Czy ING zaatakuje podium? Prezes o planach, konkurencji i wpływie AI (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Pierwsze banki opublikowały sprawozdania za 2025 rok. Santander, który niebawem zmieni nazwę na Erste, ma 308 mld zł aktywów (po odjęciu aktywów Santander Consumer Banku, który zostaje u Hiszpanów). Suma bilansowa ING to 282 mld zł. Widzi pan szansę, by wykorzystać moment i awansować z czwartego miejsca w sektorze na podium?

Michał Bolesławski, prezes ING Banku Śląskiego: Z perspektywy aktywów 26 mld zł różnicy to wciąż sporo do nadrobienia. Nasza struktura bilansu jest nieco inna niż w Santanderze.

Skalę działalności lepiej oddaje portfel kredytowy. Pod tym względem już w trzecim kwartale 2025 r. byliśmy na trzecim miejscu w sektorze. Podobnie było z depozytami, choć różnica między nami wynosiła zaledwie 5 mld zł (w kredytach 14 mld zł). To na tyle niewiele, że układ sił może się w każdej chwili zmienić.

ING nie skupia się na wskoczeniu na podium wg aktywów

I nie korci pana, żeby mieć pozycję numer trzy także w aktywach?

Bycie na podium nie jest naszym celem. Skupiamy się na portfelu kredytów i depozytów, bo to jest podstawowa działalność banku, a nie aktywa i fundusze własne. ING rośnie systematycznie od lat własnymi siłami [przejął jedynie w 2004 r. niewielki Wielkopolski Bank Rolniczy i w 2017 r. Bieszczadzką SKOK, wyróżniając się na tle branży, która rosła na fali fuzji i przejęć – red.]. Gdybyśmy wskoczyli na trzecią pozycję i byłoby to konsekwencją wzrostu organicznego, bylibyśmy zadowoleni. Nie jest to jednak cel sam w sobie.

Przejdźmy do walki konkurencyjnej na polu podstawowej działalności banku, czyli kredytów. Na konferencji wynikowej mówił pan o ostrej rywalizacji w kredytach hipotecznych, której efektem są spadające marże. Czy to objaw rosnącej konkurencji ze strony nowych graczy, takich jak Erste i UniCredit?

Nie sądzę, ponieważ walkę na marże prowadzą banki obecne na tym rynku od lat.

I ta walka będzie się zaostrzać?

Wydaje mi się, że najmocniejsza będzie tam, gdzie nie ma popytu na kredyt, a taka sytuacja występuje w segmencie kredytów dla przedsiębiorstw. W obszarze kredytów hipotecznych popyt istnieje.

Przeczytaj: ING chce miliona inwestujących klientów i 150 mld zł kredytów hipotecznych. Na realizację daje sobie dekadę

Polskie banki przegrywają konkurencję z zagranicznymi

Według strategii ING przez dekadę portfel hipotek w banku ma urosnąć 2,5-krotnie (z 61 do 152,5 mld zł). Jeśli w walce o udziały rynkowe bardziej agresywni gracze jeszcze mocniej zejdą z marżami w hipotekach, to będzie pan rewidował ten cel?

Tak, bo wtedy nie miałoby to sensu. Nie stawiamy na wzrost za wszelką cenę. Mamy zdrowy wzrost wyników. Gdyby się jednak okazało, że kredyty nie zapewniają pokrycia podatku bankowego i marży za ryzyko, to taka walka o udziały nie będzie miała uzasadnienia.

Zwracam też uwagę, że dla równej konkurencji wszyscy gracze na tym rynku powinni mieć takie same zasady, czyli płacić w Polsce podatek bankowy. Jeśli kredytów hipotecznych chcą udzielać banki, które nie są tu obecne w formie lokalnego banku lub oddziału, wtedy nie muszą go płacić. To stawia nas, lokalnych graczy, w gorszej sytuacji i może zachęcać inne zagraniczne podmioty, by postępowały podobnie.

Podobny problem dotyczy finansowania korporacji, np. obronności. Firmy z zagranicy są w stanie zaoferować lepsze warunki o 0,5 punktu procentowego. niż banki w Polsce, które płacą podatek bankowy.

Przeczytaj: Michał Bolesławski, prezes ING: "Firmy zaczynają trochę pewniej sięgać po finansowanie inwestycyjne"

Politycy są skłonni do tego, by to zmienić?

Dostrzegają ten problem. Taka sytuacja stawia lokalne banki w gorszej pozycji. Zmienia się otoczenie konkurencyjne i warto podjąć tu konkretne działania.

Podatek bankowy mamy w Polsce od dekady, a dopiero teraz prezesi – pan, ale też choćby prezes Pekao Cezary Stypułowski – głośno przypominają o nierównej konkurencji. Czy aktywność zagranicznych banków tak bardzo wzrosła w ostatnim czasie?

Tak, obserwujemy nasilenie takiej konkurencji.

Popyt na kredyty hipoteczne pozostaje zdrowy

Czyli na obu tych rynkach – kredytów firmowych i hipotecznych – mamy silniejszą niż dotąd konkurencję cenową. Co jeszcze będzie wpływać na popyt i sprzedaż kredytów?

W obszarze kredytów firmowych marże bardzo mocno spadły, a dodatkowo występuje niepewność regulacyjno-prawna. W efekcie trudniej przewidywać powodzenie przedsięwzięć, które podejmują firmy. Inwestycje prywatne rosną zbyt wolno, choć widzimy, że sektor publiczny zaczyna to nadganiać, co z kolei sprzyja większej liczbie inwestycji prywatnych.

Jeśli chodzi o kredyty hipoteczne, widzimy zmianę struktury społeczeństwa – rośnie liczba jednoosobowych gospodarstw domowych, co będzie zwiększać popyt na mieszkania. Dodatkowo mamy duży odsetek mieszkań przeludnionych – dotyczy to 34 proc. populacji. Po trzecie, mamy do czynienia z wielką płytą, którą w pewnym momencie trzeba będzie się zająć. Bloki te były projektowane na 40–70 lat użytkowania i zbliżają się do końca pierwotnego okresu eksploatacji. To również podbije popyt, bo ludzie będą przenosić się do innych budynków.

Popyt na kredyt hipoteczny jest zdrowy, podobnie jak jego struktura – większość znajduje się w rękach osób fizycznych, a nie funduszy [inwestujących w najem nieruchomości – red.]. Za granicą wygląda to nieco inaczej. Kluczowe jest teraz, aby nie doszło do nadmiernej aprecjacji cen mieszkań.

BIK podaje, że w 2026 r. kredyty hipoteczne mają rosnąć o ponad 20 proc. W ciągu zaledwie trzech lat przeszliśmy z 64 mld zł sprzedaży takich kredytów rocznie do 105 mld zł w 2025 r., a prognozy mówią o 127 mld zł w tym r. I pana zdaniem to zdrowy wzrost?

Proszę spojrzeć na wzrost cen mieszkań i dodać do tego inflację. Z tego punktu widzenia same wartości nominalne nie są kluczowe – liczy się relacja [portfela kredytów – red.] np. do PKB kraju. Ten produkt będzie ciągnąć akcję kredytową banków i nie widzę powodów, by miało być inaczej.

Refinansowanie hipotek? „To naturalne, nie narzekajmy”

Ile w tej sprzedaży będzie refinansowania kredytów? Według BIK już jedna piąta takich kredytów to spłata poprzednich zobowiązań. Nie niepokoi pana tak duży udział?

Nie, to zupełnie naturalne. Jeśli ktoś brał kredyt przy stopach 7 proc., a dziś są one na poziomie 4 proc., to działa racjonalnie i chce się zrefinansować. To naturalny etap w cyklu obniżek stóp procentowych. Gdy stopy będą niskie, trzeba będzie zastanowić się, jak wydłużyć finansowanie i przejść na stałą stopę.

W Polsce wysoki jest udział kredytów ze zmienną stopą, co odróżnia nas od innych krajów. Charakterystyczne jest też to, że Polacy spłacają kredyty do zera. W niektórych krajach Europy kredyty są ciągle refinansowane, a finansowanie ma w istocie charakter stały. Nawet na emeryturze ludzie często nie mają spłaconych kredytów – sprzedają nieruchomość, rozliczają się z bankiem i przenoszą do mniejszego mieszkania.

Ciekawe, że mówi pan z perspektywy klienta. Część bankowców, gdy pytam o refinansowanie, od razu zaczyna narzekać, że przy kredytach na stałą stopę to niebezpieczna sytuacja, wymagająca regulacji.

Skoro formalnie umożliwiamy refinansowanie, to umożliwiajmy je i przestańmy narzekać. Jeśli chcemy to zmienić, to przestańmy na to pozwalać, ale wtedy głos zabiorą klienci i nakręci się spirala krytyki, że nie wiedzieli, na co się piszą.

W Polsce jest moda na podważanie umów. Zaczęło się od kredytów frankowych, potem był WIBOR, a teraz być może czeka nas dyskusja o kredytach na stałą stopę. Nie możemy być głusi na głos kredytobiorców, ale to nie oznacza, że zrobimy to bez badania zdolności kredytowej. Udzielamy nowego zaangażowania, więc musimy ją sprawdzić.

ING Michała Bolesławskiego stawia na nowe akcenty

A takiego klienta nie trzeba za to „ukarać”? Podpisując umowę o stałą stopę, zobowiązał się, że przez pięć lat nie zmieni zasad kredytu.

To niedozwolone w Polsce, ale jeśli ktoś zawiera umowę na określony czas i zrywa ją przed terminem, bank powinien mieć możliwość obciążenia klienta kosztem zerwanego finansowania. Na Zachodzie to standardowe rozwiązanie.

Przejdźmy do strategii banku. Jeden z analityków – Michał Sobolewski z DM BOŚ – podsumował ją słowami, że w perspektywie 10 lat bank będzie wysokomarżowy i hojnie dzielący się dywidendą. To znaczy, że będzie… w istocie tym, czym jest dziś. Czyli trzeba zmienić dużo, by wszystko zostało po staremu?

Tak, w znacznej mierze kontynuujemy to, co rozpoczęliśmy w poprzednich latach, a jednocześnie wyznaczamy nowe kierunki. Wspominał pan o wzroście hipotek – on nie jest wcale tak duży, jeśli spojrzymy na naszą aktywność i fakt, że portfel i tak urośnie 2,5-krotnie w najbliższej dekadzie przy dotychczasowym tempie wzrostu. Nie przyspieszamy w portfelach, raczej w liczbie klientów.

To czym jeszcze będzie się różnić ING Michała Bolesławskiego od ING Brunona Bartkiewicza?

To nowe akcenty, nie zerwanie z przeszłością. Nadal uważnie obserwujemy to, co dzieje się w społeczeństwie i gospodarce, i na tej podstawie budujemy długoterminową strategię. Pojawiają się nowe zjawiska – zmiany demograficzne, starzenie się społeczeństwa, nowe zachowania młodszych pokoleń – i na nie odpowiadamy. Kładziemy m.in. większy nacisk na bankowość prywatną, ale też na inwestycje, czego dowodem jest przejęcie Goldman Sachs TFI.

Bez zmian pozostaje fakt, że niezależnie kto stoi na czele banku, to realizujemy to, co zapowiadamy. Nigdy nie byliśmy rozczarowaniem dla rynku. I gdy patrzę na to, co obiecaliśmy jesienią 2025 r. i jak idzie realizacja, to wierzę, że tym razem też tak się stanie.

Przeczytaj: KE wyraziła zgodę na przejęcie kontroli nad Goldman Sachs TFI przez Grupę ING

Nowy prezes ING zadba o wizerunek stabilnego banku

Nie chce pan się wyróżniać?

Nie mam takich ambicji. Wydaje mi się, że naszą największą przewagą jest właśnie przewidywalność i wiara, że jeśli coś zapowiemy, to to zrobimy.

Jak skała na wzburzonym morzu...

Chcemy być postrzegani jako bank, który niezależnie od tego, co się będzie działo, pozostanie stabilny. Właśnie jako taka skała. Inne banki przez ostatnie 20 lat różnie znosiły kryzysy, my jednak generalnie sobie radziliśmy.

Ściągnął pan do zarządu dwóch menedżerów z konkurencyjnych banków. Niektórzy w branży mówią, że to zapowiedź, że staniecie się bardziej ofensywni. Mają rację?

Nie mówiłbym raczej o ofensywie, bo to oznaczałoby chęć gwałtownych wzrostów. My chcemy sukcesywnie powiększać udziały rynkowe w tych obszarach, które wcześniej zdefiniowaliśmy.

Przejęcie banku z 50 mld zł aktywów? Raczej nie warto

I żadne przejęcie banku nie wchodzi w grę? Kiedyś ówczesny prezes PKO BP Zbigniew Jagiełło mówił, że bank, jeśli będzie przejmować, to tylko rywali mających ponad 100 mld zł aktywów. Czy ING byłby zainteresowany np. bankiem mającym 50 mld zł?

Pewnie nie, ponieważ zamieszanie wynikające z takiego połączenia musiałoby mieć uzasadnienie. Ile czasu zajęłoby nam zbudowanie 50 mld zł aktywów? Trzy lata. Skoro w trzy lata jesteśmy w stanie samodzielnie tak urosnąć, to raczej nie warto. Gdyby chodziło o większe banki, wtedy byśmy się zastanawiali.

Holendrzy są otwarci na taką możliwość? Jesteście pod względem zysku netto ich trzecim biznesem.

Tak, grupa ING bardzo mocno stawia na polski rynek i jest on kluczowy dla jej strategii. Grupa ING jest obecna w 33 krajach, a banki uniwersalne ma w dziewięciu, więc nasza pozycja odzwierciedla wysoką zyskowność i znaczenie dla grupy. Odpowiadamy za kilkanaście proc. globalnego wyniku całej grupy i potencjał Polski jest dostrzegany.

Przeczytaj: Perła w koronie czy kula u nogi? Jak radzą sobie polskie banki w międzynarodowych grupach

Bank chce zachęcić młodych klientów do oszczędzania

Jak dziś odpowiedzialnie rosnąć organicznie, nie zwiększając istotnie apetytu na ryzyko? Co buduje przewagi konkurencyjne?

Wyróżniamy się marką. Składa się na to m.in. sposób traktowania klientów w momentach trudnych. Znaczenie ma długoterminowa siła i bezpieczeństwo banku – gdy klienci powierzają nam pieniądze, chcą mieć pewność, że bank nie upadnie. Widzimy, że to ułatwia także pozyskiwanie pracowników.

Ważna jest również aplikacja i oferta cyfrowa, pozwalająca załatwiać sprawy bez konieczności wizyty w oddziale. Jeszcze nie jesteśmy tam, gdzie chcielibyśmy być, ale intensywnie nad tym pracujemy. Liczy się też odpowiedzialność społeczna oraz oferta zarówno dla starszych, jak i młodszych klientów. Wśród młodszych chcemy zakotwiczać podejście do oszczędzania, a nie do opierania się np. na kryptowalutach dostępnych na popularnych platformach.

Zbudowanie odpowiedniego wizerunku zajmuje lata i robimy to konsekwentnie od dawna. Nie chcę powiedzieć, że jest nam łatwo, ale dzięki tej konsekwencji ludzie nam wierzą.

Wejście w pożyczki gotówkowe wymaga akceptacji wyższego ryzyka

Latami przyciągaliście klientów produktami oszczędnościowymi i hipotekami, ale teraz do akwizycji chcecie też wykorzystać pożyczki gotówkowe. Dlaczego?

Mamy niewielki udział w rynku tych produktów – 4,9 proc. To zdecydowanie mniej niż nasz naturalny udział rynkowy, dlatego chcemy go zwiększyć.

Nie boi się pan, że przyciągniecie w ten sposób bardziej ryzykownych klientów?

Na pewno wymaga to bardziej aktywnego zarządzania produktem, tak aby klienci wiedzieli, że również to oferujemy, bo dziś ING nie kojarzy się z kredytami gotówkowymi. Tak, oznacza to także akceptację wyższego poziomu ryzyka, ale jednocześnie mamy bardzo niski odsetek kredytów niespłacanych terminowo.

Pytam, bo mógłby pan powiedzieć, że kierujecie te pożyczki wyłącznie do własnej bazy klientów, których lepiej znacie.

Coś za coś. Oferując je tylko własnej bazie, mamy niższe ryzyko i niższe marże. Wychodząc szerzej na rynek, parametry się zmieniają. Nie jest to jednak ruch, który zmieniałby profil całego banku. Wolumenowo to produkt niszowy, szybko się spłaca i szybko rotuje, a przy tym nieco poprawia strukturę marży.

Bank ma być bardziej aktywny w komunikacji z klientami

Poza samym pozyskiwaniem klientów zapowiadaliście też ograniczanie ich odpływu. Jak to zrobić?

Musimy być bardziej aktywni w komunikacji z klientami, których pozyskujemy. Chodzi o to, by nie mieli poczucia, że po zakończeniu okresu promocyjnego zostają sami.

To właśnie w tym momencie chcemy aktywnie wpływać na decyzje klientów i ich zatrzymywać. Chcemy ograniczyć odpływ o kilkadziesiąt tysięcy rocznie, dzięki czemu wzrost liczby klientów netto będzie zgodny z planem – ok. 200 tys. rocznie. W tym r. jeszcze się to nie uda, ale długoterminowym celem jest 6,6 mln klientów.

Ile produktów powinien mieć taki aktywny klient – jeden czy pięć?

Mierzymy to i obserwujemy stopniowy wzrost. Jeśli jednak zwiększamy liczbę klientów netto, statystyczne uproduktowienie nie rośnie, bo rośnie mianownik. Znowu mamy coś za coś: albo zwiększamy bazę, albo liczbę produktów na klienta. To jednak nie oznacza, że nie rozwijamy relacji z obecnymi klientami.

Nie chcę się jednak ścigać na liczbę produktów na klienta. Dla mnie cenniejsze jest teraz budowanie aktywnej bazy klientów, a potem ich uproduktowienie, a nie odwrotnie.

Za kilka tygodni pokaże tzw. plany subskrypcyjne

A co z planami subskrypcyjnymi? Zapowiadał pan nowe usługi dla klientów, które mogłyby mocniej związać ich z bankiem.

Wprowadzenie kont w modelu subskrypcyjnym stanowi jeden z elementów naszej strategii. Zakładamy, że podstawowy pakiet usług pozostanie dla klientów bezpłatny, natomiast rozszerzone plany, obejmujące dodatkowe korzyści, będą dostępne w wersjach płatnych. Szczegóły przedstawimy w najbliższych tygodniach. Zależy nam, aby dzięki planom subskrypcyjnym budować trwałe relacje z naszymi klientami.

AI ma spory potencjał w kodzie źródłowym

To na koniec zapytam jeszcze o sztuczną inteligencję. Na konferencji strategicznej mówił pan, że ING uczyni z AI sprzymierzeńca, a nie wroga. Jak to zrobić? Na razie o AI w polskich bankach raczej więcej się mówi, niż można udowodnić rzeczywiste zastosowania.

Bo wbrew temu, co się pisze w mediach, rozwiązania, które dostarczają agenci AI, nie są jeszcze na tyle jakościowo obiecujące, żeby rezygnować z dotychczasowych metod wytwarzania kodu albo produktów. Z naszych danych wewnętrznych, zbieżnych z danymi rynkowymi, wynika, że około 26 proc. kodu źródłowego wygenerowanego przez AI nadawało się do dalszej implementacji. To bardzo niekorzystna statystyka. Dlatego nie jesteśmy jeszcze na etapie, by AI wywoływało przełom. Mówię o kodzie, bo to właśnie w programowaniu widzę najbardziej istotne miejsce dla takich zastosowań.

A procesy kredytowe?

Nie będziemy w stanie użyć tu AI bez możliwości wyjaśnienia, dlaczego udzieliliśmy lub odmówiliśmy kredytu. Tymczasem AI ma to do siebie, że modyfikuje tok rozumowania w zależności od okoliczności. W związku z tym zastosowanie w tym obszarze nie jest proste.

Większy potencjał jest w kodzie źródłowym. Myślę, że kwestią roku-dwóch jest to, że 90 proc. kodu będzie się nadawało do dalszej implementacji – i wtedy wdrożenia przyspieszą.

AI odmieni rynek pracy, także ten w bankowości

Czyli bardziej wykorzystanie wewnętrzne, a nie w komunikacji z klientem, np. w chatbotach?

Sztuczna inteligencja zdała test Touringa, więc ludzie nie wiedzą, czy rozmawiają z człowiekiem, czy z AI. Natomiast chatboty nie są decyzyjne – co najwyżej tłumaczą i podejmują decyzje w bardzo wąskim zakresie. Tymczasem komunikacja z klientem musi być zorganizowana tak, by budować poczucie bycia wysłuchanym oraz dostosowywać przekaz do emocji drugiej strony – i w pewnym sensie być po stronie klienta. Chatbot nie może się pokłócić z klientem, a przecież czasem do tego dochodzi. Musi wykazywać oznaki empatycznego zachowania. Nie oszukujmy się jednak – AI nigdy w pełni takiej empatii nie okaże.

To jeszcze na koniec. Jeden z bankowców na łamach XYZ przyrównał kilka dni temu wdrożenia AI w bankach do rewolucji, jaką było przejście z bankowości oddziałowej na cyfrową. Podpisałby się pan pod takim stwierdzeniem?

Nie powiedziałbym, że będzie to podobny rodzaj rewolucji. Tamta była bardziej spektakularna, bo działa się w świetle reflektorów i dotyczyła wszystkich. Tu mówimy raczej o zmianach wewnętrznych w bankach: o tym, jak procesujemy i jak wytwarzamy linie kodu. To, co na pewno zmieni się wskutek AI, to rynek pracy. Uderzy to w wiele zawodów, także tych wykonywanych w banku, w sposób, który będzie nieodwracalny. Widzę, że są osoby, które w to nie wierzą. Pisze się, że zatrudniamy ludzi, którzy obsłużą AI. Zapominamy jednak, że to nie jest jeszcze ten etap. Ta fala jest dopiero na horyzoncie. Nadchodzi. I my jej nie zatrzymamy.

Przeczytaj: Kto, jak i dlaczego używa genAI w polskiej bankowości

Główne wnioski

1. ING nie gra o podium w aktywach, tylko o wielkość i rentowność portfela. Różnica 26 mld zł aktywów do Santandera nie jest dla banku obsesją, bo kluczowe są kredyty i depozyty, gdzie już teraz ma odpowiednio 14 i 5 mld zł przewagi nad zmieniającym właśnie właściciela bankiem. Wzrost ma być organiczny, choć prezes ING, Michał Bolesławsk,i nie wyklucza przejęć banków. Przyznaje jednak, że przejmowanie graczy mających mniej niż 50 mld zł aktywów raczej się nie opłaca. Powód? Bank jest w stanie urosnąć o tyle w trzy lata wyłącznie własnymi siłami.
2. Na rynku kredytów hipotecznych i firmowych zaostrza się konkurencja na marże. Na pierwszym z rynków szczególnie aktywne są banki obecne na nim od lat, które postanowiły odbudować utracone w poprzednich latach udziały rynkowe. Z drugiej strony na rynek kredytów dla firm mocno wchodzą zagraniczne banki. Są one w uprzywilejowanej pozycji, ponieważ nie muszą płacić podatku bankowego w Polsce. To pozwala im zaoferować bardziej korzystne marże.
3. Bank chce być skałą na wzburzonym morzu i nie myśli o żadnej ofensywie. Pomimo przejścia do banku nowych menedżerów z konkurencyjnych instytucji nie planuje istotnego przyspieszenia wzrostu bilansu. Zamiast tego woli skupić się na akwizycji aktywnych klientów, także poprzez – co jest nowością – pożyczki gotówkowe. W ciągu kilku tygodni przedstawi też pomysł na wzrost lojalności klientów, czyli tzw. plany subskrypcyjne.