Zaloguj się 
Dzieje się!
600 mln zł z mrożonek. Rodzinna firma rośnie w największych sieciach i Europie Zachodniej
Po udanej sukcesji HandsManFood zbliża się do 300 mln zł przychodów i jest gotów podwoić je w trzy lata. Rozwój nowej kategorii – mrożonych owoców w czekoladzie Chillberry – przerósł jego wyobrażenia. Szuka fabryk do przejęcia, by nadążyć za popytem. Inwestor? Niewykluczone.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jaką transformację przeszła rodzinna firma HandsManFood i jak poradziła sobie z sukcesją.
- Jaki ma plan na inwestycje i przejęcia oraz z jakim inwestorem byłaby gotowa podjąć rozmowy.
- Z jakim sukcesem rozwija eksport mrożonek oraz własną markę innowacyjnych przekąsek.
Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.
Przybywa w Polsce firm rodzinnych przejmowanych przez kolejne pokolenie. Sukcesja to trudny proces, przez który część biznesów wpada w stagnację. Wyjątkowo sprawnie przeszedł przez niego HandsManFood, który rośnie w kilkudziesięcioprocentowym tempie. Synowie założycieli są w niego zaangażowani już od kilku lat.
Firma rodziny Koziełów zaczęła w 2009 r. od usług logistycznych w branży spożywczej. Z czasem zajęła się handlem, a później kontraktową produkcją mrożonych owoców i warzyw. Kolejną ważną linią biznesową okazała się własna marka Chillberry w zupełnie nowej na rynku kategorii przekąsek: mrożonek owocowych w czekoladzie i posypce.
W 2025 r. grupa zwiększyła przychody o 25 proc. do 208 mln zł. W roku bieżącym spodziewa się dobicia do 300 mln zł. A to dopiero początek.
– Jesteśmy w stanie rosnąć w tempie kilkudziesięciu procent w najbliższym czasie i podwoić skalę w mniej więcej trzy lata. Marżę EBITDA utrzymujemy na poziomie kilkunastu procent. Zysk nie jest dla nas priorytetem na tym etapie, od lat nie wypłacamy dywidendy. Inwestujemy możliwie jak najwięcej – mówi Łukasz Kozieł, prezes HandsManFood.
Dawniej DJ i piekarz, dziś prezes rodzinnej firmy
Od najmłodszych lat przedsiębiorca próbował sił w różnych biznesach. Organizował wydarzenia w klubach, w których również grał jako DJ, a później prowadził piekarnię. W 2017 r. zaproponował ojcu połączenie sił. Wykorzystał jego relacje z odbiorcami i producentami spożywczymi oraz infrastrukturę logistyczną do drugiej nogi biznesowej: sprzedaży mrożonych warzyw i owoców.
– Dzięki temu nie musiałem zaczynać od zera – na starcie miałem dostęp do potencjalnych klientów, zaplecza operacyjnego, a przede wszystkim ogromnej wiedzy produktowej ojca. Każdy z nas zarządzał „swoją” częścią firmy, bez wchodzenia sobie w drogę – wyjaśnia Łukasz Kozieł.
Decyzja się opłaciła, bo znaczenie usług logistycznych w grupie znacząco spadło. Były nakierowane głównie na Wschód – Ukrainę, Rosję i Białoruś – z którego się wycofała.
– Tata z poziomu rady nadzorczej pracuje nad strategicznymi działaniami, a mama wciąż trzyma pieczę nad finansami. Wciąż mogę liczyć na ich wsparcie. Ich zaufanie na starcie było nieocenione – przyznaje Łukasz Kozieł.
Drugie pokolenie wchodzi do HandsManFood
Włączanie się do firmy drugiego pokolenia rodziny Koziełów przyszło naturalnie. Młodszy Maciej dołączył w 2024 r. z zadaniem wykreowania marki konsumenckiej Chillberry.
Potraktował to jako ogromną szansę. Wcześniej przez kilka lat rozwijał markę osobistą w mediach społecznościowych. Zdążył wiec poznać mechanizmy tworzenia treści, budowania zaangażowania i wyłapywania trendów.
– Zrezygnowałem z własnej działalności influencerskiej, by w pełni skoncentrować się na Chillberry. Świetnie odnajduję się w analizie trendów i kreatywnym marketingu, więc wejście do rodzinnego biznesu było dla mnie naturalnym krokiem. Zwłaszcza że zawsze dobrze czułem się we wspólnej pracy z rodziną – mówi Maciej Kozieł, marketing manager HandsManFood.
Natomiast najmłodszy z braci, Jakub, już w wakacje przed studiami zaczął pracę na linii produkcyjnej. Na stałe dołączył w 2024 r. Odpowiada za rozwój oraz innowacje produktowe.
– Ostateczna odpowiedzialność za decyzje spoczywa na mnie jako prezesie firmy od 2019 r. Jednak w procesie decyzyjnym dużą wagę przywiązuję do opinii zespołu. Słucham rekomendacji, analizuję różne perspektywy i wyciągam z nich wnioski. Dobre decyzje rzadko powstają w oderwaniu od wiedzy i doświadczenia innych – mówi Łukasz Kozieł.
Od logistyki do inwestycji w produkcję
Zaangażowanie się najstarszego z synów w rodzinny biznes zbiegło się z pewną obserwacją rynkową. Przez dynamiczny wzrost polskiej gospodarki, a w ślad za tym także płac, przestajemy być tanią siłą roboczą. Przewag trzeba więc szukać gdzie indziej.
– Zacząłem m.in. od sprowadzania borówek z Peru, bo w Europie są dostępne tylko przez część roku. Szybko zrozumiałem, że warto mieć własne zaplecze produkcyjne. W 2018 r. kupiliśmy magazyn w Rogoźnicy i przystosowaliśmy go do produkcji mrożonych warzyw i owoców. Na inwestycję wartą ok. 30 mln zł zdobyliśmy 10 mln zł unijnego dofinansowania – wspomina Łukasz Kozieł.
W ostatnich latach łączne nakłady inwestycyjne wyniosły ok. 40 mln zł. Grupa konsekwentnie automatyzuje pierwszy zakład. Równolegle remontuje drugi. To inwestycja rzędu 10-12 mln zł.
– Potrzebujemy stopniowego rozdzielenia poszczególnych linii biznesowych i geograficznej dywersyfikacji, by mieć lepszy dostęp do surowca. Natomiast w 2027 r. planujemy uruchomić farmę fotowoltaiczną o mocy 1 MW – informuje Łukasz Kozieł.
Warto wiedzieć
Napięte relacje sieci handlowych z dostawcami
Producenci żywności nie mają lekko. Z jednej strony muszą mierzyć się z nieraz gwałtownymi zmianami cen surowców (np. kakao). Z drugiej pojawiają się w Polsce kolejne postępowania dotyczące nadużywania pozycji przez największe sieci handlowe. Żaden z polskich producentów nie ma takiej siły przetargowej jak Biedronka, Lidl, Dino czy Żabka.
Efekt? W tym roku Wawel, czyli właściciel jednej z najmocniejszych marek czekoladowych słodyczy w Polsce, był bliski utraty kontraktu z Biedronką. Odpowiadał w 2025 r. aż za jedną piątą przychodów spółki, czyli 147 mln zł. Po kilku miesiącach negocjacji Jeronimo Martins Polska wycofało wypowiedzenie umowy.
– Ceny produktów rolno-spożywczych mocno fluktuują już od lat. Staramy się w jak największym stopniu zabezpieczać ceny surowców i corocznie renegocjować ceny z odbiorcami. Współpracujemy z prawie wszystkimi największymi sieciami handlowymi w Polsce. Jak dotąd nie odczuliśmy, by ktokolwiek wykorzystywał w relacjach z nami przewagę skali. Poza ceną liczy się też odpowiednia jakość produktów. Zmiana dostawcy wymaga pracy i czasu na stosowne audyty. Każdej ze stron zależy więc na ciągłości współpracy – komentuje Łukasz Kozieł, prezes HandsManFood.
Na tapecie przejęcie fabryki i może inwestor
By nadążyć za szybko rosnącym popytem, HandsManFood rozgląda się w Polsce za fabryką, którą mógłby dostosować do swoich potrzeb. Rozmawia już z kilkoma podmiotami, które wyraziły wstępną gotowość sprzedaży.
– Skala inwestycji będzie zależała od wielkości i potencjału wybranego zakładu. Mówimy o kwocie od kilkunastu do nawet kilkudziesięciu milionów złotych – zaznacza Łukasz Kozieł.
Widzi na rynku sporo takich możliwości. Część właścicieli firm zbliża się do wieku emerytalnego i mierzy się z wyzwaniem sukcesji. W innych przypadkach presja na rentowność z ostatnich lat skłania przedsiębiorców do sprzedaży części aktywów lub całych zakładów.
– Pojawiają się również aktywa oferowane w ramach postępowań restrukturyzacyjnych czy upadłościowych. Z naszej perspektywy tworzy to interesujące możliwości akwizycyjne – mówi przedsiębiorca.
Sam nie rozgląda się intensywnie za inwestorem. HandsManFood pozostaje rodzinną firmą. Nie ma potrzeby oddawania udziałów ani dodatkowego kapitału na realizację planów.
– Zdajemy sobie jednak sprawę, że zawsze można zrobić coś szybciej lub na jeszcze większą skalę. Jeśli znajdziemy właściwego partnera do wzrostu, nie wykluczamy rozmów o transakcji – podkreśla Łukasz Kozieł.
Większość mrożonych owoców i warzyw na eksport
Od kilku lat grupa utrzymuje udział eksportu na poziomie 60 proc. Systematycznie zwiększa w kraju i za granicą zarówno wartość, jak i wolumen sprzedaży.
– Zakładamy, że zbliżona struktura przychodów może w najbliższych latach się utrzymać. Dostarczamy międzynarodowo nie tylko gotowe produkty, ale też surowiec do wytwarzania dżemów i jogurtów. To drugie zapewnia nam ok. 30 proc. obrotów – mówi Łukasz Kozieł.
Najważniejszym rynkiem zagranicznym są Niemcy: ok. 20 proc. sprzedaży. Znaczący udział ma też Skandynawia. Firma planuje przyspieszyć ekspansję także w kolejnych państwach Europy Zachodniej: Wielkiej Brytanii, Francji, Włoszech i krajach Beneluksu.
– Już i tak rośniemy w tempie 25-35 proc., więc musimy mierzyć siły na zamiary. Nieustannie dostosowujemy infrastrukturę i kompetencje do dalszej ekspansji, by być gotowym na obsłużenie wzmożonego popytu – mówi Łukasz Kozieł.
Zdaniem eksperta
Polska silna w mrożonkach
Nasz kraj jest również jednym z największych eksporterów. W segmencie mrożonych warzyw od wielu lat jest trzecim pod względem wielkości unijnym dostawcą na rynek wewnętrzny UE. Jego udział w handlu wynosi 12 proc. Jeszcze większe znaczenie Polska ma w asortymencie mrożonych warzyw. Jest liderem w Unii, odpowiadając za prawie jedną trzecią całego wolumenu dostaw.
Podobnie wygląda znaczenie krajowej branży w sprzedaży zagranicznej poza UE. W mrożonych warzywach Polska zajmuje trzecie miejsce, a w mrożonych owoców jest liderem z dominującą pozycją. Za prawie połowę eksportu mrożonek owocowych z UE odpowiadają polskie przedsiębiorstwa.
Głównym wyzwaniem w kontekście krajowej podaży wydają się wahania lokalnej produkcji owoców i warzyw. Niekorzystne warunki pogodowe – takie jak wiosenne przymrozki lub bardzo wysokie temperatury oraz deficyty opadów w okresie letnim – odbijają się na zbiorach i jakości. W niektórych latach zakłady przetwórcze muszą mierzyć się więc ze spadkiem dostępności surowca i jego wysokim cenami. To nie pomaga w sektorze, który gros produkcji eksportuje, konkurując z innymi dostawcami.
Z kolei po stronie popytowej wyzwaniem jest rosnąca konkurencja na rynku unijnym, czyli głównym rynku zbytu dla polskich firm. Od lat dynamicznie rośnie przywóz mrożonek z Egiptu oraz Ukrainy. Rozwój bazy surowcowej oraz mocy przetwórczych w zakresie truskawek w Egipcie oraz konkurencyjność cenowa napędzają import mrożonych owoców do UE. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku ukraińskich mrożonych malin. Dla polskich firm oznacza to silniejszą presję na marżę i konieczność ciągłej poprawy efektywności.
Polska konkurencja mocna w Europie
W „zwykłych” produktach mrożonych HandsManFood konkuruje w Europie w większości z polskimi fabrykami. Część z nich jest w rękach rodzimych właścicieli, a inne zagranicznych.
– Natomiast w mrożonych owocach w czekoladzie i w kwaśnej otoczce cukrowej nie znam na kontynencie żadnego innego producenta gotowego zapewnić skalę oczekiwaną przez największe sieci handlowe. Dwa lata pracowaliśmy nad stworzeniem technologii na przemysłową skalę – zapewnia Łukasz Kozieł.
Choć rozwój w Europie jest dla firmy kluczowy, to nie zamierza na niej poprzestawać. Chce mocniej postawić na USA i Kanadę.
– Eksportujemy już do obu tych krajów, ale zamierzamy wejść bezpośrednio do sieci handlowych z mrożonymi owocami w czekoladzie oraz w słodko-kwaśnej posypce. Liczymy na pierwszą sprzedaż w 2027 r. Potencjał jest olbrzymi – mówi szef HandsManFood.
Szybki sukces własnej marki Chillberry
Rozwinięcie innowacyjnej kategorii przekąsek i stworzenie pierwszej własnej marki – Chillberry – zrodziło się w głowie Łukasza Kozieła podczas rodzinnej podróży do Hiszpanii. W jednej z kawiarni w Kartagenie zamówił mrożone maliny w podwójnej czekoladzie. Kosztowały w przeliczeniu ok. 32 zł. Niemal odruchowo zaczął kalkulować, ile kosztowałoby wyprodukowanie podobnej porcji.
– Potencjał biznesowy wydał mi się bardzo ciekawy. Produkt pozwalał osiągnąć atrakcyjną marżę, miał stosunkowo prosty skład i bazował na prawdziwych owocach. A przede wszystkim nie kojarzyłem podobnej propozycji w Polsce. Zrobiliśmy w zespole burzę mózgów i kwietniu 2024 r. byliśmy gotowi do produkcji. Produkt na tyle spodobał się Biedronce, że sieć poprosiła o pierwsze dostawy już w maju – wspomina Łukasz Kozieł.
Na początku produkty trafiały do sprzedaży pod marką Chillberry. Z czasem firma rozwinęła w tej kategorii także produkcję kontraktową, czyli pod markami własnymi sieci handlowych.
Cała ta linia biznesowa odpowiada już za jedną trzecią obrotów. Popyt rośnie szybko niezależnie od sezonu. Firma spodziewa się więc w tym roku podwojenia sprzedaży do 14-15 mln opakowań.
– Jako pierwsi w Polsce weszliśmy z mrożonkami w segment ready-to-eat [produktów gotowych do natychmiastowego spożycia – red.] i pierwszy raz budowaliśmy markę konsumencką. Zostałem więc rzucony na głęboką wodę. Sprzyjało nam to, że od początku produkt w dużym stopniu „sprzedawał się sam”. Najtrudniejszy był start komunikacji i pierwszy rok budowania marki. Nie sprzedajemy kolejnych czipsów, tylko zupełnie nową kategorię przekąsek – mówi Maciej Kozieł.
Zdaniem eksperta
Własna marka daje przewagi, ale trzeba umieć je wykorzystać
Modele mieszane są coraz częściej spotykane, choć wymagają innych umiejętności. W produkcji kontraktowej najważniejsza jest efektywność kosztowa, która często wiąże się z obniżeniem jakości produktu i opakowań. Z kolei we własnej marce najważniejsza jest komunikacja marketingowa z klientem, wizerunek marki oraz stojące za nią wartości.
W rozwoju produkcji istotne jest wyraźne rozdzielenie obu działalności. Bardzo często producenci z różnych przyczyn tworzą odrębne podmioty. I nie chodzi tylko o to, aby nazwa producenta była na opakowaniu inna. To kwestia rozdzielenia zespołów, wyznaczenia odrębnych celów i zarządzania relacjami z odbiorcami.
Olbrzymim wyzwaniem jest zróżnicowanie produktów i zarządzanie polityką cenową. Żyjemy w czasach, w których konsumenci nie dadzą się nabrać na przepakowanie tego samego produktu, opatrzenie go marką i ustalenie wyższej ceny. Media społecznościowe potrafią być brutalne i szybko zamienić takie działania w kryzys wizerunkowy. Ważny jest też dobór odpowiednich osób do zarządzania obydwoma obszarami i ich umiejętności. W produktach markowych często kluczową rolę odgrywa kanał internetowy.
Z perspektywy zbycia firmy trzeba pamiętać, że rozwój w dwóch obszarach – mimo powodzenia finansowego – może poważnie utrudnić znalezienie nabywcy strategicznego. Ale mimo tych uwag jest o co walczyć. Firmy łączące oba obszary i rozumiejące różnice mogą skutecznie konkurować z rynkowymi liderami.
Główne wnioski
- Rodzinny biznes szybko rośnie i zarabia. Założoną w 2009 r. firmą HandsManFood kieruje już drugie pokolenie rodziny Koziełów. Zaczęła od usług logistycznych, z czasem weszła w handel, a następnie w produkcję mrożonych warzyw i owoców. Od 2024 r. rozwija też własną markę innowacyjnych przekąsek Chillberry. W 2025 r. zwiększyła przychody o 25 proc. do 208 mln zł, a w tym spodziewa się dobicia do 300 mln zł. Planuje podwoić skalę biznesu w mniej więcej trzy lata. Marżę EBITDA utrzymuje na poziomie kilkunastu procent.
- Inwestycje, przejęcia i może inwestor. Wejście w produkcję wiązało się w 2018 r. z inwestycją wartą ok. 30 mln zł. W ostatnich latach łączne nakłady inwestycyjne wyniosły ok. 40 mln zł. Grupa konsekwentnie automatyzuje pierwszy zakład i remontuje drugi. Rozgląda się za fabryką w Polsce, na którą jest gotowa wydać nawet kilkadziesiąt milionów złotych. Nie szuka inwestora, ale jest gotowa do rozmów z partnerem, który mógłby pomóc przyspieszyć ekspansję.
- Ambicje jeszcze większego eksportu. HandsManFood już od kilku lat utrzymuje udział eksportu na poziomie 60 proc. Systematycznie zwiększa w kraju i za granicą zarówno wartość, jak i wolumen sprzedaży. Spodziewa się utrzymania zbliżonej struktury przychodów w najbliższych latach. Najważniejszym rynkiem zagranicznym pozostają Niemcy, a duże znaczenie ma także Skandynawia. Firma planuje dalszą ekspansję w Europie Zachodniej (Wielkiej Brytanii, Francji, Włoszech i krajach Beneluksu), a także w USA i Kanadzie.
