Zaloguj się 
Dzieje się!
Polska marka premium podbija Europę. Odzież pomoże Kazarowi dołożyć 150 mln zł przychodów (WYWIAD)
Wprowadzenie firmy na giełdę i stworzenie modowej grupy marek premium – te kierunki rozważa założyciel kluczowego gracza w tym segmencie. Na razie ma co robić w nowej kategorii, a po 35 latach ambicji nie brakuje. – Emerytura to dla mnie abstrakcyjne pojęcie – mówi Artur Kazienko, prezes i właściciel Kazara.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Dlaczego i z jakimi ambicjami Kazar rozszerzył ofertę o odzież.
- Jak Artur Kazienko przygotowuje firmę do sukcesji i co chce osiągnąć, nim się z niej wycofa.
- Jak, według niego, zmienia się postrzeganie kategorii premium przez konsumentów i na czym polskie marki mogą opierać międzynarodowy sukces.
Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.
Modę premium zdominowały na świecie marki z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. W Polsce firmy w tym segmencie zazwyczaj ograniczają się do lokalnej działalności. Z tego schematu wyłamuje się Kazar.
Firmę założyła w 1990 r. czwórka przyjaciół: Zbigniew Inglot, Krzysztof Kassan, Dariusz Łyszczek i Artur Kazienko. Zaczęli od sprzedaży markowych butów sprowadzonych z Włoch. Jeszcze w tej samej dekadzie otworzyli pierwszy własny salon, a jedynym wspólnikiem pozostał ostatni z nich.
W ostatnich latach do Artura Kazienki dołączył jako udziałowiec jego syn, Karol – przez ich rodzinny wehikuł inwestycyjny Enco Capital. A Kazar wyrósł przez trzy dekady na polską markę modową premium o największym zasięgu w kraju i za granicą. Choć jako głównych konkurentów wskazuje większe firmy – m.in. Ochnik, Wittchen i Wojas – to cenowo pozycjonuje się wyżej.
W 2026 roku Kazar otwiera nowy rozdział. Z końcem września wprowadził do sprzedaży po raz pierwszy pełną ofertę odzieżową. Jednak to obuwie pozostanie dla niego kluczową kategorią.
Warto wiedzieć
Trzy dekady Kazara
Artur Kazienko jest jedną z ikon polskiej branży modowej. Nieliczni rodzimi przedsiębiorcy mają w niej równie duże doświadczenie i działają na choćby porównywalną skalę.
Przedsiębiorca ma ponad trzy dekady doświadczenia. Stworzył nie tylko ogólnopolską markę premium Kazar – docenianą w wielu innych krajach Europy – ale też submarkę Kazar Studio kierowaną do jeszcze bardziej wymagających klientów. Jest współinicjatorem i członkiem zarządu Związku Polskich Pracodawców Handlu i Usług (ZPPHiU).
Kazarem kieruje nieprzerwanie od 1996 r. Jest też prezesem rodzinnego wehikułu inwestycyjnego Enco Capital. Artur Kazienko to absolwent m.in. programów ICAN, Harvard Business Publishing Corporation oraz MIT Sloan Management Institute. Choć bywa w Warszawie, gdzie jego firma ma biuro, to niezmiennie związany jest przede wszystkim z Przemyślem.
Od stóp do głów w swojej marce
Mariusz Bartodziej, XYZ: Podobno ma pan ponad 100 par butów. Jak zmieni się pańska garderoba wraz z wejściem Kazara w odzież?
Artur Kazienko, prezes i założyciel Kazara: Długo nie kupowałem żadnych ubrań, bo czekałem na naszą jesienną kolekcję. Pierwsze zakupy zrobiłem już w pierwszych dniach sprzedaży. Na początek wybrałem kilka rzeczy potrzebnych na wyjazd, ale będę stopniowo uzupełniał garderobę.
Od 30 lat nie kupuję butów innych marek – poza sportowymi, których nie oferujemy. Teraz podobnie będzie z odzieżą. Kazar zajmie w mojej garderobie jeszcze więcej miejsca. To duża satysfakcja móc nosić produkty marki, którą buduje się od tylu lat.
Jak długo pan czekał, aż wreszcie ubierze się od stóp do głów w produkty własnej marki?
O wprowadzeniu odzieży myśleliśmy od mniej więcej dekady. Już przed pandemią otwieraliśmy salony w koncepcie uwzględniającym możliwość rozszerzenia oferty. Z miejscem na przymierzalnie i możliwością dostosowania wyposażenia do ekspozycji ubrań.
Pandemia zmieniła jednak kolejność priorytetów. Skoncentrowaliśmy się na podstawowym biznesie i jego rentowności. Do projektu odzieżowego wróciliśmy, gdy mieliśmy odpowiednie warunki organizacyjne i finansowe do zrealizowania go na poziomie, którego oczekujemy od marki Kazar.
Miliony złotych inwestycji
O jak dużym przedsięwzięciu mowa?
To jeden z naszych najważniejszych projektów rozwojowych. Za jego realizację odpowiadają Karol Kazienko – dyrektor marketingu i kolekcji damskiej oraz szef tego projektu – wraz z Kamilą Dudzic, dyrektor kreatywną.
Na potrzeby nowej kategorii zbudowaliśmy ośmioosobowy tzw. zespół odzieżowy. W przedsięwzięcie zaangażowane są również wszystkie kluczowe działy firmy: od designu produktów, produkcji, łańcucha dostaw i systemów informatycznych po finanse, sprzedaż oraz marketing.
Do współpracy zaprosiliśmy Dawida Wolińskiego, objął rolę guest artistic director. To jeden z najbardziej rozpoznawalnych polskich projektantów mody. Jego doświadczenie i autorska perspektywa stanowią ważny wkład w rozwój naszej nowej kategorii.
Kiedy formalnie ruszyły prace?
Pierwsza osoba odpowiedzialna za produkcję dołączyła do zespołu w listopadzie 2025 r. Od tego momentu do premiery upłynął niespełna rok. Jestem dumny z pracy całego zespołu i z efektu, który wspólnie osiągnęliśmy. Doświadczenia zdobyte przy pierwszej kolekcji będą bardzo ważne w kolejnych sezonach.
Jaka jest skala inwestycji?
To przedsięwzięcie rozłożone na kilka lat. Obejmuje rozwój kolekcji, zespołu, zaplecza operacyjnego i sieci sprzedaży. Istotną część inwestycji będzie stanowiła modernizacja oraz powiększenie wybranych salonów.
Chcemy stworzyć przestrzeń, w której obuwie, akcesoria i odzież będą odpowiednio wyeksponowane, a klient będzie mógł wygodnie skompletować całą stylizację. Tempo inwestycji będziemy dostosowywać do rozwoju nowej kategorii i efektów osiąganych w poszczególnych lokalizacjach. Zakładamy wydatek rzędu kilkunastu do kilkudziesięciu milionów złotych w ciągu kilku lat.
Jak zmieni się średnia powierzchnia sklepu?
Nasze salony mają dziś przeciętnie ok. 170-180 m kw. Nowy format, przeznaczony do prezentacji pełnej oferty, zakłada ok. 300-350 m kw. Nie oznacza to jednak automatycznego podwojenia powierzchni całej sieci. Zmiany będziemy wprowadzać stopniowo w wybranych salonach.
Jednym z pierwszych będzie przebudowany salon w Posnanii. Już wcześniej należał do naszych największych sklepów. Jego otwarcie w nowym koncepcie planujemy na koniec października. Kolejne lokalizacje będziemy przedstawiać wraz z potwierdzaniem harmonogramu inwestycji.
Dziesiątki propozycji odzieżowych
W odzieży szuka już szansy odbicia konkurencyjny Wittchen, na dużą skalę – kilkoma sieciami handlowymi – wszedł w nią Dariusz Miłek, a teraz Kazar. Co takiego ma rynek odzieży, czego nie mają akcesoria i obuwie?
Realizujemy strategię, nad którą pracowaliśmy od lat. Chcemy rozwijać Kazar jako kompletną markę modową, pozwalającą klientom tworzyć całą stylizację. Odzież daje nam możliwość pełniejszego wyrażenia charakteru marki i pogłębienia relacji z osobami, które już znają nasze obuwie oraz akcesoria. Mamy bazę klientów darzących nas zaufaniem.
Przed premierą zleciliśmy Kantarowi badanie na reprezentatywnej grupie respondentów. Łącznie 61 proc. z nich deklarowało gotowość zakupu odzieży Kazar lub rozważenie tego. To był dla nas ważny sygnał zainteresowania nową kategorią.
O co jeszcze państwo pytali?
Chcieliśmy zrozumieć, jakich produktów klienci od nas oczekują. Wskazywali między innymi odzież skórzaną, płaszcze, marynarki, garnitury, damskie komplety, topy i swetry. Te odpowiedzi pomagały nam określić kierunek kolekcji.
Dalsze rozszerzanie oferty pozostaje możliwością na przyszłość. Dziś koncentrujemy się na zbudowaniu mocnej kategorii odzieżowej. Mamy już doświadczenie w rozwijaniu produktów poza obuwiem i akcesoriami – od lat oferujemy również zapachy do wnętrz.
Z jak szeroką ofertą odzieży państwo wystartowali?
Kolekcja jesień-zima obejmuje ok. 80 damskich i 40 męskich pozycji asortymentowych. Zaprojektowaliśmy ją tak, aby poszczególne elementy można było swobodnie łączyć i wykorzystywać w różnych stylizacjach.
W kolejnych sezonach będziemy rozwijać ofertę, uwzględniając zainteresowanie klientów i wyniki sprzedaży. Obuwie i akcesoria pozostają fundamentem Kazara, a odzież stanowi uzupełnienie. Zależy nam na spójności kolekcji i jakości produktów, a tempo zwiększania asortymentu będzie wynikało z doświadczeń zdobywanych w kolejnych sezonach.
100-150 mln zł dodatkowych przychodów
Czy z dotychczasową ofertą zbliżyli się państwo do sufitu? Już w 2021 r. sprzedaż wróciła do poziomu sprzed pandemii COVID-19. Później były dwa lata mocnego wzrostu. Ale od 2023 r. przychody utrzymują się powyżej 270 mln zł.
Ostatnie lata poświęciliśmy przede wszystkim poprawie rentowności i efektywności biznesu [marża EBITDA wzrosła w latach 2023-25 z 6 do 10,4 proc. – red.]. Przy rosnących kosztach bardzo ważne jest, aby wzrost sprzedaży przekładał się na wynik. Uważnie przyglądaliśmy się więc ekonomice poszczególnych kanałów oraz jakości przychodów.
Dotyczyło to również platform handlowych. Dostosowujemy skalę obecności i ofertę do warunków współpracy oraz rentowności danego modelu. Jednocześnie rozwijamy sprzedaż przez własny sklep internetowy, także za granicą.
Wykres interaktywny Efekty będą widoczne jeszcze w 2026 r.?
Zakładamy, że przychody w 2026 r. będą na poziomie zbliżonym do ubiegłorocznego. To dla nas rok inwestycji i premiery nowej kategorii. Powrót do wzrostu sprzedaży planujemy od 2027 r.
W Polsce mamy już szeroko rozwiniętą sieć stacjonarną. Dalszego wzrostu szukamy w większej efektywności salonów, w e-commerce, ekspansji zagranicznej i odzieży. Rozwijamy te obszary z zachowaniem spójnego pozycjonowania marki premium.
Jaki jest potencjał?
Naszą ambicją jest zwiększenie przychodów o ok. 100-150 mln zł w pięć lat. To cel strategiczny. Mają prowadzić do niego zarówno rozwój odzieży, jak i ekspansja zagraniczna oraz wzrost w dotychczasowych kategoriach.
Jednocześnie zależy nam na utrzymaniu rentowności podczas realizacji inwestycji. W naszych założeniach marża EBITDA pozostaje w okolicy 10 proc. Tempo rozwoju i rentowność będziemy dostosowywać do wyników i warunków rynkowych.
Wykres interaktywny Premium to już nie tylko zagranica
Rozwija pan tę firmę od 1990 r. Kiedy stało się jasne, że ma szansę osiągnąć taką skalę?
Jednym z przełomowych momentów było uruchomienie sprzedaży internetowej w 2013 r. E-commerce otworzył przed nami możliwość docierania do klientów bez konieczności rozpoczynania działalności w każdym kraju od budowy sieci salonów.
Zobaczyliśmy wtedy znacznie większą przestrzeń do rozwoju. Mogliśmy stopniowo poznawać nowe rynki, sprawdzać zainteresowanie ofertą i budować rozpoznawalność marki. To zmieniło nasze myślenie o skali, jaką Kazar może osiągnąć.
Jak przez te dekady zmieniło się postrzeganie i definiowanie mody premium przez Polaków? Tego typu oferta trafia już sezonowo nawet do dyskontów spożywczych, robiąc furorę w Biedronce i Lidlu.
Klienci mają dziś znacznie większy wybór i więcej możliwości porównywania produktów. Samo określenie „premium” nie wystarcza. Trzeba je potwierdzać jakością materiałów, wykonaniem, wzornictwem i obsługą.
Różne marki wybierają różne modele dystrybucji. Rozwijamy Kazar w sposób, który pozwala nam zachować spójność produktu, ceny, otoczenia sprzedaży i komunikacji. Chcemy, aby klient przy każdym kontakcie z marką wiedział, czego może od nas oczekiwać. W naszym rozumieniu „premium” to zobowiązanie do utrzymywania określonego standardu.
Premium przestało już być w Polsce kojarzone przede wszystkim z zachodnimi markami?
Tak, bardzo wiele się pod tym względem zmieniło. Zagraniczne marki przez lata były dla polskich konsumentów ważnym punktem odniesienia. Dziś rodzime firmy mają znacznie mocniejszą pozycję, własny język projektowy i doświadczenie pozwalające im konkurować na wymagającym rynku.
Polskie pochodzenie może być atutem, ale musi iść w parze z jakością i atrakcyjną ofertą. Klient wybiera produkt, który mu odpowiada, oraz markę, której ufa. Naszą przewagą jest wieloletnia znajomość klientów, rozbudowana sieć salonów i rozwinięty e-commerce.
Argumenty za międzynarodową siłą polskich marek
Wiele rodzimych marek premium natrafiło na barierę wzrostu. Deni Cler zatrzymało się na ok. 50 mln zł przychodów, a VRG rozważa jego sprzedaż już od 2024 r.
Każda marka ma własną historię, model biznesowy i uwarunkowania. Z zewnątrz trudno oceniać wszystkie czynniki wpływające na jej rozwój.
Z naszego doświadczenia wynika, że budowanie marki premium wymaga cierpliwości i konsekwencji. Rozwój musi uwzględniać jej tożsamość, oczekiwania klientów oraz rentowność. Polityka cenowa i promocyjna także powinna być z tym spójna. Krótkoterminowe decyzje sprzedażowe mają przecież wpływ na to, jak marka będzie postrzegana w kolejnych sezonach.
A czym „polskie premium” broni się za granicą?
Przede wszystkim dobrym produktem i wiarygodnością marki. Klient, który po raz pierwszy widzi Kazar w internecie, często sprawdza naszą stronę, kolekcję i komunikację w mediach społecznościowych. Na tej podstawie buduje pierwsze wyobrażenie o firmie.
Później przychodzi najważniejszy sprawdzian: jakość produktu, wygoda i obsługa zakupu. Cena musi znajdować uzasadnienie w tym, co klient otrzymuje. Jeżeli spełnimy jego oczekiwania, mamy szansę na kolejne zakupy i rekomendacje. Tak stopniowo buduje się pozycję na nowym rynku.
Satysfakcja z pracy nad jakościowym produktem
A czy kontraktowanie produkcji premium bardzo różni się od fast fashion? Modivo wprost komunikowało dwa lata temu, że identyczne koszulki wyprodukowane za 2,15 dolara mogą być sprzedawane później w sklepie za 60-200 zł, w zależności od naklejonego logo.
Nie odnosiłbym się do kalkulacji innych firm. W naszym przypadku punktem wyjścia są wymagania wobec konkretnego produktu: materiał, konstrukcja, sposób wykonania, wykończenie i komfort użytkowania. Nawet w pozornie prostych elementach garderoby różnice w tych obszarach mogą być istotne.
Dobieramy producentów do wymagań poszczególnych projektów. Przykładowo garnitur z naszej jesiennej kolekcji powierzyliśmy krakowskiej szwalni współpracującej z dużymi europejskimi markami. Zależało nam na uzyskaniu konkretnego efektu konstrukcyjnego i jakościowego.
Ważnym tematem są również warunki, w których powstają produkty. Klienci coraz częściej pytają o pochodzenie materiałów i sposób produkcji. To wymaga od marek rzetelnej komunikacji opartej na tym, co rzeczywiście mogą potwierdzić.
Jak trudno rozwijać się w tym segmencie w Polsce, skoro najszybciej rosną i najlepiej zarabiają dyskonty oraz marki fast fashion pokroju Sinsay, który stał się motorem grupy LPP? Co pana trzyma w kategorii premium?
Od początku rozwijamy markę w tym segmencie. Rozumiemy ten rynek i oczekiwania naszych klientów. Widzimy w nim przestrzeń do dalszego wzrostu, zwłaszcza dzięki poszerzeniu oferty i ekspansji zagranicznej.
Dużą satysfakcję daje mi praca nad dobrym produktem. Cieszy mnie, kiedy klient docenia projekt, wykonanie i wraca po kolejną parę butów, torbę, a teraz również ubranie.
Książka od szefa
Było o produkcie, to teraz o ludziach. Jakim jest pan szefem i jakie nastawienie może być w pana firmie wzorem?
Bardzo ważne są dla mnie współpraca i współodpowiedzialność. Przez wiele lat wręczałem nowym pracownikom książkę poświęconą właśnie temu podejściu: „Zasada Oz”. Ten zwyczaj przerwaliśmy w czasie pandemii, ale chciałbym do niego wrócić.
Czego jeszcze oczekuje pan od pracowników?
Jestem wymagający. Oczekuję kompetencji, zaangażowania i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Ważna jest również gotowość do współpracy i uczenia się, ponieważ firma i rynek stale się zmieniają. Zależy mi na zespole, który samodzielnie działa i otwarcie rozmawia o tym, co wymaga poprawy.
Dzielenie się odpowiedzialnością po dekadach
Co po ponad 30 latach trzyma pana u steru w firmie?
Lubię tę pracę. Moda i rozwijanie marki nadal dają mi dużo satysfakcji, szczególnie kiedy widzę dobre przyjęcie kolekcji przez klientów. Dużą satysfakcją jest dla mnie również samodzielność zespołu.
Zespół zarządzający zacząłem świadomie budować w 2017 r. Początkowo zakładałem, że zajmie to dwa-trzy lata. W praktyce był to dłuższy proces, bo samodzielność organizacji wymaga zarówno odpowiednich ludzi, jak i zaufania oraz doświadczenia we wspólnej pracy.
Równolegle rośnie odpowiedzialność kolejnego pokolenia. Karol Kazienko jest związany z firmą od najmłodszych lat. Poznawał ją od podstaw: od magazynu i pracy w sklepie po marketing i rozwój marki. Dziś wspólnie z Kamilą Dudzic mają bardzo duży wpływ na jej charakter i sposób, w jaki dociera do kolejnych grup klientów. Nadal jednak mam energię do pracy i chcę wnosić do firmy swoje doświadczenie.
Jak zmienia się rola prezesa i założyciela
W jaki sposób?
Wraz ze wzrostem firmy zmienia się sposób zarządzania. Coraz większa odpowiedzialność za codzienną działalność spoczywa na dyrektorach i ich zespołach. Koncentruję się na strategii, wyznaczaniu celów oraz najważniejszych decyzjach rozwojowych i inwestycyjnych.
Pozostaję blisko biznesu i wyników, ale nie muszę uczestniczyć w każdej decyzji operacyjnej. To daje zespołowi przestrzeń do działania, a mnie pozwala patrzeć na firmę w dłuższej perspektywie.
Czyli w praktyce jak to wygląda?
Wspólnie z zespołem zarządzającym ustalamy cele i ramy działania. W ich obrębie poszczególne osoby mają odpowiedzialność oraz samodzielność decyzyjną.
Omawiamy wyniki i obszary wymagające uwagi. Jeśli pojawia się istotne odchylenie od założeń albo nowa możliwość rozwoju, wspólnie analizujemy sytuację i podejmujemy decyzję.
Jak często się to zdarza?
Istotne zmiany kierunku zdarzają się rzadko. Na co dzień znacznie częściej rozmawiamy o tym, jak najlepiej realizować przyjętą strategię.
Pozostaję szczególnie blisko produktu i marki. Interesuje mnie, czy kolekcje odpowiadają na potrzeby różnych grup klientów, także tych, którzy są z nami od wielu lat.
Kazar ma 35 lat. Osoba, która poznała markę jako dwudziestolatek, ma dziś 55 lat. Chcemy pozostać dla niej atrakcyjni, a jednocześnie zdobywać kolejne pokolenia klientów. Karol i Kamila wnoszą do tego procesu bardzo ważną perspektywę. Siła marki budowanej na lata polega również na tym, że rozwija się wraz ze swoimi odbiorcami i dociera do nowych.
Oferty przejęcia były, ale transakcji nie
Dziś ma pan w firmie komfortową sytuację, ale za sobą niejeden kryzys. Ile razy chciał pan rzucić to wszystko i wyjechać w Bieszczady? Z Przemyśla przecież niedaleko.
Nigdy, choć Bieszczady rzeczywiście mam blisko. Trudne sytuacje mobilizują mnie do działania. W takich momentach skupiam się na tym, na co mamy wpływ, jakie decyzje trzeba podjąć i jak przeprowadzić firmę przez zmianę.
Przez te lata wiele się nauczyłem. Z perspektywy czasu szczególnie doceniam rolę zespołu, konsekwencji i zdolności do szybkiego reagowania. Pokonanie trudności daje satysfakcję, ale równie ważne jest wyciągnięcie z nich wniosków na przyszłość.
Dwukrotnie – w 2011 i 2017 r. – firmę chciało przejąć Gino Rossi przy wycenie ok. 200 mln zł. Jak postrzega pan fiasko negocjacji z perspektywy czasu? Zwłaszcza że już w 2018 r. Gino Rossi było w poważnym kryzysie, po którym kupiło je CCC.
Z dzisiejszej perspektywy zachowanie niezależności było dla Kazara dobrą decyzją. Mogliśmy konsekwentnie rozwijać własną strategię, pozycjonowanie i model działania.
Każda tego typu transakcja wymaga zgodności celów oraz dobrego przygotowania organizacyjnego. W tamtych rozmowach nie udało się wypracować akceptowalnego rozwiązania. Dalsza droga Kazara pokazała, że samodzielny rozwój dawał nam duże możliwości.
Ile ofert odrzucił pan od tego czasu? Dziś, przy zysku EBITDA rzędu 30 mln zł, pewnie mógłby pan już wynegocjować prawie dwukrotnie wyższą wycenę.
Pojawiały się różne propozycje, ale żadna nie doprowadziła do decyzji o transakcji. Nie chciałbym komentować szczegółów tych rozmów ani hipotetycznych wycen.
Ewentualne partnerstwo kapitałowe musiałoby wspierać długoterminowy rozwój Kazara i odpowiadać naszym oczekiwaniom właścicielskim. Obecnie koncentrujemy się na rozwoju odzieży, sprzedaży zagranicznej i rentowności. Kwestie kapitałowe oceniamy w kontekście tych priorytetów oraz warunków rynkowych.
Kazar na GPW? Niewykluczone
A giełda? Inwestorzy z GPW dobrze już znają branżę, a debiut nie musi oznaczać utraty statusu firmy rodzinnej. LPP jest na to najlepszym dowodem.
Giełda pozostaje jedną z możliwości na przyszłość. W 2025 r. zakończyliśmy przekształcenie w spółkę akcyjną, choć nie oznacza to decyzji o debiucie ani wyznaczeniu jego terminu.
Dziś koncentrujemy się na zwiększaniu skali i wartości biznesu. Do ewentualnego wejścia na giełdę podchodzimy jak do narzędzia wspierającego rozwój. Decyzja zależałaby od potrzeb firmy, jej gotowości i warunków rynkowych.
Answear.com z kapitalizacją rzędu 0,5 mld zł nie jest szczególnie rozchwytywany przez giełdowych inwestorów. Pewnie wycena powinna być bliższa 1 mld zł, przy odpowiednio dużej liczbie akcji w obrocie.
Nie chciałbym oceniać wyceny innej spółki. W przypadku Kazara najważniejsze byłoby to, czy debiut w danym momencie wspierałby naszą strategię i pozwalał pozyskać kapitał na odpowiednich warunkach. Nie wyznaczamy dziś konkretnej daty ani oczekiwanej wyceny.
Budowa grupy marek premium warta rozważenia
A czy Kazar ma potencjał, by być przejmującym zamiast przejmowanym? Uwzględniając rekomendowany podział zysku za 2025 r., państwa kapitał zapasowy przekracza 70 mln zł. Wraz z potencjalnym długiem daje to spore pole manewru do akwizycji.
Obecnie priorytetem jest rozwój Kazara, w tym odzieży oraz wyżej pozycjonowanej linii Kazar Studio. W dłuższej perspektywie budowa grupy marek premium może być kierunkiem wartym rozważenia.
Ewentualna akwizycja musiałaby mieć mocne uzasadnienie strategiczne i ekonomiczne. Sam kapitał zapasowy nie jest tożsamy z gotówką dostępną na przejęcia. Możliwości finansowania trzeba oceniać razem z potrzebami inwestycyjnymi i płynnością całej firmy.
Pozostajemy otwarci na interesujące możliwości. Nie chciałbym jednak, aby traktowano to jako zapowiedź konkretnej transakcji.
A szansa na to, by zrobić to lepiej niż kiedyś VRG, także jest? Sprowadzenie pod jeden dach m.in. Vistuli, Bytomia i W.Kruka miało być dopiero początkiem budowy polskiego domu luksusowych marek.
Każdy taki projekt ma własne uwarunkowania, więc nie porównywałbym hipotetycznych planów Kazara z historią innych grup.
W naszym przypadku podstawą byłaby zgodność strategii, wzajemne uzupełnianie się marek i poszanowanie ich tożsamości. Współpraca mogłaby dawać korzyści w wybranych obszarach, ale wymagałaby też dobrego przygotowania i oceny ryzyka. Na szczegóły jest dziś za wcześnie.
Zagranica – rozwój w e-commerce i może salon w Berlinie
Co w takim razie chciałby pan jeszcze osiągnąć z Kazarem przed przejściem na emeryturę?
Na emeryturę na razie się nie wybieram – to dla mnie dość abstrakcyjne pojęcie. Zdecydowanie łatwiej wyobrazić mi sobie kolejną kolekcję niż ostatni dzień w pracy. Zamierzam angażować się w rozwój firmy tak długo, jak będę mógł wnosić do niej energię, doświadczenie i dobre pomysły.
Najbardziej zależy mi na dalszym rozwoju międzynarodowym. Obecnie poza Polską uzyskujemy ok. 27-28 proc. przychodów. Naszą ambicją jest zwiększenie tego udziału do ok. 50 proc. w kilka lat, przy jednoczesnym rozwoju biznesu w Polsce.
Chciałbym, aby Kazar był marką coraz lepiej rozpoznawalną i wybieraną na kolejnych rynkach europejskich. To dla mnie ekscytująca perspektywa, a dla firmy szansa na większą skalę i stabilność.
Jak to zrobić?
Przede wszystkim przez dalszy rozwój sprzedaży internetowej. Dużą rolę odgrywa nasz własny sklep Kazar.com, który pozwala budować bezpośrednią relację z klientami. Platformy handlowe również pozostają elementem dotarcia do odbiorców, przy uwzględnieniu rentowności poszczególnych modeli współpracy.
Dane ze sprzedaży internetowej pomagają nam oceniać potencjał konkretnych rynków i miast. Berlin jest jednym z przykładów lokalizacji, w których widzimy zainteresowanie marką. Przy odpowiedniej skali biznesu i warunkach ekonomicznych możemy rozważać salon stacjonarny.
Nasze doświadczenie pokazuje, że oba kanały mogą się wzajemnie wspierać. Salon pozwala poznać produkt, przymierzyć go i skorzystać z bezpośredniej obsługi, a e-commerce zapewnia wygodę kolejnych zakupów.
A co z Węgrami? W styczniu zlikwidowali państwo jeden z czterech salonów.
Dostosowaliśmy sieć do potencjału poszczególnych lokalizacji i warunków najmu. Decyzje o utrzymaniu sklepów podejmujemy, oceniając ich rolę w całym biznesie na danym rynku.
Salony wspierają rozpoznawalność marki, umożliwiają bezpośredni kontakt z produktem i uzupełniają sprzedaż internetową. W 2025 r. działalność na Węgrzech osiągnęła rentowność. W bieżącym roku koncentrujemy się na dalszej poprawie wyniku.
Węgry pozostają dla nas ważnym rynkiem, choć największą skalę sprzedaży zagranicznej osiągamy w Niemczech.
Wojna w Ukrainie skłania do budowy odporniejszego biznesu
A w ilu lokalizacjach w Polsce sklep Kazar powinien się jeszcze pojawić? Mają ich państwo 46. W 2025 r. nie przedłużyli umowy w Galerii Łódzkiej i Felicity Lublin.
Nasza sieć w kraju jest już dobrze rozwinięta. Widzimy jeszcze kilka potencjalnych lokalizacji, ale większe znaczenie będzie miało dostosowywanie wybranych salonów do pełnej oferty marki i poprawa ich efektywności.
Każdą lokalizację oceniamy pod kątem potencjału sprzedaży, warunków najmu i roli, jaką może odgrywać w danym mieście. Rozważamy również powroty do miejsc, w których byliśmy obecni, jeżeli warunki odpowiadają naszej strategii. Kończymy rozmowy dotyczące powrotu do Felicity w Lublinie.
Co dziś przede wszystkim spędza panu sen z powiek? Wojna w Ukrainie ze względu na siedzibę firmy 10 kilometrów od granicy?
Sytuacja geopolityczna jest jednym z czynników, które musimy uwzględniać w prowadzeniu biznesu. Koncentruję się jednak przede wszystkim na tym, na co mamy wpływ: kondycji finansowej firmy, sprawności operacyjnej i konsekwentnej realizacji strategii.
Dlatego tak ważny jest dla mnie rozwój międzynarodowy. Obecność na większej liczbie rynków i zróżnicowanie źródeł przychodów pomagają budować bardziej odporny biznes.
Po 35 latach prowadzenia firmy wiem, że warunki nigdy nie są idealne. Trzeba uważnie obserwować otoczenie, podejmować odpowiedzialne decyzje i dalej robić swoje.
Główne wnioski
- Odzież pomoże rozkręcić sprzedaż. Założony w latach 90. Kazar przez lata zbudował pozycję kluczowego gracza w obuwiu i akcesoriach premium. Już dekadę temu planował rozszerzyć ofertę o odzież, ale pandemia pokrzyżowała mu plany. W ostatnich latach firma odzyskała stabilność i jest już gotowa do przyspieszenia ekspansji. Po wzroście marży EBITDA do ok. 10 proc. przyszła pora na wzrost przychodów. W 2026 r. po raz kolejny wyniosą ok. 270 mln zł, ale za 5 lat mają być o 100-150 mln zł wyższe.
- Rozwój w kraju i za granicą. Kazar ma w Polsce 46 salonów. Widzi przestrzeń na otwarcie jeszcze najwyżej kilku. Równolegle będzie stopniowo przebudowywał sieć – nawet podwajając powierzchnie sklepów do 300-350 m kw. – żeby odpowiednio wyeksponować ofertę ubrań. Ma też pojedyncze sklepy w Budapeszcie, które zamierza utrzymać, i nie wyklucza kolejnych – np. w Berlinie. Priorytetem w międzynarodowej ekspansji jest jednak e-commerce. Firma chce w kilka lat niemal podwoić udział przychodów z zagranicy do ok. 50 proc.
- Założyciel w nowej roli. Artur Kazienko kieruje firmą nieprzerwanie od 35 lat i na emeryturę się nie wybiera. Jednak jego rola w ostatnich latach bardzo się zmieniła. Dużą część obowiązków przejął syn Karol oraz kilkuosobowy zespół zarządzający. Wspólnie, wraz z prezesem, uzgadniają strategię. A wśród strategicznych kierunków dla Kazara na przyszłość jest m.in. potencjalne wejście na giełdę i budowa modowej grupy marek premium.
