Łazarski zmienia orientację. Rektorka: „Prywatne uczelnie są bardziej efektywne” (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Katarzyna Mokrzycka, XYZ: Pani profesor, dlaczego prywatne uczelnie w Polsce nie są tak ambitne jak najlepsze prywatne uczelnie za granicą? Nie tworzą nauki na takim poziomie, nie wypuszczają noblistów, nie zdobywają znaczącego finansowania od sponsorów?

Dr hab. Małgorzata Gałązka-Sobotka, rektorka Akademii Łazarskiego: : Kategoria „uczelnie prywatne” jest niezwykle zróżnicowana. Zresztą podobne zróżnicowanie widzimy w całym szkolnictwie wyższym, także wśród uczelni publicznych. Kwestia własności jest drugorzędna. Znacznie ciekawsza linia podziału przebiega między tymi placówkami, które mają ambicje akademickie, a tymi, które ich nie mają. Problem polega na tym, że system szkolnictwa wyższego nie tworzy w wystarczającym stopniu narzędzi, które takie ambicje stymulowałyby i nagradzałyby. Dlatego wiele uczelni nie angażuje się w rozwój nauki.

„Uczelnie prywatne są bardziej efektywne”

Finansowanie działalności naukowo-dydaktycznej nie powinno zależeć od tego, kto jest właścicielem uczelni. Powinno zależeć od tego, co szkoła robi, jak prowadzi badania i edukację oraz jaki wpływ wywiera na otoczenie społeczno-gospodarcze.

Takie uczelnie jak Harvard, Columbia czy Stanford również częściowo korzystają ze środków publicznych. W Polsce uczelnie niepubliczne mają natomiast bardzo ograniczony dostęp do publicznego finansowania bieżącej działalności i rozwoju. Muszą więc opierać się przede wszystkim na pieniądzach, które same zarobią.

Z jednej strony ogranicza to możliwości inwestowania w naukę. Z drugiej wymusza większą efektywność. Działalność prywatnych uczelni opiera się na silnym komponencie przedsiębiorczym oraz dużej presji na jakość i gospodarność. Każdą złotówkę, którą inwestujemy w infrastrukturę, edukację czy badania, musimy wcześniej sami zarobić.

Działalność prywatnych uczelni opiera się na silnym komponencie przedsiębiorczym oraz dużej presji na jakość i gospodarność. Każdą złotówkę, którą inwestujemy, musimy wcześniej sami zarobić.

Studenci świadomie wybierają płatny kierunek lekarski

W Polsce prywatna uczelnia wciąż często kojarzy się z drugim albo nawet trzecim wyborem. Nie udało się z jedną czy drugą uczelnią państwową – wybieram płatną, trudno. Przez lata to wyglądało tak, że prywatna uczelnia, musząc zarabiać, przyjmowała studentów hurtem, a w takim modelu trudno budować jakość. Czy widzi pani, że to się zmienia?

Uważam, że taki obraz jest już zbyt dużym uproszczeniem. Ta zmiana właśnie się dokonuje. Są uczelnie prywatne, które dla wielu kandydatów stały się pierwszym, świadomym wyborem.

Bardzo wyraźnie widzimy to na Łazarskim. Na kierunki lekarski i lekarsko-dentystyczny aplikowały w tej rekrutacji osoby, którym wyniki pozwoliłyby bez problemu dostać się na bezpłatne miejsce na bardzo dobrych uczelniach publicznych. Mimo to wybierają nas i decydują się płacić czesne. To pokazuje, że istnieją uczelnie niepubliczne, które potrafią skutecznie kształcić. Potwierdzają to również wyniki naszych absolwentów na egzaminach państwowych, np. LEK.

Przeczytaj: Ranking szanghajski w wersji polskiej. Które uczelnie najmocniej budują naszą naukę

„Wygrywamy zwinnością podejmowania decyzji”

Czym, pani zdaniem, wygrywacie z uczelniami, na których za studia płacić nie trzeba?

Przede wszystkim bardzo praktycznym wymiarem kształcenia i bliską relacją ze studentem. Nie jesteśmy molochem, jak wiele uczelni publicznych. Nasza kadra zna studentów z imienia i nazwiska, zna ich potencjał czy dylematy. Ma też odwagę traktować ich po partnersku. Możemy dzięki temu pracować z nimi w sposób bardziej zindywidualizowany.

Wygrywamy również elastycznością i zwinnością podejmowania decyzji. Struktura organizacyjna uczelni prywatnej jest bardziej płaska. Jeżeli nie ogranicza nas prawo, możemy znacznie szybciej reagować na to, co nie działa, oraz dostosowywać się do rzeczywistych potrzeb studentów i rynku pracy.

Trudniej mamy natomiast w obszarze nauki. Bez dużego strumienia publicznych dotacji nasze możliwości inwestowania w badania i przyciągania najlepszych naukowców są mniejsze. Widzę jednak, że coraz więcej badaczy chce z nami pracować właśnie ze względu na kulturę organizacyjną, szybkość podejmowania decyzji i rosnącą zdolność pozyskiwania pieniędzy na badania.

Przeczytaj: Matching funds zamiast jałmużny. Rektor SWPS: Państwo powinno dofinansować badania uczelni niepublicznych. (WYWIAD)

Demografia już wskazała kierunek rozwoju

Jest pani najmłodszym stażem rektorem w Polsce – zaledwie od trzech miesięcy – i jedną z bardzo niewielu kobiet na tym stanowisku w Polsce. Czy ma pani już własną strategię rozwoju Łazarskiego? Będzie rewolucja czy kosmetyka?

Od wielu lat uczestniczę w procesach decyzyjnych uczelni. Do roli rektora mogłam się również przygotowywać w ramach wcześniej zaplanowanego procesu sukcesji menedżerskiej. Nasz model zarządzania opiera się na współpracy rektora i prezydenta uczelni. Co ciekawe, oba te stanowiska zajmują dziś kobiety. W kierownictwie połączyliśmy osoby wywodzące się ze świata nauki i dydaktyki z ludźmi mającymi duże doświadczenie menedżerskie.

Nie planujemy rewolucji. Uwzględniamy trendy demograficzne, zmiany społeczne i gospodarcze oraz to, co będzie się działo na rynku pracy pod wpływem sztucznej inteligencji. Chcemy natomiast znacznie bardziej rozwijać działalność naukowo-badawczą i ekspercką.

Analizy demograficzne pokazują, że udział przychodów z dydaktyki będzie się zmniejszał, ponieważ kandydatów na studia będzie mniej. Uczelnie będą więc musiały rozwijać współpracę ekspercką z otoczeniem – biznesem, administracją i instytucjami zajmującymi się sprawami społecznymi. Coraz większe znaczenie będzie miała umiejętność tworzenia ekspertyz i prowadzenia badań, które można wykorzystać w praktyce.

My nie odkładamy tego na później. Od dawna ewoluujemy w kierunku uczelni akademickiej, skoncentrowanej nie tylko na dydaktyce, ale również na badaniach. Spełniamy wszystkie warunki prawne i od 1 października zmieniamy nazwę oraz status – będziemy Akademią Łazarskiego. Prawo do tego uzyskaliśmy już po poprzedniej ewaluacji. Teraz uznaliśmy, że należy z niego skorzystać.

Od 1 października zmieniamy nazwę i status – będziemy Akademią Łazarskiego. Chcemy w znacznie większym stopniu rozwijać działalność naukowo-badawczą i ekspercką. Udział przychodów z dydaktyki będzie się zmniejszał, bo kandydatów na studia będzie coraz mniej.

Macie swoje specjalizacje w ofercie dla studentów. Zamierza je pani utrzymać?

W dydaktyce planuję ewolucyjny rozwój oparty na dwóch podstawowych filarach: Medical School i Business School.

Medical School obejmuje kierunek lekarski, lekarsko-dentystyczny i psychologię, a w przyszłości, być może, kolejne kierunki, choć jest jeszcze za wcześnie, żeby o nich mówić. Business School integruje natomiast prawo, ekonomię, zarządzanie i finanse. Oba obszary – medycyna i biznes – będą się także przenikać. Wracamy do interdyscyplinarnego kształcenia, które ma pozwolić studentom elastycznie odnajdywać się w bardzo dynamicznej rzeczywistości. Uważam, że kończy się czas bardzo wąskich specjalizacji.

Coraz częściej licencjat bez magisterium

Czy oznacza to likwidację kierunków, które uznaliście za mniej perspektywiczne?

Na Łazarskim nigdy nie mieliśmy przesadnie rozbudowanej oferty. Przez lata koncentrowaliśmy się na prawie i administracji, ekonomii, finansach, zarządzaniu, stosunkach międzynarodowych, a później także na kierunkach medycznych. Nie chodzi więc o wielkie cięcie kierunków, lecz o takie przygotowanie oferty, żeby możliwie dobrze odpowiadała na zapotrzebowanie.

Oba obszary – medycyna i biznes – będą się także przenikać. Wracamy do interdyscyplinarnego kształcenia, które ma pozwolić studentom elastycznie odnajdywać się w bardzo dynamicznej rzeczywistości.

Charakterystyczną cechą współczesnego rynku pracy jest edukacja ustawiczna. Liczba studentów klasycznych studiów będzie spadać, ale potrzeba ciągłego uczenia się będzie rosła. W ciągu życia zawodowego ludzie wielokrotnie będą potrzebowali nowych kompetencji i uzupełniania wiedzy. Naszym atutem jest bardzo mocno rozwinięty pion edukacji podyplomowej.

Już dziś w Polsce widoczny jest trend kończenia edukacji na poziomie licencjatu, bez magisterium. Wykształcenie wyższe coraz częściej utożsamiane jest z uzyskaniem dyplomu licencjackiego. Później drogi absolwentów się rozchodzą. Jedni wybierają studia magisterskie, inni idą do pracy i uzupełniają kompetencje szkoleniami zawodowymi. Jest też grupa, która porównuje studia magisterskie z podyplomowymi i zastanawia się, która ścieżka będzie bardziej użyteczna.

Również z perspektywy pracodawców sam dyplom magistra nie zawsze jest już najważniejszym wymaganiem. Coraz większą wagę mają konkretne kompetencje.

Liczba studentów klasycznych studiów będzie spadać, ale potrzeba ciągłego uczenia się będzie rosła.

Widzimy to po rosnącym zainteresowaniu studiami podyplomowymi. Są krótsze i bardziej skoncentrowane na praktycznym zastosowaniu wiedzy. Dla uczelni niepublicznej, która musi liczyć się ze spadkiem liczby maturzystów, jest to również jeden z najważniejszych przyszłych kanałów przychodów.

Czy widzi pani miejsce na bardziej zinstytucjonalizowane rozwiązania finansowe, np. popularny na Zachodzie kapitał żelazny budowany wspólnie z inwestorami zewnętrznymi?

Analizujemy różne rozwiązania, ale dziś koncentrujemy się przede wszystkim na rozwoju Fundacji Łazarskiego, której jednym z głównych zadań będzie wspieranie najzdolniejszych studentów i naukowców.

Wierzę, że wzorem najlepszych uczelni amerykańskich i brytyjskich zbudujemy system stypendialny dla najbardziej utalentowanych studentów. Chcemy go tworzyć we współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym, ale także z naszymi absolwentami.

Ważne, żeby młodzi ludzie o dużym potencjale mieli rzeczywistą możliwość wyboru. Sytuacja finansowa rodziny wciąż powstrzymuje część z nich przed wyborem takiej uczelni jak nasza.

Noblista w kadrze? Może przyszły

Macie ambicje akademickie, a do tego potrzebne są duże pieniądze i na badania, i na badaczy. Zatrudniacie ludzi, którzy będą prowadzić badania na Łazarskim?

Ten proces trwa. Przeszliśmy przez dwa ostatnie procesy ewaluacji i uzyskaliśmy wysokie oceny. Dzięki temu mamy uprawnienia do doktoryzowania i habilitowania. Nie byłoby to możliwe, gdybyśmy wcześniej nie inwestowali we własną kadrę naukową.

Uczelnie w Polsce dyskutują dziś o rozdzieleniu etatów i wyodrębnianiu tych, gdzie naukowcy prowadzę badania, bez konieczności jednoczesnego zajmowania się studentami.

My trochę wyprzedziliśmy ten sposób myślenia – mamy już na Łazarskim kilka etatów stricte naukowych. Dajemy badaczom komfort pracy naukowej i czekamy na rezultaty.

Chcemy tę politykę wzmocnić. Zatrudniamy i staramy się przyciągać kolejnych badaczy. Mam nadzieję, że już niedługo będziemy mogli poinformować o pozyskaniu osoby o bardzo znaczącej pozycji naukowej w jednym z ważnych współczesnych nurtów związanych m.in. z medycyną.

Kusi panią, żeby zatrudnić noblistę? Nowa rektorka ma tylko jedną okazję, żeby zrobić pierwsze wrażenie.

Nie mogę jeszcze powiedzieć, o kogo chodzi. Ale może kiedyś zostanie noblistą (śmiech). Posiadanie na kluczowych wydziałach bardzo silnych nazwisk naukowych jest częścią naszej strategii. Takie nazwiska już zresztą mamy – gdyby było inaczej, nie osiągnęlibyśmy wysokich ocen ewaluacyjnych.

Chcemy jeszcze mocniej rozwijać się naukowo i podkreślać swoją akademickość. Dlatego zamierzamy wzmacniać uczelnię ludźmi, którzy oprócz wiedzy mają również duże doświadczenie w pozyskiwaniu pieniędzy na badania, zwłaszcza ze źródeł europejskich.

Przeczytaj: Prezes PAN: Będziemy mieć naukowego Nobla w mniej niż dekadę (WYWIAD)

Jak powstaje nowy kampus naukowy

Żeby robić badania, trzeba mieć gdzie. Inwestujecie we własne zaplecze? Kilka miesięcy temu rektor Gdańskiej Akademii Medycznej opowiadał mi o prywatnych uczelniach, które masowo uruchamiały kierunek lekarski, a że nie miały własnego zaplecza na lekcje anatomii woziły studentów po sto czy 200 kilometrów do prosektoriów w innych miastach.

To również zbyt duże uogólnienie, bo problemy z bazą dydaktyczną miały także uczelnie publiczne rozpoczynające kształcenie na kierunku lekarskim.

Nasza uczelnia już na starcie tego kierunku, 10 lat temu, miała własne pełnowymiarowe zaplecze. Teraz rozpoczynamy dużą inwestycję – budowę nowoczesnego kampusu badawczo-dydaktycznego przeznaczonego przede wszystkim dla kierunku lekarsko-dentystycznego. Kupiliśmy duży obiekt przy ul. Jutrzenki w Warszawie i zaczynamy jego gruntowną przebudowę.

Mamy już projekty techniczne, a pierwsze prace rozpoczną się na początku nowego roku. Studenci kierunku lekarsko-dentystycznego, którzy właśnie rozpoczynają studia, na trzecim roku będą odbywali zajęcia praktyczne już w nowym kampusie. Jednocześnie będzie to kampus naukowy z laboratoriami i zapleczem badawczo-rozwojowym.

Przeczytaj: Za sześć lat będą nas leczyć lekarze z nowych kierunków. „Uczelnie woziły studentów 250 km na anatomię" (WYWIAD)

„Publiczne uczelnie raczej nie podzielą się z prywatnymi”

W projekcie budżetu państwa na przyszły rok przyjęto wzrost wydatków na naukę. Jest szansa, żeby część tych pieniędzy trafiła również do uczelni prywatnych?

Nie zakładam, że nagle pojawi się nowy, istotny strumień finansowania nauki na uczelniach prywatnych. Z tym się oswoiliśmy. Szkolnictwo wyższe konkuruje dziś o publiczne pieniądze z innymi bardzo silnymi potrzebami państwa – ochroną zdrowia czy obronnością. Publiczne uczelnie raczej nie podzielą się z prywatnymi.

Ogólny wzrost nakładów na naukę zwiększa natomiast nasze szanse na pozyskiwanie grantów w różnych konkursach. Najbardziej brakuje nam dostępu do środków na rozwój infrastruktury badawczej. I tutaj stanowczo opowiadam się za zmianą zasad przyznawania pieniędzy, niezależnie od statusu prawnego czy właścicielskiego uczelni. Najważniejszym kryterium powinno być to, czy infrastruktura będzie służyć innowacyjności i badaniom.

Przeczytaj: Polska nauka dostanie więcej pieniędzy. Czy potrafi je wykorzystać we współpracy z biznesem?

„Zbudowaliśmy sieć unikalnych ekspertów”

W obecnych i przyszłych programach europejskich coraz większy nacisk kładzie się na komercjalizację wyników badań i współpracę nauki z biznesem. Jaki ma pani na to pomysł?

Jest to szczególnie istotne w obszarze nauk medycznych i szerzej – life science. W medycynie, sztucznej inteligencji i na styku tych dziedzin powstaje mnóstwo innowacji. Jeżeli rozwijamy medycynę i przyciągamy badaczy, również na etaty stricte naukowe, chcemy, żeby prowadzili nie tylko badania kończące się publikacjami, lecz także badania aplikacyjne. Nie da się zbudować trwałej pozycji w naukach medycznych bez udziału w tworzeniu technologii, patentowaniu i komercjalizacji.

Stworzyliśmy program MBA Healthcare Innovation & Technology, pozyskaliśmy finansowanie z Agencji Badań Medycznych i przeprowadziliśmy już dwie edycje. Towarzyszyły mu studia z obszaru szpitalnej oceny innowacyjnych technologii medycznych. Dzięki temu powstała sieć ponad 100 ekspertów reprezentujących różne segmenty rynku medycznego – sektor publiczny i prywatny, duże firmy, środowisko regulacyjne oraz akademickie.

To zaplecze wykorzystujemy do tworzenia koalicji i konsorcjów naukowo-badawczych z udziałem partnerów biznesowych i publicznych. Takie konsorcja właśnie powstają. Przygotowujemy m.in. wniosek do NCBR w projekcie realizowanym wspólnie z Narodowym Instytutem Onkologii i Medicoverem.

Ta sieć badawczo-rozwojowa coraz częściej wykracza poza granice kraju i pozwala nam rozwijać projekty łączące wiele instytucji. Wiemy, że nasze własne możliwości są ograniczone. Siłę daje współpraca. Projekty tworzone w konsorcjach mają większy potencjał rozwojowy i większą zdolność pozyskiwania finansowania niż przedsięwzięcia realizowane przez jedną instytucję.

Budowane zaplecze wykorzystujemy do tworzenia koalicji i konsorcjów naukowo-badawczych z udziałem partnerów biznesowych i publicznych. Takie konsorcja właśnie powstają.

Chcemy również zwiększać transfer wyników tej działalności naukowej do dydaktyki, aby studenci korzystali z rosnącego potencjału badawczego uczelni. Dzięki temu absolwenci będą wchodzić na rynek pracy z możliwie aktualną wiedzą, którą można wykorzystać w praktyce biznesowej, medycznej, finansowej czy prawnej.

Nowe kompetencje dla studentów

Co oznacza „bieżący transfer” w praktyce?

Jednym z narzędzi będą mikropoświadczenia. Jesteśmy w trakcie wdrażania całego systemu, a mikropoświadczenie będzie certyfikatem potwierdzającym zdobycie konkretnej kompetencji w procesie kształcenia.

Jedną z silnych kompetencji Łazarskiego jest np. prawo restrukturyzacyjne i upadłościowe, którego uczymy w ramach studiów podyplomowych. Chcemy jednak, żeby ta wiedza była dostępna również dla studentów finansów, ekonomii czy prawa na studiach licencjackich i magisterskich. Dodatkowa specjalizacja może być dla nich interesującą ścieżką rozwoju zawodowego.

Budujemy więc konkretne ścieżki tematyczne, po których ukończeniu student otrzyma mikropoświadczenie sygnowane przez ośrodki, organizacje i instytucje wyspecjalizowane w danym obszarze. To dodatkowa kompetencja, która może zwiększać konkurencyjność na rynku pracy.

Jak zdobywanie harcerskich sprawności.

No właśnie! Dla pracodawcy mikropoświadczenie będzie informacją o konkretnej, dodatkowej i specjalistycznej kompetencji kandydata.

Dostawca systemu cyfrowego, który wdrożymy na Łazarskim, został już wybrany. Pierwsze mikropoświadczenia chcemy wydać w tym roku akademickim, być może jeszcze w tym roku kalendarzowym. To jedno z naszych najważniejszych zadań operacyjnych.

Mikropoświadczenie będzie cyfrowe. Student będzie mógł umieścić je np. na LinkedIn lub w cyfrowym CV. Po zeskanowaniu kodu QR pracodawca trafi do systemu, w którym sprawdzi autentyczność dokumentu, zakres potwierdzanych kompetencji i instytucję, która go wydała.

Przeczytaj: Mikropoświadczenia zmieniają studiowanie. „Student sam montuje sobie zajęcia jak z klocków” (WYWIAD)

Sama jestem zwolenniczką uzupełniania umiejętności takimi mikrokursami. Uczelnie w Polsce powoli ten system wdrażają. Problemem w tym, że pracodawcy nie nauczyli się jeszcze wykorzystywać takich narzędzi. Nie będzie to dla młodych ludzi kolejny „papier do szuflady”?

Żeby tak się nie stało, zadaniem uczelni będzie również wypromowanie mikropoświadczeń wśród pracodawców. Nasza akademia, jako jedna z nielicznych uczelni w kraju, wstąpiła niedawno do organizacji Pracodawcy RP.

Chcemy promować nowe rozwiązania edukacyjne, takie jak mikropoświadczenia, ale jednocześnie zbierać informację zwrotną: czego biznes oczekuje od uczelni i co możemy zmienić, żeby lepiej odpowiadać na potrzeby pracodawców.

Czy uczelnie stracą przywilej do prowadzenia MBA?

Nie obawia się pani, że mikropoświadczenia staną się nowymi studiami MBA w stylu Collegium Humanum? Szybko, najlepiej online, bez nadzoru i nawet bez obecności na zajęciach, ale wystarczy zapłacić i hyc, mamy nowe uprawnienia.

Wierzę, że nie, ale bardzo wiele zależy od podejścia Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Nadal istnieją obszary słabo uregulowane, a studia MBA są tego przykładem. Co gorsza, problem systemowy pozostaje nierozwiązany mimo doświadczeń związanych z Collegium Humanum.

Wciąż funkcjonują roczne kursy online nazywane studiami MBA, które stoją obok dwuletnich programów liczących niemal 500 godzin i kończących się wymagającą pracą dyplomową, utrzymujących wysokie standardy międzynarodowej edukacji.

Wciąż funkcjonują roczne kursy online nazywane studiami MBA, które stoją obok dwuletnich programów liczących niemal 500 godzin i kończących się wymagającą pracą dyplomową, utrzymujących wysokie standardy międzynarodowej edukacji.

Jednocześnie mamy przepisy, które podtrzymują zapotrzebowanie na pseudo-MBA. Z posiadaniem świadectwa ukończenia takich studiów – niezależnie od standardu programu – wiążą się uprawnienia do zasiadania w radach nadzorczych spółek Skarbu Państwa. Taki system tworzy popyt na najłatwiejszy sposób zdobycia dokumentu.

Dlatego chcemy rozmawiać z Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego o tym, czy niektóre rodzaje kształcenia podyplomowego nie powinny być zastrzeżone dla uczelni akademickich, zamiast pozostawać dostępne dla wszystkich szkół wyższych.

Chcemy rozmawiać z Ministerstwem Nauki o tym, czy pewne rodzaje kształcenia podyplomowego nie powinny być zastrzeżone dla uczelni akademickich.

Jak zbudować klub dobrych uczelni?

Pani profesor, gdybym to ja była rektorką uczelni prywatnej, która uważa się za poważny podmiot w świecie akademickim chciałabym się od bylejakości wyraźnie odciąć. Jak pokazać, że oferuje się więcej niż magistra za czesne?

Jeżeli chcemy mówić o grupie ambitnych uczelni, kryterium nie powinna być forma własności, lecz akademickość, jakość nauki i dydaktyki oraz rzeczywista odpowiedzialność za standard kształcenia.

Moim zdaniem taki „klub” tworzą instytucje, które poddają się ewaluacji, rozwijają naukę i nie budują swojej pozycji wyłącznie na masowości kształcenia. Fundamentem powinno być dążenie do doskonałości naukowej.

Uczelnia Łazarskiego przeszła dwa ostatnie procesy ewaluacji i uzyskała wysokie oceny w dyscyplinach obejmujących nauki medyczne, prawo, ekonomię oraz stosunki międzynarodowe. Inwestujemy w naukę i własną kadrę, którą zatrudniamy, a nie „wypożyczamy” z państwowych uczelni. To odróżnia nas od uogólniającego obrazu, w którym wszystkie szkoły prywatne wrzuca się do jednego worka.

Mam cztery lata, żeby pokazać, jak jeszcze możemy się rozwinąć i aktywnie uczestniczyć w budowaniu w Polsce spójnego ekosystemu wiedzy, badań i innowacji.

Główne wnioski

1. Forma własności uczelni jest zdaniem Małgorzaty Gałązki-Sobotki drugorzędna wobec jej ambicji akademickich. Rektorka uważa, że system powinien mocniej nagradzać jakość nauki i dydaktyki, niezależnie od tego, czy uczelnia jest publiczna, czy prywatna. Ograniczony dostęp szkół niepublicznych do publicznego finansowania utrudnia inwestycje w naukę, ale jednocześnie wymusza większą efektywność.
2. Łazarski chce mocniej wejść w naukę. Od 1 października Uczelnia Łazarskiego stanie się Akademią Łazarskiego, a jej rozwój ma opierać się na dwóch filarach – Medical School i Business School. Uczelnia stawia na interdyscyplinarność, badania wdrożeniowe, współpracę z biznesem i administracją oraz rozwój edukacji ustawicznej i mikropoświadczeń.
3. Uczelnia inwestuje w kadrę, infrastrukturę i rozwój badań. Buduje nowy kampus badawczo-dydaktyczny, zatrudnia naukowców na etaty skoncentrowane na badaniach, tworzy konsorcja B+R z partnerami publicznymi i prywatnymi oraz rozwija Fundację Łazarskiego, która ma wspierać najzdolniejszych studentów i badaczy. Celem jest wzmocnienie pozycji akademickiej, a nie zwiększanie skali masowego kształcenia.