów i blisko 100 mln zł zysku?

Nie planowaliśmy w 2008 r., gdzie będziemy w 2026 r., ale od początku mieliśmy marzenie, by OSHEE stało się jedną z największych marek funkcjonalnych na świecie – i konsekwentnie za tym idziemy. Celujemy w miejsce w globalnej pierwszej trójce i dajemy sobie na to kilka lat.

Mówiąc szczerze, gdybyśmy inaczej podchodzili do naszej marki, moglibyśmy mieć pewnie dwa razy większy zysk, ale na badania i rozwój oraz marketing wydajemy ponad 100 mln zł rocznie. Na ekspansję zagraniczną ponad 50 mln zł rocznie. To inwestycja w przyszłość, a nie konsumpcja zysków. Budujemy biznes długofalowo.

Z kim się ścigacie?

Dzisiaj marek, które poza funkcją nawadniania oferują także dodatkowe wartości – w postaci witamin, minerałów, energii czy białka – na świecie jest mnóstwo. Światowymi liderami są dziś marka Gatorade, należąca do Pepsi, amerykański brand Celsius oraz Vitamin Water. Do tej listy dodałbym OSHEE z dominującą pozycją w Polsce – ok. 65 proc. udziału w rynku i 800 mln zł przychodów ze sprzedaży.

Daleką drogę przeszliście od momentu, gdy mieliście pomysł, chęci i… niewiele więcej.

Mieliśmy pomysł, ale nie mieliśmy pieniędzy, więc pożyczaliśmy zewsząd – od rodziny i znajomych. Zastawialiśmy wszystko, co mieliśmy, łącznie z mieszkaniami, a pierwsze lata finansowaliśmy, działając jako agencja reklamowa. Tych pieniędzy szybko zaczęło jednak brakować, więc braliśmy pożyczki na bardzo wysoki procent. Nigdy nie baliśmy się, że nam nie wyjdzie i nie będziemy w stanie oddać tych pieniędzy. Nie baliśmy się też prosić o pomoc. Spotkaliśmy na swojej drodze wielu dobrych, życzliwych ludzi i przedsiębiorców, którzy, widząc naszą determinację, chętnie nam pomagali – jeśli nie finansowo, to merytorycznie. Tych zawistnych też spotykaliśmy, ale na szczęście rzadziej.

Na początku pracowaliśmy siedem dni w tygodniu – od poniedziałku do niedzieli. A wieczorami spotykaliśmy się jeszcze w domu u jednego z nas, bo mieszkaliśmy obok siebie, i często pracowaliśmy do nocy.

Mieliśmy pomysł, ale nie mieliśmy pieniędzy, więc pożyczaliśmy zewsząd – od rodziny i znajomych. Zastawialiśmy wszystko, co mieliśmy, łącznie z mieszkaniami, a pierwsze lata finansowaliśmy, działając jako agencja reklamowa.

Dlaczego pożyczki, a nie bank? To był „niebankowalny” projekt?

W Polsce każdy biznes, który zakładasz, który ma plan i strategię, ale nie ma zysków, jest „niebankowalny”. Żaden bank w Polsce nie udzieli finansowania, jeśli firma nie ma historii, zabezpieczenia i pozytywnego wyniku. A w Polsce nie istnieje możliwość zabezpieczenia się na pomyśle, udziałach czy znaku towarowym, który na początku jest przecież nie do wycenienia, bo jest nowy. To jest największy problem startujących firm i różnica między biznesami powstającymi w Polsce i za granicą.

Oczywiście mamy tzw. aniołów biznesu i fundusze, ale te najczęściej dotyczą projektów bardzo modnych w danym momencie. Powinniśmy to zmienić właśnie poprzez wsparcie państwa, bo przez to powstaje i będzie powstawać coraz mniej biznesów. Aby dziś wyskalować jakikolwiek pomysł, potrzebne są ogromne pieniądze na start i dużo czasu. My podczas naszej 18-letniej działalności nie skorzystaliśmy z dotacji na budowę fabryk czy linii produkcyjnych – po prostu robimy to sami.

Polskie firmy mają szansę działać z sukcesem na rynkach globalnych. Potrafimy to robić i nie powinniśmy mieć kompleksów – i to nie tylko w FMCG. Bo to już się dzieje. Robią to nie tylko Grupa Maspex w FMCG, ale także firmy takie jak Synthos, Barlinek, InPost, Adamed – no i Oshee.

Tu jest duża rola państwa, by stworzyło regulacje i system wsparcia porównywalny do tych, które funkcjonują na innych rynkach. Bo bez tego trudno być konkurencyjnym w globalnym świecie – polskie startupy nie przegrywają pomysłami, tylko wsparciem, które mogą uzyskać. Moim zdaniem dobrze byłoby przesunąć środek ciężkości – publiczne pieniądze powinny być łatwiej inwestowane w startupy. Nie mówię o wspieraniu pomysłów na etapie prezentacji w PowerPoint, ale o pewnym automatyzmie pomocy tym przedsiębiorcom, którzy wystartowali, mają już przychody i potrzebują finansowania na rozwój.

Warto było poświęcić tak wiele?

Oczywiście, że było warto – bo zawsze warto realizować marzenia i pasje, niezależnie od efektu finansowego. Nam się udało, ale to wciąż nie koniec drogi – jesteśmy mniej więcej w jednej trzeciej.

Dziś mamy dominującą pozycję w Polsce, jesteśmy obecni na 50 rynkach, a w kilku z nich jesteśmy liderem. Mamy swoje struktury w Hiszpanii, Wielkiej Brytanii, Finlandii i Rumunii. To kluczowe rynki, które mają być bazą do dalszej ekspansji, docelowo także na rynki obu Ameryk w perspektywie trzech lub czterech lat.

Równolegle rozwijamy się w Europie Środkowo-Wschodniej i krajach bałtyckich, a nasze produkty trafiają już nawet do Afryki. Jak byłem w Botswanie, ku mojemu zaskoczeniu, w lokalnym sklepie spożywczym znalazłem produkty z marką OSHEE. Aby sprawdzić skalę dostępności, zatrzymałem się w pięciu kolejnych sklepach i w każdym z nich znajdowała się lodówka lub duża półka z OSHEE. Fajne uczucie – móc kupić swój napój z Polski w tak odległym miejscu. To pokazuje, że mamy potencjał, by stać się globalną, rozpoznawalną marką.

Polskie marki mogą być globalne

Czy polskie firmy i marki FMCG mogą dziś bez kompleksów konkurować globalnie ze światowymi graczami?

Polskie firmy mają szansę działać z sukcesem na rynkach globalnych. Potrafimy to robić i nie powinniśmy mieć kompleksów – i to nie tylko w FMCG. Bo to już się dzieje. Robią to nie tylko Grupa Maspex w FMCG, ale także firmy takie jak Synthos, Barlinek, InPost, Adamed – no i Oshee.

Państwo powinno mądrze wspierać ekspansję polskich firm za granicą.

Jeśli mogę coś poradzić, to rozsądne planowanie inwestycji zagranicznych. Powinny być na tyle bezpieczne, by ewentualna strata – w przypadku niepowodzenia inwestycji – nie zagrażała całej firmie. Na przykład, jeśli planujemy wejście na rynek hiszpański z budżetem 25 mln euro, potencjalna strata nie powinna przekroczyć poziomu, który mógłby zagrozić stabilności naszej firmy. Firmy często obawiają się dużych inwestycji, ale dobrze zaplanowane ryzyko jest konieczne, by rozwijać działalność i zwiększać globalny zasięg. Oczywiście ryzyko istnieje i zawsze należy je brać pod uwagę.

Pytanie: co dziś decyduje o polskości danej marki? Czy Biedronka, która została wymyślona w Polsce i stworzona przez Polaków, a należy do Portugalczyków, jest jeszcze polska, czy już nie?

O polskości marki decyduje dziś przede wszystkim to, gdzie powstała, gdzie jest rozwijana i zarządzana, gdzie pracują ludzie tworzący produkt oraz gdzie znajduje się jej centrum operacyjne, rozwojowe i dystrybucyjne, a także gdzie płaci się podatki – od wynagrodzeń, VAT itd. Własność kapitałowa to tylko jeden z elementów.

My nie eksponujemy polskości w nazwie marki na siłę – w przypadku produktów funkcjonalnych nie ma takiej potrzeby, ale jesteśmy dumni z tego, skąd pochodzimy, i podkreślamy to w komunikacji B2B.

Mamy solidne podstawy do rozwoju globalnego i wierzymy, że dzięki konsekwentnym inwestycjom w markę możemy stać się graczem światowym. W Polsce wciąż zbyt mało inwestuje się w marketing i budowę brandu, a zbyt często w same moce produkcyjne.

Mamy solidne podstawy do rozwoju globalnego i wierzymy, że dzięki konsekwentnym inwestycjom w markę możemy stać się graczem światowym.

Oshee nie ma własnych fabryk. Dlaczego?

Bazując na doświadczeniach z poprzedniej firmy, świadomie wybraliśmy inny model biznesowy. Znam produkcję od podszewki i wiem, jak dużo czasu, kapitału i uwagi wymaga. A posiadanie własnych linii często ogranicza elastyczność i kieruje myśleniem w stronę tego, co można wyprodukować na liniach produkcyjnych, zamiast tego, czego potrzebuje rynek.

My stawiamy na szybkość reakcji i dopasowanie do trendów. Zamiast inwestować w produkcję, współpracujemy z partnerami, którzy wytwarzają produkty według naszych receptur. Owszem, oddajemy część marży, ale dzięki temu możemy skupić się na tym, w czym jesteśmy najlepsi, czyli na marketingu i dystrybucji, oddając produkcję tym, którzy są w tym najlepsi.

Współpracujemy z kilkunastoma zakładami, z których około 90 proc. znajduje się w Polsce.

A propos poprzedniej pracy – odchodziliście w burzliwej atmosferze. Jakie są dziś wasze relacje z Wiesławem Włodarskim, założycielem FoodCare?

Nie mam żadnych. Nie widziałem Wiesława Włodarskiego od wielu lat, mimo że mieszkamy obok siebie. Szczerze mówiąc, przestałem się interesować tą firmą. Uważam, że każdy biznes budowany na zemście albo na porównywaniu się do kogoś innego z czasem traci autentyczność. Nie w sensie filozoficznym, tylko w praktyce. My po prostu robimy swoje. Chcemy budować naszą markę w oparciu o własną wizję, a nie przez porównanie z innymi.

Oczywiście inspiruje nas wiele marek, nie tylko z branży spożywczej. Jest sporo firm, które podziwiam i które mnie inspirują. Na przykład Apple – to brand, który naprawdę cenię, zarówno za produkty, jak i za podejście do designu. Podobnie Nike – to marka, której filozofię podziwiam.

A jak dzisiaj współpracuje pan z polskimi przedsiębiorcami?

Mam bardzo dobre zdanie o polskich przedsiębiorcach. Myślę, że mocno dojrzeli, ale nadal jeszcze dojrzewają. Nie pamiętam tych trudniejszych czasów z początku lat 90., kiedy powstawało wiele biznesów w Polsce i było sporo nieuczciwych praktyk czy głośnych afer. Wtedy byłem jeszcze w liceum i pracowałem w Niemczech, gdzie strzygłem owce i zbierałem winogrona.

Natomiast to, co widzę dziś jako już dojrzały przedsiębiorca, oceniam bardzo pozytywnie. Nauczyliśmy się zrzeszać, mówić jednym głosem i otwarcie rozmawiać o wspólnych problemach. Co więcej, relacje między konkurentami również się zmieniły. Jednym z moich dobrych znajomych jest mój konkurent, Krzysztof Pawiński, jeden z założycieli Grupy Maspex. Spotykamy się, darzymy się szacunkiem, a ja szczerze doceniam to, co osiągnął.

Działamy razem w różnych organizacjach, takich jak np. Corporation Connection czy Pracodawcy RP, i wspólnie rozmawiamy o wyzwaniach, nie obawiając się, że ktoś wykorzysta tę wiedzę przeciwko nam. Wręcz przeciwnie – pomagamy sobie nawzajem je rozwiązywać, bo wiemy, że na rynku jest miejsce dla wszystkich. Kluczowe jest to, aby wspólnie rozwijać gospodarkę i zmieniać Polskę na lepsze.

Wyzwania – konkurencyjność, demografia, podatki

Największe wyzwania dla rozwoju takich firm jak Oshee?

Największym wyzwaniem jest dziś ryzyko utraty konkurencyjności Polski – przede wszystkim przez wysokie ceny energii (i jej niedobór), które utrudniają nowe inwestycje. Powiedzmy sobie szczerze: bez energii z elektrowni jądrowej – w pierwszej fazie małej, a w drugiej (bo to proces dłuższy) uzupełnionej dużą – nie będziemy mogli się rozwijać. Nie będziemy mieli efektywnego AI, centrów danych, konkurencyjnego przemysłu ani bezpiecznej Polski.

Potrzebne są stabilne warunki i regulacje sprzyjające przyciąganiu kapitału oraz rozwojowi sektora technologicznego. Potrzebna jest szybka ścieżka wdrażania inwestycji – decyzje środowiskowe nie mogą trwać latami, a w przypadku inwestycji wdrażających nowe technologie potrzebna jest wręcz specustawa umożliwiająca ultraszybką ścieżkę realizacji i budowy.

Drugim kluczowym wyzwaniem jest demografia. Do 2030 r. 10,5 mln Polaków będzie miało powyżej 65 lat. To wpłynie na liczbę rąk do pracy i potencjał konsumencki. Oznacza to konieczność mądrej polityki migracyjnej, opartej na podobieństwach kulturowych, oraz stworzenia warunków, w których młodzi ludzie będą chcieli zakładać rodziny – dziś blokują to głównie niestabilność zatrudnienia, problemy mieszkaniowe i zmiana stylu życia.

Na co dzień mierzymy się także z regulacjami branżowymi. System kaucyjny funkcjonuje w wielu krajach, ale w Polsce został wdrożony zbyt szybko i bez odpowiedniego przygotowania.

Z kolei podatek cukrowy w obecnej formie uważam za największą głupotę od lat. To podatek od napojów – także tych bez cukru. Najwięcej cukru znajduje się w ketchupie, jogurtach i ciastkach, ale one nie są objęte podatkiem cukrowym. Aby naprawdę ograniczać spożycie cukru, trzeba skoncentrować się na podatku od cukru jako składnika i premiować reformulacje w kierunku jego zmniejszenia, a nie nakładać opłaty na napoje słodzone substytutami, które nie zawierają cukru ani kalorii.

Kierunek: hiperżywność

Jak idzie projekt hiperżywności eatyx?

Ten projekt przez kilka najbliższych lat będzie jeszcze dotowany. Podobnie jak kiedyś Oshee, które na pierwsze zyski czekało dziewięć lat. Co roku dokładamy ze wspólnikami własne pieniądze, ciężko zarobione w innych biznesach, realizując marzenie, by była to kiedyś jedna z największych marek na świecie w kategorii jedzenia funkcjonalnego. Już w trzecim roku działalności wypracowaliśmy kilkadziesiąt mln zł przychodów, więc jesteśmy na dobrej drodze. Zakładam, że będziemy do tego projektu dokładać jeszcze przez trzy lata.

Uważamy, że jest to przyszłość nie tylko napojów, ale szerzej – żywienia. Mówimy o skoncentrowanych, pełnowartościowych posiłkach w lekkiej i łatwo dostępnej formie. To nie jest odrębna kategoria, raczej połączenie kilku segmentów. Z jednej strony przypomina fast food, czyli szybkie jedzenie, a z drugiej wpisuje się w kategorię żywności funkcjonalnej, zawierającej odpowiednio zbilansowane witaminy, minerały, białko i tłuszcze.

Jeszcze niedawno tego typu produkty były kierowane głównie do sportowców lub osób w trakcie rekonwalescencji. Dziś widzimy wyraźny trend wzrostu świadomości żywieniowej, szczególnie wśród młodszych konsumentów – i w ten trend się wpisujemy.

Czy OSHEE jest i będzie waszą dominującą marką w portfolio?

Prawdopodobnie nią pozostanie, choć chcemy rozwijać się we wszystkich kategoriach, w których jesteśmy obecni. Jednocześnie zależy nam, by marka była wyraźnie zdefiniowana – nie zobaczymy pod nią przypadkowych produktów, jak np. dania gotowe czy mleko, choć akurat segment mleczny uważamy za bardzo przyszłościowy.

Równolegle rozwijamy inne brandy, jak Kinga Pienińska, oraz nowe kategorie – szczególnie produkty w proszku, które chcemy mocno skalować. Wprowadziliśmy właśnie nasze nowe „dziecko” – markę AIR w kategorii nowego spojrzenia na napoje energetyczne.

Ile w waszych produktach jest technologii, a ile marketingu?

Punktem wyjścia zawsze jest dla nas konsument i jego potrzeby – to one decydują o produkcie. W przypadku produktów funkcjonalnych odpowiadamy na styl życia, który wymaga więcej energii, witamin i wygody. Uważam, że to właśnie produkty odpowiadające realnym potrzebom mają największe szanse na sukces, a nie takie, które tę potrzebę dopiero narzucają.

OSHEE w pewnym sensie wyprzedziło trendy – weszliśmy w kategorię, która była niewielka, ale zaczęła dynamicznie rosnąć wraz z popularnością aktywnego stylu życia. Startowaliśmy na rynku zdominowanym przez globalne marki, takie jak Gatorade czy Powerade, a dziś to my mamy blisko 70 proc. udziałów.

Dlatego nie rozdzielałbym tego na technologię i marketing – kluczowe jest połączenie produktu, który odpowiada na potrzeby, z umiejętnością jego skutecznego zakomunikowania.

Oshee i MidEuropa do jednej bramki

Niedawno fundusz Innova sprzedał udziały w Oshee funduszowi MidEuropa. Nie wolał pan wprowadzić firmy na giełdę, by fundusz tam sprzedał akcje?

Rozważyliśmy giełdę – to nie jest zła opcja dla nas, ale na tym etapie wybraliśmy inne rozwiązanie. Jesteśmy na tyle atrakcyjną spółką, że mamy jeszcze dużo czasu, by wejść na giełdę. Kto wie – być może w przyszłości rozważymy także sprzedaż do inwestora branżowego. Mieliśmy kilka propozycji. Cały czas obserwujemy rynek.

Co Innova Capital dała Oshee przez ostatnich sześć lat?

Każdy fundusz inwestycyjny wnosi do firmy prywatnej przede wszystkim profesjonalizację i systematyzację, co jest niezwykle ważne na pewnym etapie rozwoju. Fundusz wspiera budowanie biznesplanów, kontrolę budżetu i zarządzanie finansami. Daje też wsparcie finansowe, które pozwala na dalszy rozwój firmy oraz budowanie bezpieczeństwa finansowego udziałowców.

Obecnie wiele funduszy inwestuje bez potrzeby posiadania większości udziałów, zadowalając się kontrolą lub współkontrolą. Daje to funduszowi bezpieczeństwo, ale pozostawia założycielom decyzyjność w prowadzeniu firmy.

Dlaczego kupcem został fundusz MidEuropa?

Warto podkreślić, że fundusze w Oshee mają udziały mniejszościowe, więc proces sprzedaży był prowadzony wspólnie. MidEuropa została wybrana, ponieważ porozumieliśmy się co do celów, które mamy przed sobą na najbliższe lata. Plan zakłada rozwój zarówno organiczny, jak i poprzez przejęcia. Celem są akwizycje za granicą.

Plan zakłada rozwój zarówno organiczny, jak i poprzez przejęcia. Celem są akwizycje za granicą.

Jak duża firma jest na celowniku?

W skali przychodów wynoszących ok. 800 mln zł będzie znaczącym wzmocnieniem naszej działalności. Dotychczas skupialiśmy się na rozwoju organicznym. Wyjątkiem była inwestycja w Sonko – kupiliśmy ją kilka miesięcy przed pandemią COVID-19. W momencie, gdy cały świat stanął, nasza sprzedaż w Oshee spadła o blisko 90 proc., natomiast sprzedaż produktów takich jak ryż, kasza czy wafle ryżowe wzrosła w tym czasie o kilka tysięcy procent. Jak widać, była to dobra decyzja.

To doświadczenie pokazało nam również, jak ważne jest robienie czegoś, co się kocha i w czym dobrze się orientuje. W Oshee potrafimy czytać trendy i potrzeby konsumentów, a przy tym bliskie są nam funkcjonalność, szybkość, nowoczesność, sport i aktywność.

Jednak ostatecznie Sonko sprzedaliście...

Sonko to świetna marka. Sprzedaliśmy ją, bo uznaliśmy, że więcej zyskamy, koncentrując się na naszym konsumencie i naszej podstawowej działalności. Nie był to mój wielki sukces biznesowy, ale niezwykle cenna lekcja. Jeżeli w przyszłości będziemy rozważać kolejne przejęcia, będą one dotyczyć przede wszystkim firm związanych z produktami funkcjonalnymi i/lub naszym DNA.

Przeczytaj: Najciekawszy kontrakt tej zimy? Wspomagany przez OSHEE debiutant Kacper Tomasiak doskakuje już prawie do podium

Jaki macie klucz doboru ambasadorów, bo robicie to bez pudła? Przykładem jest choćby młody skoczek Kacper Tomasiak, z którym współpracujecie od 2025 r., gdy jeszcze prawie nikt o nim nie słyszał. Później stał się trzykrotnym medalistą igrzysk olimpijskich.

Mamy wypracowany sposób wyboru ambasadorów, który się sprawdza, jednak nie ujawnię szczegółów. Dobór to w pewnym stopniu kwestia szczęścia, ponieważ sport sam w sobie jest nieprzewidywalny, ale przede wszystkim to połączenie analizy i intuicji. Sprawdzamy, na jakim etapie kariery jest sportowiec, jakie ma cechy osobowości, zaplecze rodzinne i motywację. Kluczowe jest dopasowanie do wartości marki oraz moment rozpoczęcia współpracy. Mam wspaniały zespół, w gronie którego wszystko to konsultujemy i omawiamy.

Współpracujemy nie tylko ze sportowcami, ale także z muzykami, twórcami oraz organizacjami sportowymi. Obecnie jesteśmy również sponsorem La Liga. Mamy prawo do wykorzystywania wizerunku w 43 krajach Europy, co pokazuje, że myślimy o rozwoju międzynarodowym, a nie tylko o rynku polskim. Jesteśmy sponsorem Olimpiad Specjalnych i angażujemy się w AMP Futbol – zarówno na poziomie seniorskim, jak i młodzieżowym. To sportowcy, którzy moim zdaniem zasługują na największe słowa uznania.

Mamy wypracowany sposób wyboru ambasadorów, który się sprawdza, jednak nie ujawnię szczegółów. Przede wszystkim to połączenie analizy i intuicji.

Wsparcie psychiczne dla młodych to podstawa

Wspieracie również działania na rzecz zdrowia psychicznego młodzieży. Po co wam to?

Jesteśmy jedną z pierwszych marek FMCG w Polsce, które realnie angażują się w psychiatrię i psychologię dziecięcą. Od lat współfinansujemy programy wsparcia dla młodych osób w kryzysie – m.in. wspomagamy antyprzemocową linię Fundacji SEXEDPL, stworzoną przez Anję Rubik, nie tylko finansowo, ale też umieszczając informację o infolinii na opakowaniu bezpośrednio przy naszej marce.

W ubiegłym roku pod numerem 720 720 020 odebrano 13 tys. połączeń, przy czym aż 30 proc. zgłoszeń pochodziło od osób, które same stosują przemoc i chcą przestać – to pokazuje, jak bardzo takie inicjatywy są potrzebne. Ponadto w 2025 r. sfinansowaliśmy terapię dla ponad 300 młodych osób. Wspieramy też oddział psychiatrii dziecięcej w Krakowie.

Robimy to, bo wierzymy, że jeśli ma się możliwości – organizacyjne, operacyjne czy finansowe – należy je wykorzystać, by pomagać innym. To kwestia odpowiedzialności i dzielenia się tym, co się ma.

Jesteśmy marką dla młodych ludzi, a to, co robimy, jest zauważalne i szeroko komentowane. To, co mówimy, często szybciej trafia do młodych ludzi niż komunikaty rodziców czy nauczycieli. Dlatego stworzyliśmy projekt pod nazwą SpeakUp, który ostatecznie stał się podcastem. I to jest bardzo popularne – zostało odsłuchane przez 348 tys. godzin. Nie poruszamy w nim błahych tematów – rozmawiamy o tym, jak radzić sobie z depresją, presją sukcesu, hejtem czy kryzysami emocjonalnymi. To inspiracja i wsparcie dla młodych osób.

W dzisiejszych czasach marki muszą być autentyczne – nie wystarczy mówić tylko o tym, co przyjemne i pozytywne. Kluczowe jest poruszanie prawdziwych tematów, które rezonują z rzeczywistością odbiorców. Szczerość w komunikacji staje się więc jednym z filarów strategii marketingowej. Co roku przeznaczamy na cele charytatywne kilka mln zł prywatnych i firmowych pieniędzy. To ogromna satysfakcja móc przeznaczać środki na ten cel zamiast wyłącznie powiększać stan konta firmowego czy prywatnego.

Nie robimy tego tylko my – większość przedsiębiorców, których znam, np. Rafał Brzoska i Omenaa Mensah, Małgosia Adamkiewicz, Sylwia i Robert Dobrzyccy, Piotrek Krupa, Sebastian Kulczyk, Michał Sołowow i wielu innych pomagają poprzez swoje fundacje, przeznaczając prywatne – już opodatkowane – pieniądze. Rafał i Omenaa od czterech lat organizują bal, który zbiera najwięcej datków w Europie.

Przeczytaj: MidEuropa przejmuje udziały w OSHEE od Innova Capital

Gdyby nie Oshee, to…

Nie wiem, nie myślałem o tym. Zawsze chciałem być aktywny i robić coś w życiu.

W wolnym czasie uwielbiam podróże i spędzanie czasu z córką. Kocham morze, wodę, góry i eksplorowanie różnych krajów. Mam grupę przyjaciół, z którymi kilka razy do roku wybieramy się w nietypowe miejsca – zarówno luksusowe, jak i bardziej ekstremalne.

Teraz przygotowuję się do maratonu nowojorskiego, który odbędzie się 2 listopada. Obiecałem sobie, że gdy wyzdrowieję, przebiegnę go. To mój prywatny cel na ten rok. Możliwość udziału w maratonie w Nowym Jorku wylicytowałem na gali charytatywnej organizowanej przez prywatnego przedsiębiorcę – Sebastiana Kulczyka – i jego fundację, która pomaga zdolnej, ale niemającej perspektyw sportowych młodzieży na całym świecie. Teraz codziennie trenuję, aby go przebiec, choć nie ukrywam, że mam ogromne braki. Ale dam radę.

Ta cholerna wola życia

Szalony cel, jak na kogoś, kto przeszedł tak ciężką chorobę.

Nie lubię o tym mówić, bo nie chcę uprawiać martyrologii. Ale skoro pytasz, to odpowiem – bo może moja historia pomoże komuś w podobnej sytuacji.

O chorobie nowotworowej dowiedziałem się w połowie 2024 r. Spędziłem sześć miesięcy w różnych szpitalach, przechodząc kolejne operacje. Miałem różne komplikacje – przeżyłem dwie sepsy, przetoczenie 3,8 l krwi – ale nie traktowałem tego jako tragedię życiową. Kiedy zacząłem chorować, podszedłem do tego jak do kolejnego projektu. Otworzyłem Excela, spisałem wszystkie czynności, które musiałem wykonać, i działałem krok po kroku. Bardzo szybko rozpocząłem leczenie, w tym operację. Później pojawiły się komplikacje związane z rekonwalescencją, które nieco wydłużyły proces powrotu do zdrowia.

Wygrałem z chorobą, bo cholernie chciałem żyć i walczyłem o to naprawdę z całych sił. Było kilka tygodni, kiedy przyjmowałem więcej morfiny niż jedzenia – tak bardzo bolało. To, co mi pomogło, to rozmowy o chorobie z bliskimi i przyjaciółmi.

Najtrudniejszy moment miałem, kiedy wyjeżdżałem na operację i nie powiedziałem o tym mojej córce, ponieważ była wtedy na tygodniowym obozie. Myślałem, że wrócę po tygodniu, a wróciłem dopiero po kilku miesiącach. Musiałem jej wówczas wszystko wyjaśnić. To była dla mnie nauczka – zrozumiałem, że nawet najmłodszemu dziecku należy mówić prawdę. W firmie nikt, poza najbliższymi współpracownikami, nie wiedział o mojej chorobie. Dopiero po kilku miesiącach, kiedy wracałem do pracy, musiałem to ujawnić, bo pojawiło się zbyt wiele plotek na ten temat.

Wygrałem z chorobą, bo cholernie chciałem żyć i walczyłem o to naprawdę z całych sił. Było kilka tygodni, kiedy przyjmowałem więcej morfiny niż jedzenia – tak bardzo bolało. To, co mi pomogło, to rozmowy o chorobie z bliskimi i przyjaciółmi. Miałem od nich ogromne wsparcie, nawet od tych, z którymi wcześniej byłem chwilowo bardziej zdystansowany. To bardzo ważne, żeby nie być z tym samemu. Dla mnie ważne było również, aby w miarę możliwości nie zmieniać znacząco codziennego życia – co oczywiście przysparzało mi problemów zdrowotnych, ale pomagało utrzymać psychikę i głowę, które w każdej chorobie, szczególnie takiej, są kluczowe.

Pomagali mi również koleżanki i koledzy przedsiębiorcy, którzy razem z moim wspólnikiem Dominikiem stworzyli grupę, która na pewnym etapie monitorowała proces leczenia – nie wiedziałem o tym, bo byłem wtedy nieświadomy, a oni po prostu to zrobili. To byli polscy przedsiębiorcy, którzy wtedy okazali się przyjaciółmi.

Główne wnioski

1. OSHEE chce być jedną z największych marek funkcjonalnych na świecie. Celuje w wejście do pierwszej trójki globalnego rynku i daje sobie na to kilka lat. Światowymi liderami są dziś marka Gatorade, należąca do Pepsi, amerykański brand Celsius oraz Vitamin Water. OSHEE ma dziś dominującą pozycję w Polsce – ok. 65 proc. udziału w rynku i 800 mln zł przychodów ze sprzedaży. Marka jest obecna na 50 rynkach, a w kilku z nich jest liderem. Ma swoje struktury w Hiszpanii, Wielkiej Brytanii, Finlandii i Rumunii – to kluczowe rynki, które mają być bazą do dalszej ekspansji, docelowo także na rynki obu Ameryk w perspektywie 3–4 lat.
2. Zdaniem Dariusza Gałęzewskiego, współzałożyciela Oshee, państwo powinno wspierać polskich przedsiębiorców i promować etos pracy, a nie używać określeń takich jak „prywaciarze”, „badylarze” czy „oligarchowie”. Przez lata Polska była kojarzona głównie z tanią siłą roboczą, ale dziś to się zmienia. Jesteśmy jedynym krajem byłego bloku wschodniego, który awansował do G20, i szóstą czy siódmą gospodarką Unii Europejskiej. Naszym największym sukcesem jest bycie postrzeganym jako najszybciej rozwijająca się gospodarka europejska. Ten sukces osiągnęliśmy między innymi dzięki przedsiębiorczości oraz ciężkiej pracy przedsiębiorców i pracowników, a nie kombinowaniu. Dlatego brand „Przedsiębiorca” musi być nierozerwalnie powiązany z brandem „Polska”.
3. Zdaniem przedsiębiorcy największym wyzwaniem dla firm takich jak Oshee jest dziś ryzyko utraty konkurencyjności Polski – przede wszystkim przez wysokie ceny energii (i jej niedobór), które utrudniają nowe inwestycje. Drugim kluczowym wyzwaniem jest demografia – do 2030 r. 10,5 mln Polaków będzie miało powyżej 65 lat, co wpłynie na liczbę rąk do pracy i potencjał konsumencki. Poza tym firma mierzy się na co dzień z regulacjami branżowymi.

Napisaliśmy o tym, bo uznaliśmy to za ważne i ciekawe. Dla pełnej transparentności informujemy, że fundusz RiO, należący do Omeny Mensah i Rafała Brzoski, prezesa i akcjonariusza InPostu, jest inwestorem w XYZ.