Sprzedała klinikę Lux Medowi, inwestuje w sztukę i startupy. Maja Meissner: „Przed nami boom” (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Mariusz Bartodziej, XYZ: Jak ekspertka od rekrutacji kluczowych menedżerów dla międzynarodowych korporacji odnajdywała się przez 11 lat w kierowaniu nowoczesną kliniką urologiczną?

Maja Meissner, prezeska i założycielka Meissner & Partners Executive Search and Leadership Development oraz współzałożycielka Copernicus Platform: Zanim założyłam własne firmy, pracowałam w kilku korporacjach, w tym w amerykańskim Eli Lilly. Już wtedy byłam blisko szeroko pojętej medycyny i innowacji. Pracowałam m.in. z nowoczesnymi terapiami stosowanymi w urologii, chorobach neurodegeneracyjnych czy ADHD.

W tym okresie związałam się z moim mężem dr. n. med. Markiem Filipkiem, urologiem. Z czasem zaczęliśmy wspólnie myśleć o stworzeniu własnej kliniki. Marek chciał podejść do leczenia raka prostaty w sposób innowacyjny i kompleksowy, a ja chciałam zbudować organizację nowoczesną, świetnie zarządzaną i skoncentrowaną na pacjencie.

Połączyliśmy więc dwa różne doświadczenia: moje zarządcze i headhunterskie oraz jego, wyniesione m.in. z kierowania oddziałem urologicznym w publicznym szpitalu. Tak w 2010 r. powstało HIFU Clinic Centrum Leczenia Raka Prostaty. Nie był to nasz pierwszy wspólny projekt biznesowy. Wcześniej mieliśmy jeszcze trzy przedsięwzięcia realizowane z partnerami.

Jakie?

Prowadziliśmy projekty medyczne związane z nowatorskimi metodami leczenia. Jednym z nich były zabiegi wykonywane u pacjentów ze stwardnieniem rozsianym oparte na eksperymentalnej wówczas metodzie.

Do Polski przyjechało dzięki temu ponad 3 tys. pacjentów z różnych części świata, głównie z USA, Skandynawii i Wielkiej Brytanii. Odpowiadaliśmy nie tylko za stronę medyczną, ale za cały proces – od organizacji przyjazdu po komfort pacjentów i ich rodzin.

Biznes życia z innowacyjnego leczenia

A na czym polegała innowacja w HIFU Clinic?

Kilkanaście lat temu leczenie raka prostaty w Polsce było znacznie bardziej inwazyjne niż dzisiaj. Standardem była przede wszystkim klasyczna operacja chirurgiczna, a laparoskopia dopiero zyskiwała szersze zastosowanie. My od początku stawialiśmy na metody mało inwazyjne i współpracę z bardzo dobrymi specjalistami.

Naszą pierwszą kluczową technologią było HIFU [z ang. High Intensity Focused Ultrasound – red.] – stąd nazwa kliniki – czyli leczenie z pomocą wysoko skoncentrowanych ultradźwięków, bez użycia skalpela. Nie każdy pacjent kwalifikował się jednak do tej metody, dlatego szukaliśmy kolejnych rozwiązań.

W 2018 r. sprowadziliśmy do Polski robota chirurgicznego da Vinci. Pierwszą operację z jego wykorzystaniem przeprowadziliśmy w październiku 2018 r. w Szpitalu Zachodnim w Grodzisku Mazowieckim w formule współpracy publiczno-prywatnej. Zespołem operacyjnym kierował dr Deliu Victor Matei z Mediolanu. Od początku chodziło nam o to samo: żeby pacjent miał dostęp w Polsce do metod leczenia, które były już dostępne w najbardziej zaawansowanych ośrodkach na świecie.

Grupa Lux Med przejęła HIFU Clinic w 2021 r. Negocjacje były długie, a chętnych kilku, czy to kupujący zgłosił się z ofertą, którą trudno było odrzucić?

W pewnym sensie to drugie. Mieliśmy kompetencje, stały napływ pacjentów, część specjalistycznego sprzętu na własność. W szczytowym momencie pracowało u nas kilka niezależnych zespołów zabiegowych: robotycznych, laparoskopowych i HIFU. Słynęliśmy z wyjątkowej obsługi pacjenta, prowadzonej pod wodzą nieocenionej Joanny Sitnik.

Nie inwestowaliśmy natomiast w „ciężką” infrastrukturę szpitalną. Korzystaliśmy z przestrzeni Carolina Medical Center, należącego do grupy Lux Med. Dużą część pracy organizowaliśmy zdalnie, więc bardzo dobrze odnaleźliśmy się także w warunkach pandemii.

W 2020 r. kończyła nam się umowa z Lux Medem. Nie było gotowości do jej przedłużenia na dotychczasowych warunkach, ale pojawiła się inna propozycja.

Przeczytaj: Spire Capital stawia miliony na robotyczną rewolucję w chirurgii. Neo Hospital liczy na systemowe zmiany

Jaka?

Lux Med kupił w tym czasie Szpital św. Elżbiety na warszawskim Mokotowie. Chciał, żebyśmy stali się częścią większej struktury i poprowadzili obszar urologii. Tak zaczęły się rozmowy o przejęciu HIFU Clinic. Negocjacje były bardzo wymagające.

Dlaczego?

Bo to było nasze pierwsze doświadczenie z transakcją M&A [fuzji i przejęć – red.] tej skali. W trudniejszych momentach radziłam się prof. Jakuba Swadźby z Diagnostyki i do dziś jestem mu za to bardzo wdzięczna.

Sama firma też nie była przygotowywana wcześniej z myślą o sprzedaży. Byliśmy skupieni na pacjentach, leczeniu i rozwoju medycznym, a nie na budowaniu organizacji pod due diligence. I nagle po drugiej stronie pojawił się cały zespół prawników, konsultantów i specjalistów od M&A. Usłyszeliśmy: „Proszę pokazać modele, liczby, Excele”. Musieliśmy w bardzo krótkim czasie uporządkować wiele obszarów biznesu.

Ogromnie pomogli nam w tym nasz przyjaciel i doradca przy transakcji Wojciech Pytel oraz niezastąpiony Ireneusz Piecuch z DGTL. To nie był łatwy proces, ale bardzo dużo nas nauczył. Przede wszystkim, że dobra firma to nie tylko świetny produkt, zespół i klienci. Jeśli kiedyś ma dojść do transakcji, musi być także dobrze poukładana od strony właścicielskiej, prawnej i finansowej.

Przeczytaj: Jakub Swadźba więcej traci, niż zarabia na inwestycjach. „Może dlatego, że jestem zbyt ufny” (WYWIAD)

Jak negocjować sprzedaż z liderem rynku

Czym ta potencjalna transakcja była dla państwa?

Potencjalną szansą. Sprzedaż nie była przymusem. Mogliśmy po raz piąty szukać szpitala do prowadzenia działalności. Tylko to zajęłoby czas, podobnie jak odnalezienie się w nowym miejscu. Mogliśmy też zdecydować się na dołączenie do Lux Medu, zapewniając zespołowi warunki do dalszego rozwoju. I to w dużym stopniu przesądziło o naszej decyzji.

Co z perspektywy sprzedającego jest kluczowe w negocjacjach z liderem rynku?

Bardzo dużo zależy od psychologii i od dobrego zrozumienia motywacji drugiej strony. Wiedzieliśmy, dlaczego Lux Med chce nas kupić i co jest dla niego wartościowe. Jednocześnie mieliśmy świadomość, że jako mniejszy podmiot nie możemy dyktować warunków.

Dlatego zależało mi, żeby poza liczbami i dokumentami pokazać też ludzi tworzących HIFU Clinic. Zorganizowałam kilka nieformalnych spotkań przedstawicieli Lux Medu z naszymi kluczowymi lekarzami. To nie była oczywista praktyka negocjacyjna. Chciałam, żeby zobaczyli, skąd bierze się nasza siła: zaufanie, jakość zespołu i relacje budowane przez lata. Uważałam, że tego nie da się pokazać w Excelu.

Mam poczucie, że obie strony grały fair, choć oczywiście momentami presja była bardzo duża. Anna Rulkiewicz [prezeska grupy Lux Med – red.] ma bardzo silną osobowość, podobnie jak ówczesny dyrektor finansowy Jakub Tatak. Pamiętam jedno ze spotkań, kiedy po wszystkich kluczowych ustaleniach zapadła cisza i przez chwilę naprawdę wydawało się, że rozmowy mogą się zakończyć bez porozumienia.

To kosztowało mnie dużo emocji, ale właśnie wtedy nauczyłam się, że w takich negocjacjach równie ważne jak cena są wyczucie momentu, cierpliwość, relacja i świadomość własnej wartości. Finalnie transakcja doszła do skutku, a co dla mnie równie ważne – do dziś pozostajemy w dobrych relacjach.

Przeczytaj: Paweł Kapłon o inwestowaniu: W Tatuum dokładamy 100 mln zł wartości w rok, nie szukam alternatywy (WYWIAD)

Udana transakcja nie oznacza dożywotniej emerytury

Do transakcji doszło jeszcze w trakcie pandemii COVID-19, gdy wszelkie medyczne biznesy były szczególnie wysoko wyceniane. Jakie znaczenie miało to dla finalnych warunków?

Paradoksalnie nam to nie sprzyjało. Musieliśmy tym bardziej uzasadnić, że jesteśmy warci oczekiwanej kwoty. Szczególnie że Lux Med był w tym okresie bardzo mocno zaangażowany w wiele pilniejszych potrzeb medycznych pacjentów niż onkologia. Dostrzegał jednak jej perspektywiczną przyszłość i zależało mu, by jak najszybciej rozkręcić kupiony Szpital św. Elżbiety. To nam pomagało w rozmowach.

To była transakcja, która pozwalała pani i mężowi po prostu zwolnić i żyć z oszczędności?

Nie. I prawdę mówiąc, w ogóle nie myśleliśmy o emeryturze. Mój mąż, dziś 72-letni, pozostał w Lux Medzie – nadal operuje i przyjmuje pacjentów. Zaledwie miesiąc temu, razem z dr. Stefanem Czarnieckim wprowadził w Szpitalu Carolina kolejną nowoczesną metodę leczenia raka prostaty: IRE [Irreversible Electroporation, ta metoda wykorzystuje krótkie impulsy elektryczne do selektywnego niszczenia komórek nowotworowych – red.]. To najlepiej pokazuje, że medycyna nadal jest jego pasją. Ja również nie wyobrażam sobie rezygnacji z własnej działalności headhunterskiej.

Co więcej, wraz z naszym wspólnikiem – dr. Stefanem Czarnieckim – zdecydowaliśmy się podczas transakcji na dość nietypowy ruch.

Jaki?

Przekazaliśmy po kilka udziałów pięciu kluczowym lekarzom oraz naszej szefowej opieki nad pacjentem, żeby realnie docenić ich wkład w budowę firmy. Znajomi z funduszy byli tym bardzo zaskoczeni. Przekonywali nas, że powinniśmy oczekiwać choćby symbolicznej kwoty, bo ludzie nie zawsze doceniają to, co dostają bezpłatnie.

Ja jednak uparłam się, że nie weźmiemy za te udziały ani złotówki. Chciałam, żeby to było prawdziwe podziękowanie za wspólnie zbudowaną wartość, a nie kolejna transakcja.

I były problemy?

Jeden z nich rzeczywiście nas zaskoczył, bo spodziewał się większego udziału. Na ostatniej prostej transakcja zaczęła się poważnie komplikować, ale ostatecznie udało nam się dojść do porozumienia. I co dla mnie ważne, do dziś pozostajemy wszyscy w bardzo dobrych relacjach.

Edukacja dzieci – najbardziej niedoceniona inwestycja

Czy już w trakcie negocjacji zastanawiali się państwo, jak wykorzystać pieniądze z ewentualnej sprzedaży firmy?

Rozmowy mogły się zakończyć właściwie na każdym etapie, więc żadne z nas nie układało planów przed finalizacją. Dopiero wtedy zaczęliśmy spokojnie analizować różne możliwości.

Jedno wiedzieliśmy jednak od początku: część pieniędzy przeznaczymy na międzynarodową edukację córki. Edukacja dzieci jest jedną z najbardziej niedocenianych inwestycji. Nie chodzi tylko o dyplom, ale o kontakty, samodzielność, odporność i nauczenie się funkcjonowania w świecie. To kapitał, którego nie da się stracić!

A co poza tym?

W ramach dywersyfikacji majątku zainwestowaliśmy w jedną nieruchomość. To piękny apartament w sentymentalnej dla mnie części Warszawy – przy ul. Foksal – który opcjonalnie może mi służyć jako biuro firmy.

Wiele osób zgłaszało się do nas z różnymi pomysłami. Byliśmy bardzo blisko inwestycji w produkcję filmu o ks. Janie Kaczkowskim: „Johnny” z 2022 roku. Główną rolę gra Dawid Ogrodnik. Poważnie to rozważaliśmy, bo pasjonuje nas ambitne kino. Finalnie jednak się wycofaliśmy i pożałowaliśmy. Film okazał się bardzo dobry i nagradzany.

Co przesądziło o rezygnacji?

Niepewność. Inwestycja w taki rodzaj sztuki jest bardzo ryzykowna. Jestem dużo młodsza od męża, więc jesteśmy na trochę innych etapach życia i kierujemy się czasem innymi czynnikami. Dla niego bardzo ważne jest już poczucie bezpieczeństwa, a ja wciąż podążam za przygodą. Wychodzę z założenia, że najwyżej się nie uda i stracimy. Mąż stara się tonować moją ekscytację, więc powstrzymał mnie przed tą decyzją.

Przeczytaj: Krzysztof Bajołek wspiera się w inwestowaniu sukcesorami: „Jestem przedsiębiorcą z krwi i kości” (WYWIAD)

Rynek sztuki w Polsce przed boomem

A co z innymi inwestycjami w sztukę?

Jak najbardziej: obrazy, rzeźby, unikatowe meble, historyczna biżuteria. Lubimy się nimi otaczać, dostrzegamy ich długoterminową wartość i generalnie interesuje nas sztuka. Dlatego postawiliśmy na nią w ramach dywersyfikacji majątku. Skutecznie, bo wartość naszej kolekcji już znacząco wzrosła: ok 30-50 proc.  

Kierując się własnym gustem czy opinią ekspertów?

Jedno i drugie, ale w tej kolejności: najpierw własny gust, potem ekspercka weryfikacja. Kupujemy wyłącznie to, co naprawdę nam się podoba i z czym chcemy żyć. Bardzo lubię zdanie Jeana Baudrillarda: „To, co naprawdę kolekcjonujesz, to zawsze ty sam”. Kolekcja zawsze mówi coś o właścicielu. O jego wrażliwości, ciekawości, pamięci, sposobie patrzenia na świat.

Natomiast przy wyborze konkretnych prac korzystamy z wiedzy zaprzyjaźnionych ekspertów. Często konsultuję się z dr Zofią Machnicką, a moja siostra Magdalena Kucza-Kuczyńska jest historyczką sztuki i pracuje w Muzeum Narodowym w Warszawie. Mam więc bardzo blisko świetne źródło wiedzy.

Jak ocenia pani obecną fazę polskiego rynku sztuki pod kątem inwestycji?

Jest dziś w bardzo ciekawym momencie dojrzewania. Coraz więcej osób podchodzi do kolekcjonowania świadomie – nie tylko emocjonalnie, ale również inwestycyjnie. Jednocześnie liczba naprawdę dobrych, dobrze udokumentowanych i perspektywicznych prac jest ograniczona, więc znaczenie selekcji będzie rosło.

Mam poczucie, że jesteśmy jeszcze przed większym boomem na mądre, jakościowe kolekcjonowanie sztuki. I właśnie słowo „mądre” jest tu ważne. Nie chodzi bowiem o kupowanie czegokolwiek z nadzieją na wzrost ceny, tylko o łączenie wiedzy, jakości i szerokiego horyzontu.

Przeczytaj: Bartosz Berestecki o inwestowaniu w sztukę: Nie szukam zysku, kieruję się pasją (WYWIAD)

Inwestowanie w sztukę nie wymaga setek tysięcy złotych

Jak to skutecznie robić?

Przede wszystkim trzeba umieć szukać i mieć cierpliwość. Rynek sztuki jest specyficzny. Nie wchodzimy do pierwszej galerii czy jubilera i nie kupujemy czegoś wyjątkowego tylko dlatego, że nas stać. Na dobre prace często trzeba poczekać.

Trzeba też jak najwięcej obcować ze sztuką. Gdziekolwiek jesteśmy z mężem prywatnie czy zawodowo, odwiedzamy muzea, galerie i wystawy. Gustu nie da się nauczyć wyłącznie z książek. Trzeba się po prostu trochę w życiu „napatrzeć”.

Dobrym przykładem jest też nasza aukcja dobroczynna 1 grudnia w Pałacu Rzeczypospolitej, organizowana z Fundacją Powszechnego Czytania. Do wylicytowania będzie 28 wyjątkowych obiektów bez komercyjnej prowizji.

Warto w tym kontekście przytoczyć myśl Ezry Pounda: „Jeśli mecenas kupuje od artysty, który potrzebuje pieniędzy, wtedy staje się artyście równy – wbudowuje sztukę w świat; tworzy”. To pokazuje, że kolekcjonowanie może być nie tylko zakupem, ale też formą uczestnictwa w kulturze.

A jak dużego budżetu potrzeba?

To właśnie jedna z największych zalet sztuki jako obszaru kolekcjonowania i inwestowania – nie trzeba zaczynać od ogromnych kwot. Dobrą kolekcję można budować stopniowo i bardzo świadomie, zaczynając od prac za kilka, a nie kilkaset tysięcy złotych.

Ważniejszy od budżetu jest wybór: jakość pracy, jej autor, kontekst, proweniencja i potencjał. Często lepiej kupić jedną dobrą rzecz niż kilka przypadkowych.

Przeczytaj: Grażyna Piotrowska-Oliwa unika cudownych inwestycji. „Nie jestem stereotypową blondynką" (WYWIAD)

Czym startup skusił do inwestycji

A co popchnęło panią do inwestycji w startupy? Na razie w Smartschool, który rozwija spersonalizowanego korepetytora opartego na sztucznej inteligencji.

To samo co w sztuce. Pasja i przekonanie, że najlepiej inwestować w obszary, które rozumiemy, są nam bliskie albo pozwalają nam wejść w świat, którego chcemy się nauczyć.

Fascynują mnie przyszli liderzy i od lat wspieram młodych Polaków studiujących na najlepszych uczelniach świata. W ten sposób poznałam Pawła Burzyńskiego na Cambridge. Dwa lata później zadzwonił do mnie z Mateuszem Masłowskim i opowiedział o pomyśle na Smartschool.

I co panią przekonało?

Przede wszystkim oni sami. Obaj byli wybitnymi olimpijczykami informatycznymi, absolwentami Cambridge i Uniwersytetu Warszawskiego z wieloletnim doświadczeniem w edukacji technologicznej. Wcześniej stworzyli Meet IT i pracowali z ponad 10 tys. utalentowanych nastolatków, a ich doświadczenie nie było wyłącznie akademickie. Pracowali z uczniami w różnych systemach edukacyjnych, m.in. w Wielkiej Brytanii, Hongkongu, Kenii i na Filipinach.

Sprawdziłam też, skąd przyszli. Skończyli III LO w Gdyni, z którym od lat współpracuję i które uważam za prawdziwą kuźnię talentów. Już jako uczniowie pomagali innym w nauce przedmiotów ścisłych i przygotowywali najzdolniejszych do olimpiad. Smartschool nie był więc przypadkowym pomysłem na startup – wyrósł z wielu lat realnego doświadczenia.

Co jeszcze było dla pani ważne?

Że obaj od początku myśleli globalnie. Nie chcieli budować kolejnej lokalnej firmy edukacyjnej. Mówili wprost, że chcą podbić rynek amerykański i właśnie tam widzą przyszłość firmy. To mnie przekonało, bo przy takiej technologii ambicja musi być globalna od pierwszego dnia.

Pomogłam im zorganizować spotkanie z około 40 potencjalnymi inwestorami. Pamiętam, że część doświadczonych graczy funduszowych bardzo ostro ich przepytywała. Oni jednak nie stracili ani pewności siebie, ani klarowności myślenia. Postanowiłam zainwestować, a razem ze mną zrobiło to jeszcze pięcioro moich przyjaciół.

O jakiej skali mowa?

Zainwestowaliśmy po kilkadziesiąt tysięcy złotych. Później jeszcze dwukrotnie dokładałam podobne kwoty, bo nie chciałam nadmiernie rozwadniać udziału, gdy do spółki dołączali kolejni inwestorzy. Dziś firma jest wyceniana na kilkadziesiąt milionów dolarów.

Jak dotąd to udana inwestycja nie tylko finansowo. Paweł i Mateusz intelektualnie bardzo wysoko zawieszają poprzeczkę, więc rozmowy z nimi są dla mnie prawdziwą przyjemnością i nauką. Do tego imponują mi ich pasja, pracowitość i tempo, w jakim się rozwijają w Kalifornii.

Przeczytaj: Smartschool wprowadza AI do edukacji. Dostał kapitał od funduszy i współzałożycieli ElevenLabs, Booksy, Snowflake

Pomysł na wsparcie rozwoju polskich firm

Kiedy kolejne inwestycje w startupy?

Wkrótce i nie tylko w startupy, ale też w firmy, które będziemy skalować. We wrześniu skończyliśmy z Wojtkiem Pytlem prace nad Copernicus Platform. Będziemy łączyć z potencjalnymi inwestorami i kontrahentami z USA polskie i szerzej europejskie firmy AI oraz dual-use [technologie podwójnego zastosowania: cywilnego i militarnego – red.].

Wykorzystamy w tym celu m.in. moje kontakty. W 2024 r. otworzyłam biuro Meissner and Partners w Waszyngtonie, a w czerwcu przeniosłam je do Nowego Jorku. Pierwsze prezentacje spółek już za nami. W wybrane zamierzamy sami inwestować.

W tego rodzaju technologiach kilkadziesiąt tysięcy złotych na niewiele się zda.

To prawda, dlatego przy kolejnych projektach jestem gotowa myśleć o znacznie większej skali zaangażowania.

W startupach technologicznych sam kapitał to jednak tylko część wartości inwestora. Równie ważne są doświadczenie, dostęp do właściwych ludzi, pomoc w budowaniu partnerstw, wejściu na nowe rynki czy podejmowaniu kluczowych decyzji. Dobry inwestor nie powinien być wyłącznie źródłem finansowania. Powinien realnie zwiększać szanse firmy na sukces.

A co ze startupami z szeroko rozumianego sektora medycznego?

Bardzo ciągnie mnie do mądrze rozumianego nurtu longevity [długowieczności – red.]. Konkretnie do jego demokratyzacji, czyli możliwie powszechnego dostępu do technologii pomagających wydłużać życie w zdrowiu.

Z uwagi m.in. na inwestycję w Smartschool blisko mi do Kalifornii, gdzie działa wielu bardzo utalentowanych Polaków rozwijających innowacyjne technologie. Dzięki doświadczeniu na rynku medycznym potrafię też dość szybko odróżnić realną innowację od „medwashingu”. Ocenić, czy dane rozwiązanie ma rzeczywistą przewagę konkurencyjną.

Chciałabym przede wszystkim łączyć najlepszych polskich założycieli firm z inwestorami w Stanach Zjednoczonych. W Polsce mamy świetne pomysły i bardzo mocne kompetencje technologiczne, ale wciąż za mało kapitału zdolnego finansować ambitne projekty na etapie skalowania. Dlatego dostęp do amerykańskiego kapitału, sieci kontaktów i rynku może być dla takich spółek przełomowy. W najbardziej obiecujące projekty sama również zamierzam inwestować.

Bankowość prywatna nie spełnia oczekiwań

Zarówno w sztukę, jak i w startupy inwestuje pani pewnie tylko część pieniędzy. A reszta?

Po sprzedaży HIFU Clinic wyjechaliśmy z mężem i córką w dwumiesięczną podróż po Europie. To był dobry moment, żeby zwolnić i spokojnie zastanowić się, jak chcemy poukładać finanse w kolejnych latach. Po powrocie część kapitału powierzyliśmy profesjonalnym doradcom finansowym. Sam wybór nie był jednak prosty.

Dlaczego?

Bo bankowość prywatna wciąż zbyt często koncentruje się na produkcie, a za mało na człowieku. Po latach doświadczeń w sektorze medycznym mam bardzo wysoko ustawioną poprzeczkę. Osoba opiekująca się pacjentem onkologicznym musi umieć słuchać, przewidywać potrzeby, tłumaczyć skomplikowane rzeczy i budować zaufanie. Taki standard relacji chciałabym widzieć również w zarządzaniu majątkiem. I właśnie tutaj dostrzegam dużą przestrzeń do zmiany.

Ciekawy proces już zachodzi w Stanach Zjednoczonych. Zmienia się tam struktura właścicieli kapitału. Według McKinsey kobiety kontrolowały w 2023 r. około 18 bln dolarów aktywów finansowych w USA, a do 2030 r. kwota może wzrosnąć do ok. 34 bln dolarów.

W dużym stopniu wynika to również z ogromnego transferu majątku między pokoleniami i małżonkami. Kobiety żyją statystycznie dłużej, więc coraz częściej przejmują pełną odpowiedzialność za rodzinne aktywa.

I co wtedy robią?

Bardzo często zmieniają doradcę. McKinsey wskazywał, że duża część wdów po śmierci męża zmienia relację z dotychczasową instytucją finansową. Powód jest dość prosty: przez lata zbyt wiele z nich było traktowanych jak osoby towarzyszące, a nie jak równoprawne uczestniczki decyzji.

To bardzo cenna lekcja dla całej branży. Kapitał zmienia właściciela, ale wraz z nim zmieniają się też oczekiwania wobec doradców. Przyszłość private bankingu będzie należała nie tylko do tych, którzy najlepiej inwestują pieniądze, ale do tych, którzy najlepiej rozumieją ludzi.

Komentarz partnera cyklu

Jak realnie pomagać przedsiębiorcom

Rozmowy z przedsiębiorcami nauczyły mnie, że samo pytanie o finansowanie mówi niewiele o rzeczywistych potrzebach firmy. Za nim stoi konkretny cel, większe poczucie bezpieczeństwa, kolejny kontrakt, inwestycja albo szansa, którą warto wykorzystać. Dlatego, zanim zaczniemy rozmawiać o rozwiązaniach, trzeba najpierw zrozumieć biznes przedsiębiorcy i sytuację, w której podejmuje decyzję.

Ma to szczególne znaczenie w sektorze MŚP [małych i średnich przedsiębiorstw – red.]. Przedsiębiorcy działają w warunkach dużej zmienności, a jednocześnie zwykle dysponują mniejszym marginesem bezpieczeństwa niż duże organizacje. Firma może mieć klientów, zamówienia i perspektywy wzrostu, a mimo to musi bardzo uważnie zarządzać gotówką. Dlatego płynność postrzegam szerzej, niż tylko jako zdolność do regulowania bieżących zobowiązań. To także przestrzeń do podejmowania decyzji, mocniejszej pozycji negocjacyjnej, możliwość wykorzystania dobrej okazji, kiedy się pojawi oraz większa odporność na nieprzewidziane sytuacje.

W eFaktor wierzymy w podejście indywidualne do każdego biznesu. Nim rozpoczniemy współpracę, często najpierw siadamy do rozmowy z właścicielem firmy. Punktem wyjścia jest poznanie specyfiki biznesu, jego cyklu operacyjnego, struktury należności, terminów płatności, planów rozwojowych i tego, z czego wynika zapotrzebowanie na kapitał. Dopiero wtedy można właściwie dopasować sposób finansowania.

Dwie firmy z tej samej branży i o podobnej skali mogą przecież mieć zupełnie inną sytuację płynnościową i inne cele. Dobre finansowanie zaczyna się nie od produktu, ale od zrozumienia mechanizmu działania konkretnego biznesu i odpowiedniego „uszycia” rozwiązania, które realnie pomoże.

Barbara Burzyńska

dyrektor regionalna eFaktor

Główne wnioski

1. Nieplanowana sprzedaż firmy. Maja Meissner założyła w 2010 r., wraz z mężem dr. n. med. Markiem Filipkiem, HIFU Clinic Centrum Leczenia Raka Prostaty. Jedenaście lat później sprzedali innowacyjną, wykorzystującą robotykę chirurgiczną klinikę grupie Lux Med. Negocjacje były trudne, ponieważ przedsiębiorcy nie mieli transakcyjnego doświadczenia, a ich firma nie była przygotowywana strukturalnie do sprzedaży.
2. Sztuka może być inwestycją. Jednym z elementów dywersyfikacji majątku jest dla Mai Meissner szeroko rozumiana sztuka: obrazy, rzeźby, biżuteria itd. Podkreśla, że budowanie kolekcji można zacząć już od kilku tysięcy złotych. Potrzeba jednak cierpliwości, gustu i wiedzy. Była bliska inwestycji w produkcję filmu, który odniósł duży sukces: „Johnny”. Od tego pomysłu odwiódł ją jednak mąż z powodu odmiennego podejścia do ryzyka.
3. Startupy przyciągają uwagę i kapitał. Maja Meissner zainwestowała już ponad 100 tys. zł w startup Smartschool. Była jedną z pierwszych osób, które w niego uwierzyły. Planuje wspierać rozwój i angażować znacznie większe kwoty w kolejne spółki technologiczne. Okazji szuka nie tylko w obszarze sztucznej inteligencji i technologii podwójnego zastosowania, ale też w tzw. trendzie długowieczności. Zamierza wspierać polskie – i szerzej europejskie – startupy nie tylko kapitałem, ale też siecią kontaktów m.in. w USA.