Zaloguj się 
Dzieje się!
Kapitał na przełom
Rodzinna firma przejęła grupę z Niemiec i przebiła 1 mld zł. Polski Trend Glass mierzy globalnie (WYWIAD)
Zaczęli od małej huty szkła pod Radomiem. Dziś prowadzą czołowego producenta w Europie i rozsyłają towar po całym świecie. Rodzina Bernady po cichu zbudowała przemysłowego giganta. Zakup firmy dwukrotnie większej od własnej to dla nich dopiero kolejny krok w kilkudziesięcioletniej historii.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jaką drogę przeszła przez ponad trzy dekady rodzinna firma do pozycji czołowego producenta wyrobów szklanych w Europie.
- Dlaczego postanowiła przejąć dwukrotnie większą od siebie grupę i co umożliwiło jej transakcję.
- Jakie ambicje ma Trend Glass i w jaki sposób łączy rodzinny charakter biznesu z korporacyjnymi procesami.
Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.
Coraz więcej polskich firm rodzinnych ma międzynarodowe aspiracje, a w ich realizacji sięgają po przejęcia w Europie Zachodniej. Do tego kroku dojrzał po ponad trzech dekadach Trend Glass, rodzimy producent szklanych wyrobów – jeden z największych w Europie. W 2025 r. kupił od brytyjskiego funduszu wywodzącą się z Niemiec Gala Group, największego w Europie producenta świec w szklanych opakowaniach.
Od ponad dwóch dekad w rodzinny biznes jest zaangażowany syn założyciela, Łukasz Bernady. W swoim pierwszym wywiadzie opowiada o procesie sukcesji, licznych wyzwaniach i kryzysach, dotychczasowych sukcesach oraz globalnych ambicjach.
Mariusz Bartodziej, XYZ: Jakie uczucia towarzyszą oprowadzaniu po własnym zakładzie założyciela Ikei?
Łukasz Bernady, prezes i współwłaściciel Trend Glass: Bardzo stresowaliśmy się tą wizytą, więc nad wyraz zadbaliśmy o każdy detal. A było bardzo sympatycznie. Ingvar Kamprad mimo całego swojego dorobku biznesowego okazał się po prostu bardzo normalnym człowiekiem. Po zadawanych przez niego pytaniach dotyczących kosztów, potencjalnych wyzwań itd. widać było, że znał się na produkcji.
Twórca Ikei miał zwyczaj wizytowania współpracujących zakładów na całym świecie. W 2013 r. odwiedził również naszą hutę, która jako kluczowy dostawca szklanek, świeczników i wazonów odgrywała ważną rolę w łańcuchu dostaw marki. Współpraca nawiązana w 2002 r. okazała się dla nas istotnym motorem rozwoju.
Historia grupy sięga jednak znacznie dalej – 1989 r. Wówczas pański ojciec, Stanisław, za zarobione w USA pieniądze wybudował w okolicy Radomia hutę Berta. Jak pan zapamiętał te początki?
Nie uczestniczyłem w nich, ale doskonale pamiętam powrót taty z USA i poszukiwania działki. Znalezienie takiej z niezbędnymi przyłączami nie było wtedy wcale łatwe. Wielkim problemem było też uzyskanie koniecznych pozwoleń na budowę. Rzeczywistość gospodarcza Polski z przełomu lat 80. i 90. wyglądała zupełnie inaczej niż dzisiaj.
Warto wiedzieć
Kontynuator rodzinnej tradycji
Łukasz Bernady od początku jest związany z rodzinnym biznesem. Jego ojciec, Stanisław, pracował w hutach w latach 80. Dekadę później zbudował własny zakład, a syn dołączył do niego w 2003 r. Od tego czasu wspólnie zarządzają grupą dostarczającą wyroby szklane na prawie 50 rynków na sześciu kontynentach.
Przełomowym wydarzeniem dla Trend Glassu było przejęcie w 2025 r. Gala Group. W momencie transakcji zatrudniała prawie 4 tys. pracowników w zakładach w Niemczech, Polsce, Indiach i na Węgrzech. Jej przychody są dwukrotnie większe od Trend Glassu, a łączne obroty z nawiązką przekraczają 1 mld zł.
Przypadkowe wejście do rodzinnej firmy
Od początku ciągnęło pana do rodzinnego biznesu, czy marzył pan o zupełnie innej karierze?
Niedawno przeczytałem, że zaledwie 8 proc. dzieci przedsiębiorców chciałoby przejąć rodzinny biznes. I muszę przyznać, że sam wcale tego nie planowałem. Trochę z przypadku wybrałem studia związane z technologią szkła i zacząłem pracować z tatą.
Zacząłem interesować się optymalizacją procesów w firmie. Krok po kroku zdobywałem doświadczenie w kolejnych obszarach: zakupów, produkcji, automatyzacji itd. I tak już zostałem na stałe.
Na jakim etapie swojego życia i rozwoju firmy zaangażował się pan w nią na dobre?
Zacząłem pracę w rodzinnej firmie w wieku 22 lat. Mieliśmy już wtedy trzy zakłady produkcyjne. Huty działały na początku niezależnie od siebie, zaczęliśmy je integrować po kryzysie w 2008 r.
Natomiast w 2004 r. przenieśliśmy jedną z nich do świeżo powstałej w rejonie Radomia – na teren byłych zakładów Łucznika – Tarnobrzeskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Byłem odpowiedzialny za ten proces. Stworzyliśmy wspólną dla całej grupy markę Trend Glass i zaczęliśmy ją promować na międzynarodowych targach. A ja zostałem prezesem.
Jasny podział ról założyciela i sukcesora
I jak wygląda współpraca z ojcem?
W rodzinnym biznesie wszystko jest jednocześnie trudne i łatwe. Mamy z tatą jasny podział ról i dużą autonomię w swoich obszarach. Ja odpowiadam za rozwój biznesu, natomiast kluczowe decyzje strategiczne podejmujemy razem i razem bierzemy za nie odpowiedzialność.
Największą przewagą firmy rodzinnej jest możliwość myślenia w perspektywie wielu lat, a nie wyłącznie kolejnych okresów sprawozdawczych. Właściciele mają bezpośredni związek z biznesem, jego reputacją i ludźmi, którzy go tworzą. To sprzyja odpowiedzialności, konsekwencji i szybkiemu podejmowaniu decyzji.
Jednocześnie wraz ze wzrostem skali pojawiają się nowe wyzwania. Zarządzanie międzynarodową grupą wymaga profesjonalizacji procesów, jasnego podziału odpowiedzialności i budowania kompetentnych zespołów menedżerskich. Sztuką jest zachowanie przedsiębiorczości i szybkości działania charakterystycznych dla firmy rodzinnej, przy jednoczesnym wdrażaniu standardów zarządzania odpowiednich dla dużej organizacji międzynarodowej.
Kiedy zaczęli państwo rozbudowywać zespół menedżerski?
Impulsem do tego był globalny kryzys finansowy. W 2008 r. zatrudniliśmy osobę do pomocy w poukładaniu finansów. Krok po kroku zatrudnialiśmy osoby odpowiedzialne za kolejne obszary: HR, produkcję, sprzedaż itd. Część z nich dołączyła z innych firm rodzinnych, a inni z dużych korporacji z różnych części kraju.
I jak się odnaleźli w Trend Glassie?
Dobrze, bo z reguły szukamy osób, które doceniają pracę w rodzinnych biznesach. Cenią elastyczność, decyzyjność, możliwość bezpośredniego omówienia sprawy i szybkiej reakcji. Choć trzeba podkreślić, że przy pewnej skali także w firmie rodzinnej potrzebne są struktury i schematy działania. Porządkują wiele kwestii.
Problemy i kluczowe zmiany przez trzy dekady
Które wydarzenia w historii grupy wskazałby pan jako kamienie milowe, kluczowe dla dojścia do obecnej pozycji?
Z perspektywy czasu przełomowym momentem było przeniesienie zakładu do strefy ekonomicznej i wdrożenie automatyzacji. To otworzyło nam drogę do współpracy z Ikeą. A ona nie tylko napędziła naszą sprzedaż, ale też wymusiła dostosowanie produkcji i wszystkich procesów do swoich globalnych standardów.
Współpraca z dużymi międzynarodowymi korporacjami wymagała od nas wielu zmian. Musieliśmy dostosować się do wysokich standardów dotyczących m.in. warunków pracy, ochrony środowiska i społecznej odpowiedzialności biznesu, które w Polsce nie były wówczas jeszcze powszechne. Jednak to doświadczenie szybko zaprocentowało i pomogło nam zdobywać kolejne ważne kontrakty.
A co z problemami, z jakimi przyszło się państwu zmierzyć?
Przez ponad 30 lat historii grupy było ich tyle, że trudno je wszystkie wymienić. Jednym z wyzwań było wejście Polski do Unii Europejskiej w 2004 r. To zapoczątkowało proces wzrostu kosztów prowadzenia działalności w naszym kraju – w tym kosztów pracy. Choć nadal pozostajemy relatywnie tanim krajem na tle części państw UE, trudno już opierać na tym przewagę konkurencyjną.
Później kryzys finansowy z lat 2008-2009 uderzył w nas podwójnie. Jak wszyscy inni odczuliśmy jego makroekonomiczne skutki. Ponadto bardzo niekorzystne było dla nas umocnienie złotówki. Już wtedy znaczną część sprzedaży realizowaliśmy w euro.
Natomiast od czasu pandemii COVID-19 niemal nieustannie mierzymy się z kolejnymi wyzwaniami. Kilka lat temu ceny energii wzrosły kilkukrotnie, co dla huty szkła było ogromnym problemem. Dziś sytuacja ponownie staje się wymagająca. Choć kryzys energetyczny nie jest już tak dotkliwy jak wcześniej, wojna w Iranie ponownie wywiera presję na rynek surowców energetycznych, a ceny gazu znów rosną.
Czołowy producent szkła i świec w Europie
Jak sobie państwo z tym radzą?
W takich sytuacjach kluczowe okazują się trzy elementy: szybkie podejmowanie decyzji, dyscyplina finansowa i bliskie relacje z klientami. Naszą siłą jest również perspektywa długoterminowa. Nie podejmujemy decyzji wyłącznie z myślą o najbliższym kwartale. Staramy się chronić fundamenty biznesu, a jednocześnie wykorzystywać trudniejsze okresy do wzmacniania konkurencyjności.
Kryzysy uczą pokory. Pokazują, jak ważna jest dywersyfikacja rynków, klientów i źródeł zaopatrzenia.
O jak dużej skali aktualnie mowa?
Jesteśmy w stanie topić ok. 400 ton szkła na dobę, co plasuje nas w ścisłej czołówce europejskich producentów. Mniej więcej po jednej trzeciej udziału w sprzedaży mają szkło dekoracyjne, szkło użytkowe oraz opakowania do świec. Polska jest największym producentem świec w Europie.
Od lat mniej więcej połowę naszej produkcji eksportujemy do blisko 50 krajów w różnych częściach świata. Najwięcej trafia na rynki UE, ale znaczącą sprzedaż realizujemy również w USA i kilku krajach Ameryki Południowej.
Prowadzenie światowego biznesu z Polski sprzyja czy utrudnia ten cel?
Nie uważamy, że polskie pochodzenie jest dziś ograniczeniem w międzynarodowym biznesie. Wręcz przeciwnie. Polskie przedsiębiorstwa przez ostatnie dekady zbudowały bardzo silne kompetencje produkcyjne, technologiczne i menedżerskie.
Działając globalnie, konkurujemy z firmami dysponującymi często większą skalą, bardziej rozpoznawalnymi markami czy dłuższą historią relacji handlowych. Mierzymy się również z wyzwaniami związanymi z kosztami energii, dostępnością pracowników, rosnącymi wymogami regulacyjnymi Unii Europejskiej, pozyskiwaniem finansowania oraz różnicami w warunkach prowadzenia działalności na poszczególnych rynkach.
Nie postrzegamy jednak tych czynników jako usprawiedliwienia. To element rzeczywistości biznesowej, do której trzeba się dostosować.
Wyjątkowa transakcja po nieudanych próbach konsolidacji rynku
Dlaczego mimo tych sukcesów nie tylko pańska rodzina, ale nawet sama firma raczej unikała pierwszych stron ogólnopolskich mediów?
Nigdy nie czuliśmy takiej potrzeby. Woleliśmy koncentrować się na rozwoju biznesu i codziennej pracy. Dopiero po przejęciu Gala Group, realizowanym wspólnie z CVI i Polskim Funduszem Rozwoju [PFR – red.], zwróciliśmy większą uwagę na znaczenie komunikacji i budowania rozpoznawalności marki. Dziś wiemy, że warto częściej mówić o naszych osiągnięciach i drodze, którą przeszliśmy.
Do tej transakcji doszło we wrześniu 2025 r. CVI i PFR zapewniły po połowie w sumie 45 mln euro: 35 mln euro na samo przejęcie, a 10 mln euro na niezbędne gwarancje i kapitał obrotowy. Jak długo ją państwo przygotowywali?
Przez lata rozmawialiśmy o akwizycjach z wieloma firmami, głównie producentami wyrobów szklanych. Żadna z tych rozmów nie zakończyła się transakcją. Rozwijaliśmy się więc organicznie. Aż pojawiła się możliwość zakupu Gali, którą doskonale znaliśmy.
Współpracujemy od kilkunastu lat. Jeszcze od czasów, gdy działała w Polsce pod marką Korona Candles. Dostarczamy jej szkło do świec, od lat należy ona do grona naszych największych klientów. W pewnym momencie spółka znalazła się jednak w trudnej sytuacji finansowej. Jej właściciel, fundusz Equistone Partners Europe z Londynu, przeprowadził głęboką restrukturyzację i już w 2024 r. rozpoczął poszukiwania inwestora.
Przez długi czas przyglądaliśmy się procesowi z boku, ponieważ początkowa wycena wydawała nam się bardzo wysoka. Do negocjacji dołączyliśmy na ich końcowym etapie. Konkurowaliśmy zarówno z inwestorami branżowymi, jak i finansowymi. O powodzeniu transakcji przesądziła m.in. zdolność do szybkiego zabezpieczenia finansowania. Nie byłoby to możliwe bez wsparcia CVI i PFR, ponieważ finansowanie bankowe nie wchodziło w grę.
Ponad 1 mld zł obrotów to jeszcze nie koniec
Co skłoniło państwa do tej transakcji?
Bilans synergii, które możemy uzyskać. Staliśmy się jeszcze większym dostawcą szkła dla Gali, największego w Europie producenta świec w szklanych opakowaniach. To jednak dopiero początek możliwości, jakie otwiera przed nami ta transakcja.
Każda z firm ma klientów, którym możemy teraz zapewnić wspólną, szerszą ofertę. Ponadto razem możemy zdobywać kontrakty, które osobno były poza zasięgiem. Mamy już tego przykłady. Korzyści można wyliczać także w obszarze wspólnych zakupów, rozwoju produktów itp. W naszym przypadku wynik równania 1+1 zdecydowanie wynosi więcej niż 2.
Przejęcie Gala Group było dla nas przełomowym wydarzeniem. Nie traktujemy go wyłącznie jako transakcji finansowej. To projekt przemysłowy i strategiczny, oparty na realnych synergiach produktowych, kosztowych, handlowych oraz operacyjnych.
Jak dużą grupę wspólnie państwo tworzą?
Łączne przychody wynoszą prawie 300 mln euro. Nasza sprzedaż to blisko 100 mln euro, a Gali: 200 mln euro. Nie traktujemy obecnej skali jako punktu docelowego. Postrzegamy ją jako fundament kolejnego etapu rozwoju.
Rzadko się zdarza, by mniejszy przejmował większego, a co dopiero o dwukrotnie większej skali. Jak duże to wyzwanie?
Nie byliśmy przekonani, że uda nam się zwyciężyć w tak konkurencyjnym procesie. Tym bardziej traktujemy tę transakcję jako duży sukces. Podobnie jak integrację obu firm, biorąc pod uwagę osiągane już efekty.
Jednym z wyzwań było planowane przeniesienie produkcji z Niemiec do Polski i to mamy już za sobą. Konsekwentnie realizujemy założony plan. Gala korzysta na dołączeniu do rodzinnej grupy, w której decyzje zapadają szybko. Już w tym roku spodziewamy się wzrostu jej sprzedaży o ponad 10 proc. rok do roku.
Do połowy 2027 r. chcielibyśmy opracować wspólną strategię globalnego rozwoju na kolejne trzy lata. W szczycie Gala osiągała ok. 300 mln euro przychodów. Nie chcę deklarować, że naszym celem będzie powrót do tego poziomu. Jednak na pewno zamierzamy ciągle zwiększać skalę całej grupy.
Właściwi partnerzy we właściwym czasie
W polski przemysł od lat inwestują międzynarodowe fundusze i firmy z branży. Czy przy wspomnianej transakcji brali państwo pod uwagę sprzedaż części udziałów?
Nie rozważaliśmy takiego scenariusza, przede wszystkim ze względu na ograniczenia czasowe. Trudno byłoby zamknąć transakcję z funduszem private equity w ciągu trzech miesięcy. Poza tym inwestorzy tego typu zazwyczaj oczekują objęcia pakietu większościowego, podczas gdy dla nas istotne było zachowanie dotychczasowej struktury właścicielskiej.
Z Galą musieliśmy działać bardzo szybko. Z CVI znaliśmy się branżowo ze względu na jego zaangażowanie w Krosno Glass. Gdy potwierdził możliwość współfinansowania transakcji, a krótko później dołączył do niego PFR, nie szukaliśmy już alternatywy. Obie instytucje zadziałały naprawdę sprawnie.
Czy nawet w kryzysowych sytuacjach woleli państwo znaleźć wyjście własnymi siłami, bez dzielenia się kontrolą nad rodzinnym biznesem?
Nigdy nie szukaliśmy takich rozwiązań, ponieważ nie mieliśmy takiej potrzeby. Zdarzały się jednak zapytania ze strony inwestorów. Jednym z nich był fundusz, który po przejęciu huty szkła w Krośnie planował konsolidację rynku. Ostatecznie nie zdecydowaliśmy się na dalsze rozmowy, ponieważ przedstawione warunki nie odpowiadały naszym oczekiwaniom.
Naszym podstawowym celem nie jest maksymalizowanie krótkoterminowej wyceny firmy, ale konsekwentne budowanie jej wartości przez rozwój biznesu. Wartość przedsiębiorstwa wynika przede wszystkim z jego kompetencji, relacji z klientami, jakości organizacji, rentowności i potencjału dalszego wzrostu.
Odpowiednio dobrane finansowanie pozwala przyspieszać ten proces, realizować inwestycje i wykorzystywać możliwości rynkowe bez konieczności automatycznego pozyskiwania kapitału przez sprzedaż udziałów. Jako firma rodzinna szczególnie cenimy możliwość zachowania długoterminowej perspektywy i wpływu na kierunek rozwoju biznesu.
„Nie chodzi o maksymalne wykorzystanie dostępnego długu”
A z jaką świadomością tego, czym jest private debt, nawiązali państwo współpracę z CVI?
Dużą, ponieważ ten rodzaj finansowania jest dobrze znany na rynku nieruchomości, na którym również prowadzimy rodzinne inwestycje. Wcześniej nie mieliśmy jednak potrzeby korzystania z niego.
W przypadku przejęcia Gali kluczowy był dla nas czas. Zdawaliśmy sobie sprawę z kosztów związanych z private debt, ale korzyści wynikające z przeprowadzenia tej transakcji zdecydowanie je przewyższały.
Jak ważne było dopasowanie źródła finansowania do poszczególnych etapów w historii grupy?
Jedną z ważniejszych lekcji wyniesionych z rozwoju firmy jest przekonanie, że sposób finansowania powinien odpowiadać charakterowi inwestycji i etapowi rozwoju przedsiębiorstwa.
Innych instrumentów potrzebuje firma finansująca bieżącą działalność, innych przy rozbudowie mocy produkcyjnych, a jeszcze innych przy realizacji dużej akwizycji. W miarę wzrostu skali biznesu coraz większego znaczenia nabierała dla nas elastyczność finansowania, szybkość podejmowania decyzji i możliwość dopasowania struktury kapitału do konkretnych potrzeb.
Ważne jest również zachowanie równowagi pomiędzy ambicją wzrostu a bezpieczeństwem finansowym. Nie chodzi o maksymalne wykorzystanie dostępnego długu. Liczy się stworzenie struktury finansowania, która pozwala realizować strategię bez nadmiernego ograniczania swobody działania.
Wykres interaktywny Międzynarodowe ambicje, rodzinny charakter
Wielokrotnie podkreślił pan rodzinny charakter firmy. Przedstawiciele kolejnego pokolenia już są w nią wdrażane?
Nie chcę planować przyszłości za moje dzieci. To one same powinny zdecydować, czy chcą związać swoją przyszłość z firmą. Moją rolą jest przede wszystkim wspieranie ich w realizacji własnych planów. Córka już działa w biznesie i prowadzi jedną ze spółek, natomiast syn jeszcze się uczy.
Jak podsumowałby pan zmianę grupy przez dekady?
Zaczynaliśmy jako mała firma rodzinna, budując pozycję na produkcyjnych kompetencjach, jakości oraz długoterminowych relacjach z klientami. Dziś jesteśmy na zupełnie innym etapie rozwoju. Łączymy doświadczenie w produkcji szkła z silną pozycją w kategoriach świec, zapachów do wnętrz i dekoracji.
Naszą ambicją jest stworzenie międzynarodowej grupy, która będzie dla klientów czymś więcej niż dostawcą pojedynczych produktów. Chcemy być partnerem oferującym kompleksowe rozwiązania dla domu – od koncepcji i projektowania po produkcję i dostawy na całym świecie.
To ogromna zmiana w stosunku do początków firmy, ale fundamenty pozostają te same: przedsiębiorczość, odpowiedzialność i długoterminowe myślenie.
Komentarz partnera cyklu
Narzędzie do przełomowych ruchów
Private debt pozwala przedsiębiorcom wykorzystać atrakcyjne okazje rynkowe, także przy przejęciach zagranicznych aktywów, gdy czas ma istotne znaczenie. Choć koszt takiego finansowania jest wyższy niż w przypadku długu bankowego, w wielu sytuacjach potencjalne korzyści wynikające z realizacji transakcji, osiągnięcia synergii czy przyspieszenia rozwoju biznesu zdecydowanie uzasadniają dodatkowy koszt kapitału.
Przykład Trend Glass pokazuje, że private debt może być nie tylko źródłem kapitału, ale przede wszystkim narzędziem umożliwiającym przedsiębiorcom realizację ambitnych transakcji, które istotnie zmieniają skalę i pozycję rynkową ich biznesu.
Główne wnioski
- Skromne początki, globalny zasięg. Historia firmy Trend Glass sięga 1989 r. Stanisław Bernady zbudował wtedy pod Radomiem hutę Berta za pieniądze zarobione w USA. Gdy kilkanaście lat później dołączył do niego syn, Łukasz, grupa miała już trzy zakłady. Krótko później wyrosła na jednego z kluczowych dostawców wyrobów szklanych dla Ikei. Konsekwentny rozwój zaowocował ekspansją do prawie 50 krajów na sześciu kontynentach. Od lat Trend Glass eksportuje mniej więcej połowę produkcji.
- Kolejne kryzysy nie pogrążyły firmy. Przez ponad 30 lat rodzinna firma musiała zmierzyć się z wieloma wyzwaniami. Jednym z nich było wejście Polski do Unii Europejskiej, bo zapoczątkowało to systematyczny wzrost kosztów prowadzenia działalności w kraju. Później globalny kryzys finansowy uderzył w Trend Glass podwójnie – przez skutki makroekonomiczne oraz umocnienie złotówki. Natomiast od czasu pandemii COVID-19 grupa nieustannie mierzy się z kolejnymi problemami, przede wszystkim związanymi z wysoką ceną energii. – Kryzysy uczą pokory. Pokazują, jak ważna jest dywersyfikacja rynków, klientów i źródeł zaopatrzenia – podkreśla Łukasz Bernady, prezes i współwłaściciel Trend Glass.
- Historyczne przejęcie przynosi efekt. Trend Glass przez lata próbował skonsolidować producentów wyrobów szklanych, ale bezskutecznie. W 2025 r. wykorzystał historyczną okazję. Zawalczył o przejęcie jednego ze swoich kluczowych klientów na opakowania do świec – Gala Group. 45 mln euro finansowania dłużnego – w tym 35 mln euro na samą transakcję – zapewniły CVI oraz PFR. Połączona grupa ma prawie 300 mln euro przychodów, z czego ok. 200 mln euro przypada na Galę. W szczycie osiągała ona ok. 300 mln euro obrotów. Nowy właściciel zamierza rozwinąć globalnie oba podmioty, wykorzystując liczne synergie.
