Przychody Grupy Maspex spadły o 0,5 mld zł. „Nawet jeśli rynek się kurczy, silna marka może utrzymać biznes”

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Grupa Maspex mierzy się ze spadkami sprzedaży w dwóch ważnych dla siebie segmentach – napojowym i alkoholowym. Jak w takich warunkach utrzymać rentowność i rozwijać biznes? Krzysztof Pawiński, prezes Grupy Maspex, opowiada o zmieniających się nawykach konsumentów, przyszłości rynku alkoholu, rosnących kosztach i kontrowersjach wokół podatku cukrowego oraz systemu kaucyjnego. Mówi także o planach inwestycyjnych, ekspansji zagranicznej i potencjale Ukrainy. Wyjaśnia, czy silna marka może rozwijać się nawet na kurczącym się rynku i dlaczego przez najbliższy rok firma chce się skupić przede wszystkim na wzroście organicznym.

Magdalena Brzózka, XYZ: Dlaczego zdecydował się pan zainwestować w inicjatywę Michała Sołowowa związaną z projektem małych reaktorów jądrowych? 

Krzysztof Pawiński, prezes Grupy Maspex: Nie byłoby tej inwestycji, gdyby nie zaproszenie ze strony Michała Sołowowa. Rozwija ten projekt od 2017 r., kiedy klimat wokół energetyki jądrowej był zupełnie inny niż dzisiaj. Myślenie o energii atomowej było wówczas, powiedziałbym, wbrew obowiązującemu mainstreamowi.

Na obecnym etapie projektu Michał zwrócił się z indywidualnymi propozycjami do kilku osób. To miłe, że znalazłem się w tym gronie. Jestem inżynierem, doktorem nauk technicznych i mam bardzo pragmatyczne i krytyczne spojrzenie na to, co wydarzyło się w ostatniej dekadzie w zakresie transformacji energetycznej. Widzę, ile popełniono tam błędów i jak fatalne skutki przyniosły one Europie. Możemy już obserwować odczuwalne procesy deindustrializacji, które zapoczątkowała błędna, źle zdefiniowana polityka klimatyczna. I mówię to jako euroentuzjasta.

Uważam, że zarówno w europejskiej, jak i polskiej racji stanu leży posiadanie cenowo rozsądnych, pogodowo niezależnych i skalowalnych źródeł energii. Bez tego nie będzie żadnego postępu. Będziemy staczali się na niższe szczeble drabiny wartości dodanej w gospodarce, spadniemy do niższej ligi.

Ten projekt ma w sobie pewną misyjność, ale z drugiej strony – w mojej ocenie – pozwoli na godziwy zwrot z inwestycji. Nie uważam za niewłaściwe łączenie tych dwóch aspektów. To miłe uczucie, że przynajmniej na tym etapie można założyć, że będą one szły w parze. To też dobra motywacja, kiedy można zarobić na przyszłościowych projektach, które budują siłę i niezależność całej polskiej gospodarki. Z tego wynika moja decyzja i obecność w tym przedsięwzięciu.

Maspex jest dziś jedną z największych firm spożywczych w Europie Środkowej o paneuropejskiej skali działania. To duży biznes związany z produkcją, dystrybucją i posiadaniem marek z obszaru artykułów spożywczych. Jednak zarówno moi wspólnicy, jak i ja jesteśmy zaangażowani także w inne przedsięwzięcia. Dlatego podkreślam: SMR-y to nie jest inwestycja Maspeksu, tylko moja osobista.

Jaka jest skala pana zaangażowania i kiedy spodziewa się pan zwrotu z inwestycji?

Nie chcę wychodzić przed szereg i uprzedzać faktów. Łącznie ta emisja, obejmująca kilka transz skierowanych do współinwestorów, zebrała ponad 500 mln zł. Jest jeszcze transza dedykowana inwestorom strategicznym. Jej subskrypcja nadal trwa. Natomiast rozmowa o tego typu szczegółach jest w gestii gospodarza projektu, czyli Michała Sołowowa.

Czy ta inwestycja zabezpieczy energetycznie Grupę Maspex? 

Jeśli Polska ma grać w pierwszej lidze, potrzebuje nowych źródeł energii, stabilnych i sterowalnych. Inwestycja w SMR-y to właśnie zapewnia i zwiększa przyszłą siłę polskiej gospodarki, jej niezależność oraz możliwości rozwoju dla kolejnych pokoleń przedsiębiorców.

Jeśli Polska ma grać w pierwszej lidze, potrzebuje nowych źródeł energii, stabilnych i sterowalnych. Inwestycja w SMR-y to właśnie zapewnia.

Oczywiście, w przypadku dużych firm warto także inwestować we własne rozwiązania. Już 14 proc. zużywanej przez nas energii w Polsce pochodzi z instalacji, które sami postawiliśmy. Maspex prowadzi od ponad dekady własne projekty w tym obszarze. Do końca 2025 r. zainwestowaliśmy 315 mln zł w rozwiązania prośrodowiskowe. Posiadamy w Polsce sześć farm fotowoltaicznych. Zakład w Tymbarku już blisko 1/3 energii pozyskuje z OZE, a w Olsztynku i Tychach jesteśmy na poziomie ok. 20 proc.

Do 2030 r. mamy plan, by w imię zasady ekologia = ekonomia pozyskać i przeznaczyć kolejne 300 mln zł na projekty rozwojowe, które koncentrują się na mądrej transformacji energetycznej i zwiększaniu efektywności fabryk. To dalszy rozwój OZE, magazynów energii, kogeneracji, odzysku ciepła, termomodernizacji oraz modernizacji gospodarki wodno-ściekowej.

Wychodzę z założenia, że jeśli świat rzeczywiście będzie potrzebował coraz więcej energii, a wiele na to wskazuje, to znajdzie się miejsce dla wszystkich dojrzałych i skalowalnych technologii.

Spadki w dwóch wiodących kategoriach

Jaka jest kondycja rynków, na których funkcjonuje Grupa Maspex? 

Mamy do czynienia ze spadkami w naszych dwóch wiodących kategoriach, czyli w części napojowej i alkoholowej. Mając w tych segmentach istotne udziały i pozycję lidera, w oczywisty sposób to odczuwamy. Oba te obszary znajdują się pod dużą presją. To nie jest dobre dla biznesu i stanowi dla nas ogromne wyzwanie, ale nie panikujemy. Nieuniknione będą prawdopodobnie podwyżki cen naszych produktów, chociażby ze względu na koszty związane z cenami paliwa i energii, opakowań, akcyzą czy systemem kaucyjnym.

Patrząc całościowo, mamy do czynienia ze spadkiem sprzedaży, co znajdzie odzwierciedlenie w wynikach finansowych. W 2024 r. wypracowaliśmy ok. 16 mld zł przychodów ze sprzedaży. W 2025 r. wyniki wyniosły blisko 15,5 mld zł. Obecnie wynik finansowy również jest pod presją. Nie ma przestrzeni do wzrostu, szczególnie na naszym największym rynku, czyli w Polsce. Za granicą sytuacja wygląda odrobinę korzystniej, ponieważ tamtejsze rynki zachowują się lepiej.  

W 2024 r. wypracowaliśmy ok. 16 mld zł przychodów ze sprzedaży. W 2025 r. wyniki wyniosły blisko 15,5 mld zł. Obecnie wynik finansowy również jest pod presją.

Jak sobie radzimy ze spadkami? Przede wszystkim skupiamy się na tym, żeby dostosowywać nasze koszty do wielkości sprzedaży. Jeśli te proporcje są właściwe, nawet mniejszy biznes może być na plusie. Dyscyplina kosztowa, ekspansja na zagranicznych rynkach, rozwój kategorii, innowacje i poszukiwanie nowych nisz to strategie, które mogą pomóc poradzić sobie z tą sytuacją.

W naszym portfolio są również produkty, które trwale się kurczą. Przykładem jest choćby kakao. Pieczemy dziś dwa razy rzadziej niż wcześniej, by nie powiedzieć, że tylko dwa razy w roku. Jak w takich warunkach rynek miałby rosnąć? Jednak mimo wszystko to nadal całkiem rozsądny element naszego biznesu. Na malejącym rynku również da się prowadzić biznes.

Podobnie jest z produktami dla najmłodszych. Kiedy rozwijaliśmy Kubusia, w jednym roczniku rodziło się 400-500 tys. dzieci, naszych potencjalnych konsumentów. Obecnie jest ich około 230 tys. To pokazuje, jak trwale kurczy się grupa docelowa, a wraz z nią rynek żywności dla dzieci i niemowląt. Nie oznacza to jednak, że kategorie znikają. Kubuś jest dobrym przykładem tego, jak mimo malejącej populacji można utrzymać, a nawet rozwijać markę, która zaczynała od soków przecierowych, następnie rozwijała ofertę w kierunku napojów i wody smakowej. Dziś Kubuś ma 10-krotnie szersze portfolio, pokrywające więcej potrzeb i trafia do 30 krajów. Silna marka może utrzymać biznes nawet na kurczącym się rynku.

Dodatkowo, spadki na jednym rynku mogą być równoważone wzrostami w innych kategoriach, krajach lub nowymi pomysłami biznesowymi.

Obserwujemy duże kurczenie się rynku alkoholu. Rynek wódki notuje spadek o 7 proc. To już kolejny rok z rzędu. Nie wiemy, kiedy ten trend wyhamuje. Jednocześnie wyraźnie widzimy, że nie jest to wyłącznie kwestia polityki akcyzowej. W ostatnich kilku latach zmiany akcyzy następowały zgodnie z przyjętym planem, ich skala była przewidywalna dla rynku. Uczestnicy branży wiedzieli z pięcioletnim wyprzedzeniem, jak będą przebiegać podwyżki.

Mamy więc do czynienia ze zjawiskiem, które ma inne przyczyny. Widzimy, że zmieniają się nawyki konsumentów, przede wszystkim młodego pokolenia. Młodzi piją inaczej. Nadal sięgają po alkohol, ale nie piją już tego, co im nie smakuje, a po drugie, piją mniej.

Ustawa o wychowaniu w trzeźwości

Jak ocenia pan werdykt dotyczący kształtu ustawy o wychowaniu w trzeźwości? Co się zmieni na rynku alkoholi? Co te zmiany faktycznie oznaczają dla Grupy Maspex?

Ustawa o wychowaniu w trzeźwości to ustawa filozoficzna. Sprowadza się do pytania, czy państwo powinno pozwalać na to, żeby nakłaniać ludzi do picia. Odpowiedź brzmi: państwo nie powinno pozwalać na namawianie do picia.

Z tego wynika najmocniejszy postulat, czyli zakaz reklamy każdego rodzaju marek alkoholowych. Dotychczas był jednak jeden wyjątek. W Polsce reklama alkoholu była zabroniona, ale z wyjątkiem piwa.

My patrzymy na to jednoznacznie. Poważne państwo nie powinno pozwalać na namawianie do picia. Dorosły człowiek powinien decydować sam. Jeśli jednak ktoś sięga po alkohol, który jest legalnym produktem, powinien robić to według własnego uznania i państwo nie powinno mu mówić, co ma pić.

Druga sprawa to zmiany o charakterze fiskalnym. Mamy przed sobą prawdziwy armagedon. Spoglądamy na te propozycje krytycznie. Rząd chce w 2027 r. podnieść stawki akcyzy na napoje alkoholowe o 10 proc. rok do roku, aktualizując wcześniejszy harmonogram, który przewidywał wzrost o 5 proc. Pytanie, czy realizowanie tak skokowych podwyżek jest właściwe. Warto przy tym przypomnieć, że jesteśmy w ostatnim roku obowiązywania wspomnianej mapy akcyzowej. Pięć lat temu przyjęto określoną politykę i z góry zaplanowano wzrosty akcyzy na kolejne lata. Zostało to uchwalone i cały czas funkcjonujemy w ramach tych ustaleń.

Obecnie mamy jednak do czynienia z pomysłem, który wykracza poza tę mapę. Państwo umawia się ze swoim otoczeniem biznesowym, które odprowadza istotne podatki do budżetu, na określony plan, po czym w trakcie gry zmienia zasady i stwierdza, że te ustalenia nie są już wiążące. Oczywiście mamy świadomość, że działamy w branży regulowanej, ale uważamy, że umów należy dotrzymywać. Taka umowa społeczna, zawarta poprzez ustawę, powinna być respektowana. Nie da się planować rozwoju, wydatków, budżetów i inwestycji, kiedy otoczenie prawno-podatkowe jest niestabilne i nieprzewidywalne, a podatki nakładane są wybiórczo, żeby nie powiedzieć losowo. Jśli opodatkowujemy cukier, to tylko w napojach, a jeśli alkohol, to skupiamy się głównie na małych formatach. Takie podejście nie rozwiązuje żadnych problemów ani zdrowotnych, ani budżetowych.

Oczywiście mamy świadomość, że działamy w branży regulowanej, ale uważamy, że umów należy dotrzymywać.

Warto też pamiętać, że rynek alkoholu mocno spada już od trzech lat, co jest równoznaczne ze zmniejszonym spożyciem. Jesteśmy w alkoholowym biznesie od kilku lat i nadal trudno mi zrozumieć, dlaczego tak ciężko przyjąć logiczne rozwiązanie. Jeśli już dopuszcza się w Polsce produkty alkoholowe na rynek, dlaczego nie koncentruje się na tym, by ich obciążenie podatkowe wynikające z akcyzy było na odpowiednio wysokim i równym poziomie oraz mogło rekompensować koszty związane ze szkodami wynikającymi z nadużywania alkoholu?

Zamiast tego widzimy patchworkową konstrukcję: różne stawki, zasady i wyjątki dla poszczególnych produktów wynikające z wcześniejszych decyzji. Mamy do czynienia z państwem, które działa w sposób niezrozumiały.

Podatek cukrowy: drakońskie obciążenia mogą zdusić branżę

Sen z powiek producentom napojów spędza również wspomniany przez pana podatek cukrowy…

Podatek cukrowy został wprowadzony w 2021 r. w ramach działań prozdrowotnych i miał realizować konkretne cele. Jednym z nich było doprowadzenie do reformulacji produktów, czyli zaplanowanego obniżania zawartości cukru. Przewidziano przy tym określone zasady: jeśli napój zawiera mniej niż 5 g cukru na 100 ml, nie ma tego podatku.

Firmy w Polsce przystąpiły do reformulacji, a zawartość cukru w napojach wyraźnie spadła. Naturalną konsekwencją zmniejszenia ilości cukru w produktach było obniżenie wysokości podatku z tego tytułu. Tłumaczono nam, że celem tej regulacji nie miały być wpływy fiskalne, lecz efekt zdrowotny. Jednak minęło kilka lat i dowiadujemy się, że nie jest to już podatek prozdrowotny, ale taki jak każdy inny. Nazywa się go opłatą, bo słowo „podatek” stało się politycznie niepopularne. Nie da się wygrać wyborów z hasłem podnoszenia podatków, ale nakładając opłaty, próbuje się ludziom mydlić oczy.

Mamy teraz do czynienia z argumentacją, że dostępność napojów słodzonych wzrosła, wymiar podatku zmalał, wpływy podatkowe nie rosną. W związku z tym trzeba je urealnić i nałożyć nowe obciążenia, oczywiście mowa tu nadal tylko o jednej wybiórczej kategorii, czyli napojach. Spójrzmy jednak na skalę tych zmian. Nie rozmawiamy o podwyżkach rzędu 5 czy 10 proc., ale o wzrostach o 50-100 proc. w ciągu czterech lat. Odbieram to jako nieefektywne fiskalnie, biznesowo i zdrowotnie rozwiązanie. Jeśli oczekiwano, że tego typu regulacje przyniosą rozsądne efekty prozdrowotne, to my jako branża napojowa te cele już spełniliśmy. Mamy być teraz za to karani podwyższeniem obciążeń, ponieważ nie zgadzają się wpływy do budżetu? Drakońskie obciążenia nakładane na jedną wybiórczą branżę nie uratują państwowego budżetu, co najwyżej mogą zdusić tę branżę.

Drakońskie obciążenia nakładane na jedną wybiórczą branżę nie uratują państwowego budżetu, co najwyżej mogą zdusić tę branżę.

Co więcej, zmiany nie sprowadzają się wyłącznie do podwyższenia stawek. Mamy do czynienia z istotnym rozszerzeniem zakresu podatku. Obejmuje on między innymi koncentraty. Wcześniej syropy miały być przecież elementem bardziej pożądanego modelu konsumpcji, ponieważ korzystamy w domu z wody, nie obciążając środowiska opakowaniami po napojach.

Jeśli w ramach polityki społecznej i odpowiednich regulacji chcemy walczyć z ilością spożywanego cukru, zajmijmy się cukrem jako takim, a nie wybiórczo produktami X czy Y. Obecne przepisy są niespójne, nieefektywne i nie rozwiązują żadnego problemu. Mamy w tym kraju czterech producentów cukru, a stworzyliśmy kilkuset płatników podatku cukrowego w branży napojowej, tylko po to, by opodatkowywać cukier w tak fragmentaryczny i nieprzemyślany sposób.

Jeśli chcemy działać skutecznie, w sposób czytelny, transparentny i efektywny, zastanówmy się nad konstrukcją podatku cukrowego, zamiast wprowadzać kolejne łaty, zmiany klasyfikacji i tego typu legislacyjne fastrygi. Najprostsze rozwiązania są najlepsze, a tworzy się kolejnego regulacyjnego potworka. Coś co jest warstwowe, niespójne, budzące wątpliwości dotyczące momentu powstania obowiązku podatkowego oraz eksportu produktów. To po prostu zła regulacja wymagająca naprawy, będąca efektem biegunki legislacyjnej.

To po prostu zła regulacja wymagająca naprawy, będąca efektem biegunki legislacyjnej.

System kaucyjny

Jaka jest pana ocena pierwszego roku od wdrożenia systemu kaucyjnego w Polsce?

Jestem pod wrażeniem tego, jak branża poradziła sobie z wdrożeniem systemu kaucyjnego. Cieszy mnie, że nie polegliśmy na kwestiach logistycznych, umowach ze sklepami czy przepływach finansowych. W ciągu kilku miesięcy postawiliśmy na nogi największą operację logistyczną w historii branży. To naprawdę duże osiągnięcie, ale teraz potrzeba nam dwóch-trzech lat spokoju, by ten system uczynić możliwie najtańszym i najbardziej efektywnym, bo wyzwań jest jeszcze bardzo dużo.

Ustawa zobowiązała firmy wprowadzające na rynek produkty w opakowaniach PET i puszkach aluminiowych do powołania operatorów i uruchomienia systemu. Jednak wśród operatorów są również firmy, za którymi nie stoi żaden istotny strumień opakowań wprowadzanych na rynek. Zadaję sobie pytanie, skąd w projekcie zdefiniowanym jako non-profit biorą się firmy, które nie są objęte takim samym przymusem jak my.

Jako branża napojowa mamy jasny interes: chcemy, żeby ten projekt był jak najtańszy, a jego wpływ na ceny naszych produktów był jak najmniejszy. Wyższe koszty oznaczają dla nas niższą sprzedaż i straty. Mamy więc wyraźną motywację, żeby realizować go efektywnie.

Obecność firm spoza branży spożywczej w tym projekcie nie musi być problemem. Powinny one jednak być kontrahentami operatorów kaucyjnych reprezentujących firmy wprowadzające produkty na rynek. Uważam, że brak kryterium ilościowego określającego, jaką liczbę opakowań wprowadzanych na rynek musi reprezentować operator, jest wypaczeniem systemu.

W efekcie mamy do czynienia z dwiema grupami podmiotów. Jedni rzeczywiście chcą stworzyć niezarobkowy, tani i efektywny system, który nie będzie istotnie wpływał na ceny produktów. Drudzy chcą zarabiać na posiadanych zasobach technicznych, wykorzystując cały swój potencjał. Refleksji nad tego rodzaju niedoskonałościami systemu było dotychczas niewiele po stronie regulatora.

Usłyszeliśmy za to radosną zapowiedź, że skoro wdrożenie systemu poszło tak dobrze, zaraz wprowadzimy nową frakcję, czyli jednorazowe opakowania szklane. Chcemy zatrząść tym, co jeszcze dobrze nie stanęło na nogach. System kaucyjny dotyczy określonych materiałów opakowaniowych: PET, aluminium, ewentualnie także szkła. Teraz jednak mówimy głównie o rozwiązaniu, które ma być przeznaczone dla „małpek”.

Dostrzegam tu następujący mechanizm: ktoś potknął się o butelkę w trawie w parku, co wywołało duży dyskomfort estetyczny. Teraz za 2 mld zł od konsumentów oraz producentów mamy ten defekt poprawić. To ciekawe podejście, zwłaszcza gdy próbuje się nas uszczęśliwiać za nasze własne pieniądze, nie zastanawiając się w ogóle nad kosztami. Nie mówię, że to nie jest problem, ale można go rozwiązać inaczej, dużo taniej, bo systemy do zbiórki szkła już funkcjonują i mają się nieźle.

Ktoś potknął się o butelkę w trawie w parku, co wywołało duży dyskomfort estetyczny. Teraz za 2 mld zł od konsumentów oraz producentów mamy ten defekt poprawić. To ciekawe podejście, zwłaszcza gdy próbuje się nas uszczęśliwiać za nasze własne pieniądze, nie zastanawiając się w ogóle nad kosztami.

W poważnym i odpowiedzialnym państwie powinniśmy patrzeć nie tylko, czego chcemy, lecz także, na co nas stać. Jeśli coś realizujemy, musimy zadać sobie pytanie, jakim kosztem osiągamy zamierzony efekt. W tym przypadku takiej refleksji zdecydowanie brakuje.

Oczywiście, szkło można zbierać w systemie kaucyjnym. Pytanie brzmi jednak: ile to będzie kosztować? Znamy przykłady z innych rynków, na których wpływ kosztowy na pojedyncze opakowanie wynosi ponad 20 groszy. Do tego dochodzą koszty sprzętu i całej logistyki. Mówimy o infrastrukturze, na którą już wydano blisko 2 mld zł oraz o dodatkowym strumieniu kosztów, którego nie pokryje istotna wartość sprzedaży zebranego szkła. Szkło ma bowiem niską wartość jako surowiec, jest ciężkie i będzie drogie w transporcie.

Co więcej, szkło zbieramy już z dość dużą skutecznością w systemach komunalnych oraz w systemie butelek zwrotnych. Także w tym zakresie obowiązują przepisy unijne. Zamiast poprawić i udoskonalić systemy, które już wdrożyliśmy i które funkcjonują, planujemy i mnożymy nowe, droższe rozwiązania, kierując się względami w dużej mierze estetycznymi. Wydaje mi się, że mamy do czynienia z dość bezrefleksyjnym podejściem. Nie wiem, czy nie wynika ono z przekonania, że między producentem a konsumentem istnieje jakaś kategoria kosztów, która nie znajduje odzwierciedlenia w cenie produktu.

To, że obecny system w pierwszym roku został w dominującej części sfinansowany z nieodebranych kaucji, nie oznacza, że działał za darmo. Koszt ponieśli konsumenci, którzy nie wyrobili jeszcze nawyku oddawania butelek i puszek. Nakłady finansowe były również po stronie producentów płacących tak zwaną opłatę produktową.

W tym roku przekroczyliśmy już poziom 70 proc. zbiórki. Zmierzamy w kierunku 80 proc., a osiągnięcie 90 proc. prawdopodobnie również jest w naszym zasięgu. Wraz ze wzrostem poziomu zbiórki strumień nieodebranych kaucji będzie odgrywał coraz mniejszą rolę w finansowaniu całości kosztów. Będzie więc konieczne uzupełnienie finansowania poprzez wyższą opłatę producencką. Taką podwyżkę ogłosiliśmy już na pierwsze półrocze. Wchodzi w życie i będzie obowiązywać. To konkretne pieniądze, które znajdą odzwierciedlenie w cenach. Kaucję płaci konsument, a jeśli podnosimy opłatę producencką, wzrosną również koszty bazowe naszych produktów. Przekonanie, że coś jest za darmo, jest naiwne i nieprawdziwe.

Czas organicznego wzrostu

Grupa Maspex w ostatnich latach sporo inwestowała. Jaki jest plan rozwoju na kolejny rok?

Dobra informacja i ważna konstatacja: zakończyliśmy duży, trwający pięć lat projekt inwestycyjny, który opiewał na ponad 2 mld zł.  Zostały jeszcze do finalizacji drobne elementy. Po raz kolejny udało nam się to zrobić w dobrym, bo tańszym momencie, gdy otoczenie rynkowe było recesyjne. Teraz przychodzi czas na uzyskanie efektów. Na starcie to nowe możliwości i szansa na poprawę efektywności naszych procesów.

Zbudowaliśmy od podstaw nowy magazyn w Tymbarku i mocno rozbudowaliśmy w Tychach. Rozwinęliśmy zakłady w Bułgarii, Rumunii i Czechach, a na Węgrzech kończymy inwestycje. W Łowiczu zbudowaliśmy dużą infrastrukturę przetwórczą dla jabłek i pomidorów. Do tego rozszerzyliśmy moce i możliwości produkcyjne w Obornikach, Białymstoku, Tymbarku i Tychach. O inwestycjach dotykających kwestii środowiskowych już wspominałem.

Teraz optymalnym scenariuszem byłoby odbicie rynku, poprawa nastrojów konsumentów i wzrost wolumenu sprzedaży. Na to czekamy i jesteśmy gotowi. Wykonaliśmy trudną, czasochłonną i kosztowną część pracy, ale niezwykle potrzebną, by dalej się rozwijać. Póki nie widzimy wzrostu rynku, mamy możliwość prowadzenia bardziej efektywnych i korzystniejszych kosztowo operacji wewnętrznych.

Chciałbym, żeby najbliższe 12 miesięcy było czasem organicznego wzrostu, a nie rozwoju wynikającego tylko z przejęć. Jesteśmy zwolennikami tezy, że nie da się budować biznesu wyłącznie przez kupowanie nowych firm. Akwizycje mają charakter okazjonalny i są miłym dodatkiem. Trzeba być na nie gotowym, my jesteśmy, ale biznes musi opierać się na wzroście organicznym i jakości własnych procesów. Zamierzamy przez najbliższy rok popracować nad tym, żeby biznes rozwijał się w miarę stabilnie na bazie poczynionych już akwizycji i inwestycji.

Skupimy się na pogłębieniu integracji przejętej firmy Purcari w Mołdawii i Rumunii. W tym roku wprowadziliśmy wina Purcari do szerokiej dystrybucji w Polsce i widzimy tu duży potencjał, ponieważ mołdawskie wina to bardzo jakościowe produkty, idealnie wpisujące się w profil smakowy, jakiego oczekuje polski konsument. Od trzech miesięcy są w końcu szeroko dostępne w Polsce.

Dodatkowo Purcari zwiększyło dzięki tegorocznym dwóm transakcjom w Rumunii powierzchnię winnic o ponad 90 hektarów i zyskało moce produkcyjne. Te działania stanowią część strategii mającej na celu stworzenie zróżnicowanej, zintegrowanej pionowo platformy winiarskiej w Rumunii, opartej na dwóch najważniejszych regionach winiarskich kraju: Dealu Mare oraz Vrancea.

Czy to oznacza, że nie monitorują państwo rynku pod kątem przejęć?

Oczywiście, że nadal patrzymy na rynki pod kątem akwizycji. To stały element naszej pracy, nie da się działać w tym obszarze ad hoc, trzeba cały czas przyglądać się projektom. Mamy na koncie już 23 akwizycje, z czego większa część, bo 14, poza Polską. Sprzedaż zagraniczna stanowi 25 proc. naszych przychodów.  

Rumunia daje przestrzeń do dalszego rozwoju

Grupa Maspex ma silną pozycję poza Polską. Które kierunki są najważniejsze, które najbardziej obiecujące dla państwa spółki?

W branży spożywczej wielkość i potencjał rynku są bezpośrednio związane z liczbą konsumentów. Największym rynkiem jest dla nas Polska. Drugim jest Rumunia, która ma ok. 20 mln konsumentów. Później mamy zbliżone pod względem populacji rynki węgierski i czeski. Następnie Bułgarię, a dalej mniejsze. Kraje bałtyckie to już rynki o populacji rzędu 2 mln mieszkańców lub nieco większej. Podobnie jest w Mołdawii. Natomiast łącznie tylko w krajach, w których mamy własne struktury produkcyjne i sprzedażowe, mamy dostęp do szerokiego europejskiego rynku o wielkości 130 mln konsumentów.

Na rynku rumuńskim jesteśmy obecni od 30 lat. Zaczynaliśmy w 1996 roku od marki La Festa, która do dziś jest liderem w segmencie cappuccino. Jesteśmy tam numerem jeden w kategorii soków, nektarów i napojów niegazowanych z udziałem przekraczającym 35 proc., a nasze marki Tymbark, Tedi, Ciao i Figo należą do najchętniej wybieranych przez Rumunów. Szczególnie mocną pozycję mamy w napojach dla dzieci, gdzie odpowiadamy za blisko 70 proc. rynku. Z marką Bucovina jesteśmy trzecim graczem na rynku wody butelkowanej, a w wodach smakowych zdecydowanym liderem z udziałem blisko 70 proc. Wprowadzona zaledwie rok temu Bucovina Lemonade jest już trzecią lemoniadą w kraju, co pokazuje, że Rumunia to dla nas nie tylko rynek o ugruntowanej pozycji, ale też przestrzeń do dalszego rozwoju. 

Patrzymy na Ukrainę z nadzieją

W czerwcu 2026 r. Grupa Maspex nabyła większościowy pakiet udziałów w Karpackich Wodach Mineralnych, jednym z największych ukraińskich producentów wody mineralnej oraz napojów bezalkoholowych i przekąsek. Czy już dzisiaj można mówić, jaki potencjał biznesowy ma Ukraina?

Jesteśmy jeszcze na etapie dopracowywania wzajemnych procesów z partnerem z Ukrainy, który prowadzi ten biznes. To wczesny, ale obiecujący etap współpracy.

Nie odważyłbym się jeszcze dzisiaj jednoznacznie określić potencjału Ukrainy. To rynek bardzo umęczony, znajdujący się pod ogromną presją. Przenoszenie naszych wartości i wyzwań, którymi zajmujemy się tutaj oraz zrównywanie ich z tym, z czym mierzą się tamtejsi konsumenci i biznes, byłoby zupełnie nie na miejscu. To inny stan ducha, inne możliwości techniczne i inna sytuacja finansowa konsumentów. To po prostu rynek, który jest w piątym roku wojny.

Ukraina to inny stan ducha, inne możliwości techniczne i inna sytuacja finansowa konsumentów. To po prostu rynek, który jest w piątym roku wojny.

Ukraina potrzebuje pokoju, odbudowy i spokoju. Patrzymy na ten kraj z nadzieją. Zdecydowaliśmy się wejść na ten rynek już teraz, ponieważ uznaliśmy, że jest to właściwy kierunek i odpowiedni partner. Jednak dzisiaj nikt nie jest w stanie precyzyjnie odpowiedzieć na wiele pytań, nawet na to, ilu konsumentów obecnie liczy Ukraina.

Ostatnie wydarzenia mają bardzo destrukcyjny wpływ na każdy biznes. Chodzi między innymi o ataki na infrastrukturę logistyczną. Praktycznie wszystkie centralne magazyny sieci handlowych zostały zaatakowane. W związku z tym logistyka przechodzi tam całkowitą transformację. Praca przy utrzymywaniu rozsądnych zapasów magazynowych przestała być normą. Aby ograniczyć ryzyko, wszyscy starają się zmniejszać zapasy narażone na bombardowania, a jednocześnie preferują dostawy bezpośrednie. Nie ma jednak takiej logistyki, która pozwoliłaby obsługiwać 2 tys. sklepów danej sieci na równie dobrym poziomie jak wcześniej, gdy wykorzystywano magazyny centralne. To zupełnie nowa rzeczywistość, która przynosi wszystkim wiele szkód.

Główne wnioski

1. Maspex odczuwa presję rynkową. Przychody grupy spadły z ok. 16 mld zł w 2024 r. do blisko 15,5 mld zł w 2025 r. Firma stawia na dyscyplinę kosztową, innowacje i ekspansję zagraniczną.
2. Silna marka może rosnąć mimo kurczącego się rynku. Przykładem jest Kubuś, którego portfolio jest dziś dziesięciokrotnie szersze niż na początku działalności, a produkty trafiają do 30 krajów.
3. Grupa Maspex zapowiada koncentrację na wzroście organicznym po zakończeniu pięcioletniego programu inwestycyjnego o wartości ponad 2 mld zł.