Zaloguj się 
Dzieje się!
Apokalipsa na rynku pracy? Przemysław Gacek: jesteśmy przygotowani lepiej od innych (WYWIAD)
Rok po ogłoszeniu strategii prowadzącej do 560 mln zł zysku otoczenie nie rozpieszcza Grupy Pracuj. Jej założyciel opowiada o miliardowym budżecie, nowym podejściu do przejęć i bolesnej korekcie wycen. Ujawnia plany wobec AI oraz największe zagrożenie dla lidera serwisów pracy i oprogramowania HR.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Co uzasadnia podtrzymanie celów Grupy Pracuj przyjętych w strategii mimo niesprzyjającego otoczenia w pierwszym roku.
- Jak zmieniło się podejście spółki do przejęć oraz jakie są jej możliwości i plany w tym zakresie.
- Jak rozwój AI wpływa na strukturę rynku pracy oraz oczekiwania Przemysława Gacka wobec zatrudnionych.
„Zostanie wiodącą europejską platformą HR tech” – to cel przyświecający założonej w 2000 r. Grupie Pracuj. Zamierza zrealizować go w ramach strategii na lata 2025-2030. Chce w tym okresie zwiększyć przychody o trzy czwarte do 1,4 mld zł, a skorygowany zysk EBITDA o ponad połowę do ok. 560 mln zł.
Plany to jedno, a rzeczywistość rynkowa to drugie. I ostrożne podejście firm do rekrutacji – szczególnie w Niemczech – odbiło się na celach polskiej grupy. Po roku od ogłoszenia strategii okazuje się, że osiągnięcie 1 mld zł sprzedaży w 2027 r. i 1,4 mld zł w 2030 r. może być wyzwaniem – w 2025 r. wzrosła o 5 proc. do 811 mln zł.
Niemniej cel wypracowania równolegle odpowiednio 400 i 560 mln zł wyniku EBITDA pozostaje niezagrożony. Lepsza efektywność ma zapewnić wyższą marżę, która już przekracza 40 proc. Wyniki w pierwszym kwartale 2026 r. wpisały się w oczekiwania rynku.
Spółka mierzy się nie tylko z niesprzyjającym otoczeniem, ale też presją na wycenę – tak jak inne biznesy HR i oferujące oprogramowanie w abonamencie (SaaS). W pierwszej ofercie publicznej (IPO) poprzedzającej debiut na GPW w grudniu 2021 r. cena maksymalna akcji wynosiła 82 zł. Skończyło się na 74 zł, co zapewniło kapitalizację przekraczającą 5 mld zł.
Przez większość czasu na giełdzie kurs Grupy Pracuj waha się w przedziale 50-70 zł. Tylko przez moment, tuż po debiucie, otarł się o 80 zł. Obecnie jest blisko 50 zł – daje to ok. 3,3 mld zł wyceny – ale w marcu spadł poniżej 40 zł. Osłodą dla akcjonariuszy jest rekomendacja dywidendy za 2025 r. w wysokości 3 zł na akcję – wyższa rok do roku o 43 proc.
Za mniej więcej trzy czwarte biznesu grupy odpowiadają serwisy rekrutacyjne. Ich udział stopniowo ma jednak spadać na rzecz oprogramowania HR. Pod względem geograficznym kluczowa pozostaje Polska (ponad 70 proc. przychodów) z serwisem Pracuj.pl na czele, ale też m.in. dynamicznie rosnącym Kadromierzem. Mniej niż 10 proc. sprzedaży przynosi Ukraina (głównie portal Robota.ua), gdzie firma działa od 2006 r. Za pozostałe kilkanaście procent odpowiadają Niemcy. Działa tam przejęty w 2022 r. za ok. 118 mln euro softgarden.
Wykres interaktywny „Nigdy się nie poddaję”
Mariusz Bartodziej: Prywatnie i zawodowo woli pan mieć wszystko zaplanowane, czy zostawiać dużo przestrzeni na spontaniczność?
Przemysław Gacek, prezes i współzałożyciel Grupy Pracuj: W biznesie jeśli coś jestem w stanie ogarnąć, to wolę mieć to dobrze zorganizowane i pod kontrolą. W pozostałych kwestiach wolę polegać na zaufanych osobach, którym zostawiam dużą samodzielność.
Nie mam tendencji do patrzenia innym na ręce, staram się dawać mojemu zespołowi przestrzeń. Skala Grupy Pracuj sprawia, że ingerowanie w działalność operacyjną byłoby nieefektywne.
Natomiast w życiu prywatnym angażuję się w działania znacznie bardziej. Z reguły są one jednak znacznie mniej skomplikowane i łatwiej mi je planować.
I jak pan najczęściej reaguje, gdy plan bierze w łeb, choćby częściowo?
Gdy warto zareagować szybko, to tak robię. W przeciwnym razie wolę zagłębić się w temat i lepiej zrozumieć problem. Dać sobie czas na zebranie informacji i ich przeanalizowanie.
Jim Collins, od którego wiele się nauczyłem, podkreśla, że kluczowe są dane. Wszystko można zakomunikować w różny sposób – jak ze szklanką dla pesymisty w połowie pustą, a dla optymisty w połowie pełną. Dla mnie ona jest po prostu w 50 proc. wypełniona wodą.
Decyzję podejmuję dopiero na bazie konkretnej informacji. Nie zawsze od razu, bo nauczyłem się w biznesie, że pośpiech jest złym doradcą. I nie zawsze reaguję. Brak reakcji może być świadomą decyzją. A dlaczego pan o to pyta?
O ile skorygowaną marżę EBITDA utrzymują państwo powyżej strategicznego celu 40 proc., o tyle sytuacja rynkowa zweryfikowała ambitne założenia dwucyfrowej dynamiki przychodów. Co pan z tym zrobi – skupi się w pełni na poprawie efektywności, czy powalczy też o zwiększenie dynamiki sprzedaży?
Zawsze walczymy o pełną pulę. Nie odpuścimy tylko dlatego, że na początku otoczenie nie sprzyja zrealizowaniu celu przychodowego. Podtrzymujemy, że „dowieziemy” ponad 400 mln zł skorygowanego zysku EBITDA w 2027 r. i co najmniej 560 mln zł w 2030 r. – organicznie, czyli bez uwzględnienia potencjalnych przejęć. A czy osiągniemy też odpowiednio 1 i 1,4 mld zł przychodów? Na pewno spróbujemy. Szybko rozwijamy się w Ukrainie i widzimy sygnały odbicia w Polsce, więc wierzymy i działamy.
Nigdy się nie poddaję ani w biznesie, ani w sporcie. Trzy lata temu wraz z zespołem zdobyliśmy mistrzostwo świata w żeglarstwie. W trakcie pięciodniowego wyścigu spędziliśmy na wodzie ok. 20 godzin. O tytule zdecydowały ostatnie 2-3 minuty. Ostatniego rywala wyprzedziliśmy 100 metrów przed metą.
Warto wiedzieć
Przedsiębiorca od początku kariery
Rzucić korporację i rozkręcić własny biznes – myśli o tym coraz więcej polskich menedżerów. Natomiast dla Przemysława Gacka praca we własnej firmie była pierwszym krokiem w karierze (pomijając staże). Absolwent Uniwersytetu Warszawskiego – później także London Business School – stworzył Grupę Pracuj w 2000 r.
Założycieli było pięciu, ale tylko on (i Maciej Noga w roli przewodniczącego rady nadzorczej) pozostaje zaangażowany w spółkę. Jest jej prezesem nieprzerwanie już od ponad 26 lat, a także największym udziałowcem z pakietem 52 proc. akcji – wartym po bieżącym kursie ok. 1,7 mld zł.
O skuteczności Przemysława Gacka jako przedsiębiorcy świadczy nie tylko sukces Grupy Pracuj – lidera wśród serwisów pracy w Polsce i Ukrainie z europejskimi ambicjami. W 2023 r. został zwycięzcą 21. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku, a 18 lat wcześniej triumfował w kategorii Nowy Biznes. Natomiast w 2018 r. otrzymał nagrodę Polskiej Rady Biznesu w kategorii Wizja i Innowacje.
Przemysław Gacek jest również bardzo aktywnym od kilkunastu lat inwestorem w sektorze technologicznym. Współtworzył fundusz Hedgehog Fund i angażuje się w startupy jako anioł biznesu przez tzw. family office Hesta Investments. Ma w portfelu kilka tzw. jednorożców (startupy wyceniane na co najmniej 1 mld dolarów), w tym DocPlannera działającego w Polsce pod szyldem ZnanyLekarz oraz ukraińską platformę do nauki języków obcych Preply.
Nowości w AI i zmiana podejścia do przejęć
W strategii na lata 2025-2030 przyjęli państwo wiele różnorodnych wskaźników – od finansowych przez wzrost znaczenia sprzedaży oprogramowania HR po większy udział w ofertach dla niebieskich i różowych kołnierzyków. Które cele osobiście traktuje pan priorytetowo?
Rynek rozlicza nas przede wszystkim z przychodów i marży, to głównie te wskaźniki przesądzają o wartości firmy. Dla mnie jednak szczególnie ważne są m.in. dalszy wzrost udziału kanału e-commerce oraz sprzedaży oprogramowania HR. W obu przypadkach rośniemy bardzo dynamicznie.
Są jednak wskaźniki, przy których możemy zrobić niewiele lub wręcz nic. Chcielibyśmy umocnić pozycję lidera ogłoszeń w polskim segmencie white-collars [pracownicy umysłowi, głownie biurowi – red.], zwiększając ich liczbę o 10 proc. rocznie. Trudno o, to gdy rodzime firmy nie bardzo chcą inwestować. Z pustego i Salomon nie naleje.
Natomiast w Ukrainie planujemy odejść od modelu freemium [bezpłatnych ogłoszeń – red.] po zakończeniu wojny. Mam nadzieję, że do 2030 r. tak się stanie i rozpocznie się odbudowa kraju, ale nie mamy na to żadnego wpływu.
Niemal wszyscy nasi odpowiednicy z innych krajów Europy notują spadek przychodów i to w większości wręcz dwucyfrowy. Najlepiej radzi sobie Polska i Hiszpania, czyli dwie najszybciej rosnące duże gospodarki unijne. Wykonujemy dobrą robotę i wciąć to inni mogą patrzeć na nas. Na dwucyfrową dynamikę jeszcze trzeba zaczekać, ale już podnieśliśmy oczekiwania z „niskiego” do „wysokiego”, jednocyfrowego wzrostu przychodów.
Wykres interaktywny Jakie nowe działania, które mają sprzyjać osiągnięciu strategicznych celów, może pan zakomunikować po roku? Najwięcej dzieje się na rynku w obszarze sztucznej inteligencji.
Sporo zmian szykujemy właśnie w tym obszarze. AI już znacząco pomaga nam m.in. w dopasowywaniu ofert do kandydatów, a pracodawcom w szybkim tworzeniu dobrych ofert. Chcemy poprawić skuteczność na dotychczasowych polach. Poza tym przygotowujemy agentyzację naszych platform i procesów wewnętrznych, a także wdrożenie konwersacyjnej wyszukiwarki w serwisie.
Do wdrażania AI podchodzimy wielotorowo, jesteśmy otwarci również na perspektywę zewnętrzną. Niedawno zaangażowaliśmy się w program Bison Fellowship, w którym uczestniczą wybitni polscy studenci i uczniowie. Będą pracować nad projektami wpisującymi się w konkretne wyzwania biznesowe. Liczymy, że część przełoży się na wdrożenia.
A poza tym?
Zwiększyliśmy udział w świetnie radzących sobie ukraińskich spółkach. Dzięki temu jeszcze większa część ich zysku trafi do nas. Już teraz te biznesy dynamicznie się rozwijają i zwiększają udział w wynikach grupy. Wciąż widzimy potencjał wzrostu, zwłaszcza po zakończeniu wojny.
Ponadto nieco zmieniliśmy podejście do akwizycji. W większym stopniu otworzyliśmy się na mniejsze biznesy, które mogą nas punktowo wzmocnić pod kątem oferty, talentów bądź bazy klientów. Jesteśmy jednak ostrożni. Czekamy, aż na rynek prywatny dotrze korekta wycen widoczna już na rynku publicznym, co boleśnie odczuliśmy.
To znaczy?
W tym roku nasza wycena – uwzględniając szczyt i dołek ceny akcji – spadła o połowę. Co się u nas wydarzyło? Tylko to, że jesteśmy coraz więksi i coraz efektywniejsi. Jednak gros inwestorów założyło, że rozwój AI pogrzebie firmy HR i SaaS [oferujące oprogramowanie w subskrypcji – red.].
Według mnie tak nie będzie. Na szczęście powoli rynek zaczyna to dostrzegać i zmieniać podejście. Z naszym doświadczeniem i pozycją lidera jesteśmy gotowi, by skorzystać na tym w największym stopniu.
Gros inwestorów założyło, że rozwój AI pogrzebie firmy HR i SaaS. Według mnie tak nie będzie.
Wybiórcze nastawienie do M&A i budżet rzędu 250 mln euro
Rok temu zasygnalizowali państwo gotowość kolejnych zagranicznych przejęć, zwłaszcza na rynku DACH (w krajach niemieckojęzycznych). To właśnie zbyt wysokie wyceny powstrzymały państwa przed zrealizowaniem choćby jednego?
To jeden z dwóch powodów. Jesteśmy wyceniani już nie na 12-13 razy roczny zysk EBITDA, tylko 7-8 razy. I nie mamy na to wpływu. Tymczasem właściciele prywatnych spółek tkwią w rzeczywistości sprzed roku. I mają do tego prawo. Nie zamierzamy jednak płacić nierynkowych stawek, bo wartość biznesów SaaS zmniejszyła się w ciągu roku średnio o ok. 40 proc.
Drugi powód dotyczy możliwości, jakie otwiera rozwój sztucznej inteligencji. Część akwizycji rozważamy pod kątem rozszerzenia oferty o nowy produkt. Jeśli mamy zapłacić 10 mln euro za rozwiązanie, które możemy spróbować stworzyć sami w pół roku z wykorzystaniem AI, wybór jest prosty. Generalnie staliśmy się dużo bardziej wybiórczy w zakresie M&A [fuzji i przejęć – red.].
Po roku od ogłoszenia strategii Grupa Pracuj jest w jeszcze lepszej kondycji finansowej. O jak dużym budżecie akwizycyjnym w takim razie mowa?
Jeśli nadarzy się dobra okazja, jesteśmy w stanie bez problemu zwiększyć zadłużenie do trzykrotności zysku EBITDA. Oznaczałoby to kwotę rzędu 250 mln euro [ponad 1 mld zł po bieżącym kursie – red.].
To wcale jednak nie oznacza, że tyle wydamy. Szczególnie że spółek o skali uzasadniającej taką wycenę nie jest dużo. Trafiają do nas różne projekty, także z Polski. Nie mogę mówić o szczegółach, bo konkurencja nie śpi.
Duże modele językowe? „To strasznie drogie”
Wróćmy do wewnętrznych zmian w zakresie wykorzystania sztucznej inteligencji. W 2025 r. wartość sprzedaży grupy z nowych, opartych na AI produktów, wzrosła o 24 proc. do 33 mln zł, zwiększając udział do ponad 4 proc. Co dalej?
Na pewno będzie rósł. AI bardzo pomaga nam m.in. w skutecznym łączeniu kandydatów z pracodawcami. Stale mamy w Pracuj.pl grubo ponad 80 tys. aktywnych ofert. Sporo. Jeśli potraktujemy nasz serwis jak sklep, to chcemy uniknąć sytuacji, w której klient musi obejść cały hipermarket, by odnaleźć jeden produkt. Powinien trafić na niego od razu po wejściu do środka.
Wszyscy chwalą się dziś wykorzystywaniem dużych modeli językowych [LLM – red.]. Tylko nikt nie mówi głośno, że to strasznie drogie. Łatwo wydać w kwartał całoroczny budżet. Nic dziwnego, że podobno nawet 90 proc. spółek z USA korzysta z chińskich rozwiązań w modelu open source [z otwartym kodem źródłowym – red.], bo są nieporównywalnie tańsze od amerykańskich.
Jesteśmy na ciekawym etapie rozwoju rynku. Inwestorzy zaczynają powoli oczekiwać zauważalnego wzrostu przychodów z AI. W tym celu niektórzy mogą sobie pozwolić na przepalanie gotówki. Ale za 2-3 lata rynek zapyta o zwrot z inwestycji. Dla niektórych może to być problem.
A dla Grupy Pracuj?
Wciąż jeszcze eksperymentujemy, więc koszty są relatywnie niewielkie. Dużo rozwiązań rozwijamy wewnętrznie, od kilkunastu lat budowaliśmy kompetencje w zakresie big data oraz AI. Uważnie przyglądamy się wydatkom na sztuczną inteligencję. Liczymy się z ryzykiem dynamicznych podwyżek cen i staramy się nie uzależniać od jednego dostawcy.
Niedawno dyrektor finansowy pewnej amerykańskiej firmy powiedział mi, że ma sześcioosobowy zespół zajmujący się wyłącznie zarządzaniem wydatkami na LLM. Kwota zrobiła się już tak duża, że ktoś musiał zacząć kontrolować budżet.
Chcą być państwo pionierem branży pod kątem wykorzystania AI czy raczej skutecznym naśladowcą?
Nie wiem, czy będziemy zawsze pierwsi, ale akurat w tym obszarze nie możemy sobie pozwolić na bycie z tyłu. Zawsze jednak zadajemy sobie pytanie, czy rynek jest gotowy na dane rozwiązanie.
Jak sztuczna inteligencja kształtuje rynek pracy
Postęp w rozwoju AI silnie wpływa na rynek pracy, zwłaszcza w IT i szczególnie na początkujących pracowników. Czy umiejętność wykorzystania nowych narzędzi zaczyna mieć większe znaczenie od stażu?
Staż ma znaczenie, bo firmy skupiają się dziś na efektywności. Wolą więc pracowników zweryfikowanych – przez siebie bądź innych pracodawców. W każdej organizacji będą jednak trzy grupy osób.
Jakie?
Pierwsi to tzw. early adopters, natychmiast i na własną rękę sięgający po nowe narzędzia. U nas też nie brakuje pasjonatów AI i robimy z nich ambasadorów, którzy mają dzielić się doświadczeniami z innymi. Druga grupa pracowników nie będzie mieć problemu, by używać nowych rozwiązań choć w minimalnym stopniu. A trzecia będzie stawiać opór zmianom. I to przede wszystkim tych pracowników mogą zastąpić nowe, młode osoby, dla których może to być już naturalne środowisko pracy.
W jednych sektorach wykorzystanie sztucznej inteligencji to już priorytet, a w innych jest do tego daleko. Uśredniając, fraza „AI” pojawia się na razie w 4-5 proc. ogłoszeń. To wciąż mało. Trudno przewidzieć, w jakim tempie ten odsetek będzie się zmieniać. Sztuczna inteligencja zabierze wiele miejsc pracy, ale jednocześnie wykreuje nowe. The World Economic Forum prognozuje, że do 2030 r. będzie to odpowiednio: 92 i 170 mln stanowisk. Netto będziemy więc globalnie na plusie. Zobaczymy, jak rozłoży się to geograficznie.
Jakich osób w takim razie potrzebuje pan w zespole, uwzględniając dynamiczne zmiany rynkowe i ambitne cele grupy?
Mniej więcej od dwóch lat utrzymujemy zatrudnienie na poziomie 1,1 tys. osób, a mimo to ciągle zwiększamy przychody. Przez najbliższe dwa lata zwiększymy sprzedaż o kilkanaście procent bez znaczącej rekrutacji. To możliwe, bo priorytetowo traktujemy zwiększenie efektywności pracowników, także dzięki wykorzystaniu AI.
Bardzo cenię nasz doświadczony zespół – wierzę, że w naszym segmencie jest najlepszy na świecie. Natomiast jeśli chodzi o nowych pracowników, to szukamy przede wszystkim osób „AI-native”. Korzystających na co dzień z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Dlatego duże nadzieje pokładamy w programie Bison Fellowship. Wypatrujemy talentów wśród młodych osób, które mają diametralnie inny sposób myślenia.
A zwolnienia w wyniku wdrażania automatyzacji opartej na AI?
Jestem od nich daleki. W 2020 r. tuż po wybuchu pandemii COVID-19, nasz amerykański inwestor przekonywał nas, że musimy ciąć etaty, bo będzie kryzys. Wyjaśniłem mu, że w USA firmy mogą zwolnić z dnia na dzień 20-30 proc. załogi, a po dwóch miesiącach ją przywrócić, ale w Europie mamy inny rynek pracy. Poza tym doświadczony poprzednimi kryzysami, stwierdziłem, że chcę dalej pracować z ludźmi, którzy się sprawdzili. Gdzie miałbym ich wkrótce szukać, gdy sytuacja już by się poprawiła?
Jakie są kluczowe cechy na współczesnym rynku pracy?
Otwartość, ciekawość, zwinność, kreatywność, umiejętność zadawania trudnych pytań i przyjmowania feedbacku. To bardzo ważny i aktualny temat. Wiemy już, że nadużywanie mediów społecznościowych i generalnie telefonów ogłupia ludzi. Dlatego cieszę się, że dostęp do tego wśród dzieci jest wreszcie ograniczany.
Podobnie jest z wykorzystaniem czatów AI. Coraz więcej osób będzie zatracać zdolność krytycznego myślenia, ograniczając się do przyjęcia za pewnik to, co podpowie sztuczna inteligencja. Dostęp do wiedzy jest powszechny, ale trzeba jeszcze umieć ją wykorzystać.
Szukamy przede wszystkim osób „AI-native”. Korzystających na co dzień z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji.
Czas na podwyższenie wieku emerytalnego, a nie skrócenie tygodnia pracy
Z uwagą obserwuje pan trwający w Polsce pilotaż skrócenia czasu pracy?
Nie, w ogóle. A powinienem?
Objął w większości publiczne podmioty, więc pewnie nie jest to konieczne. Ale rodzi pytanie, czy państwa klienci sondują taką możliwość i czy w Grupie Pracuj jest miejsce na podobny test.
Nie myśleliśmy o tym i nie planujemy tego. Jestem z pokolenia, które pamięta pracę swoich rodziców sześć dni w tygodniu. Najpierw zyskali wolne w część sobót, a później we wszystkie. Kontynuując ten trend, moglibyśmy już zacząć przechodzić na czterodniowy tydzień pracy. Wszystko sprowadza się jednak do efektywności firm.
Jeśli pracownicy byliby gotowi na ograniczenie wynagrodzenia do czterech piątych, bo tak powinniśmy postawić tę kwestię, to w porządku. W przeciwnym razie Polski na to nie stać. Demografia jest nieubłagana, a żaden rząd nie chce poruszać tematu wydłużenia wieku emerytalnego, co na pewno będzie konieczne.
W Niemczech mamy sporo pracowników na część etatu. Jednak tamtejsza gospodarka jest w innej fazie rozwoju, a poza tym wcale nie radzi sobie obecnie lepiej od polskiej.
Podtrzymana wiara w niemiecki biznes
Jak mocno trzyma pan kciuki za szybkie i mocne odbicie w Niemczech?
Niemcy to nasz główny partner handlowy, więc wszyscy w Polsce powinniśmy trzymać kciuki, bo to leży w naszym interesie. Sytuacja jest trudna. Łatwo się płynie, gdy wiatr wieje w plecy. Natomiast gdy wieje w twarz, trzeba dużo manewrować, by utrzymać kurs.
Na niektóre sektory – jak technologiczny, obronny czy medyczny – obecna sytuacja na świecie nie ma istotnego wpływu. Ale Niemcy stoją przemysłem i bardzo dotkliwie odczuwają wysokie ceny energii oraz zajmowanie ich miejsca na różnych polach przez tańszą konkurencję.
Jeszcze rok temu mogliśmy mówić o sukcesie naszego biznesu w Niemczech. Dziś w kluczowym dla nas segmencie sprzedaży oprogramowania radzimy sobie nieźle. Oferujemy tam też usługę multipostingu, republikacji ofert pracy. Zakładaliśmy, że jej udział w wynikach będzie spadał stopniowo. Obecny zastój na niemieckim rynku pracy jednak sprawił, że ten proces jest szybszy, niż oczekiwaliśmy.
Dopytuję o Niemcy, bo wziął pan osobistą odpowiedzialność za warte 118 mln euro przejęcie softgardena. Kilkunastoprocentowa marża operacyjna i ledwie kilkuprocentowa dynamika przychodów wyraźnie mijają się z państwa aktualnymi oczekiwaniami wobec spółek do przejęcia. Kiedy ta gwiazda rozbłyśnie i stanie się motorem grupy?
Niezmiennie wierzę w potencjał regionu DACH, zasadność przejęcia softgardena i naszą zdolność do skonsolidowania mniejszych graczy oferujących oprogramowanie HR. Udowodniliśmy już w Polsce, skutecznie integrując HRlinka z eRecruiterem, że to umiemy. Możemy powtórzyć to w krajach niemieckojęzycznych.
Widzieliśmy już pod koniec 2025 r., że na rynku pracy w Niemczech dzieje się źle. Nie czekaliśmy jednak z założonymi rękami. Udział oprogramowania w przychodach wzrósł mniej więcej z 45 do 75 proc. Bez sprzyjających wiatrów, czyli wzrostu niemieckiej gospodarki, trudno będzie wrócić do dwucyfrowej dynamiki sprzedaży softgardena.
Wiara w wysoką marżę i przygotowanie na apokalipsę
Jak długo biznes państwa skali – wciąż rosnącej – jest w stanie utrzymywać skorygowaną marżę EBITDA powyżej 40 proc.? To poziom oderwany od realiów większości biznesów.
Na pierwszy rzut oka to dużo. W segmencie ogłoszeniowym wiele spółek na świecie osiąga rentowność przekraczającą 50 proc., a wśród zachodnioeuropejskich spółek prywatnych standardem jest 60 proc. I utrzymują taki poziom już długo, więc wierzę, że i my to zrobimy.
Nasza marża na poziomie grupy jest nieco niższa ze względu na dywersyfikację między serwisami ogłoszeniowymi a oprogramowaniem, gdzie rentowność nie jest aż tak wysoka. Ten drugi biznes ma jednak inną zaletę – jest wysoce skalowalny i bardziej odporny na wahania koniunktury.
Co postrzega pan w takim razie jako największe zagrożenia dla grupy w perspektywie kilku lat i dłużej i jak się na to państwo przygotowują?
Dużo myśleliśmy o tym przez ostatni rok. Dziś wskazałbym ryzyko tego, jak rozwój AI wpłynie na liczbę ofert pracy. „The Economist” poświęcił tej tematyce okładkę w maju z nagłówkiem: „The jobs apocalypse”.
Jednak wcale nie musi dojść do żadnej apokalipsy na rynku pracy. Historia dowodzi, że mimo postępu w technologii wcale nie pracujemy mniej. Jesteśmy efektywniejsi, więc robimy więcej. Zgodnie z tzw. paradoksem Jevonsa.
Z czynnikami makroekonomicznymi nie jesteśmy w stanie walczyć. Ale jesteśmy na nie lepiej przygotowani od innych.
W jaki sposób?
Naszą siłą są ludzie. Polska gospodarka wyróżnia się w Europie dzięki przedsiębiorczemu charakterowi społeczeństwa. Nam wciąż się chce, co niekoniecznie można powiedzieć np. o Europie Zachodniej. I dokładnie to obserwuję w moim zespole. Znamy się od lat, pozostajemy zmotywowani i konsekwentnie realizujemy nakreślone plany.
Ponadto Grupa Pracuj to firma „founder-driven”. Prowadzę ją z ludźmi, którym ufam, z którymi chcę pracować i którzy są zaangażowani. Ściąganie menedżerów, którzy przychodzą najwyżej na kilka lat i idą dalej, się nie sprawdza. Mam inne podejście do zarządzania biznesem.
Historia dowodzi, że mimo postępu w technologii wcale nie pracujemy mniej. Jesteśmy efektywniejsi, więc robimy więcej.
Frajda częściej w sporcie niż w biznesie
Biznesowe sukcesy cieszą pana równie mocno jak sportowe? Czy jednak to wyniki w żeglarstwie, którym para się pan przecież znacznie krócej, przynoszą już większą satysfakcję?
Malcolm Gladwell przekonuje w książce „Outliers”, że do osiągnięcia statusu eksperta w jakiejś dziedzinie potrzeba 10 tys. godzin praktyki. Niedawno podliczyłem, że biznesem zajmuję się już od ponad 50 tys. godzin, a żeglarstwem dopiero od ok. 1 tys. W pierwszym obszarze zrobiłem więc już bardzo dużo, a w drugim dopiero zaczynam.
W firmie nie zajmuję się już codziennym, operacyjnym zarządzaniem. Moja praca polega głównie na przyciąganiu najlepszych pracowników i motywowaniu zespołu oraz wyznaczaniu strategicznych kierunków. Efekty są więc długofalowe, nie widzę ich z dnia na dzień. To daje satysfakcję, ale odczuwam ją rzadziej.
A sport?
W żeglarstwie mam frajdę z tego, jak dużo się uczę. Poza tym moja rola jest zupełnie inna. Gdy płyniemy, muszę nieustannie być „tu i teraz”. Nie da się odpłynąć myślami nawet na moment. Przekonałem się o tym w ostatni długi weekend. Wystarczyła chwila nieuwagi, która zakończyła się utratą sterowności i bukszprytu. Konsekwencje każdego działania przychodzą natychmiast.
Dla mnie sport to świetna odskocznia od biznesowej codzienności i motywacja do bycia w dobrej formie fizycznej. Rywalizacja na tym poziomie wymaga odpowiednich przygotowań i pełnego skupienia. Przed wejściem na łódkę zostawiam na brzegu telefon. To dla mnie najskuteczniejszy detoks od cyfrowego świata.
Główne wnioski
- Walka o pełną pulę zadeklarowaną w strategii. Przyjęta rok temu strategia ma doprowadzić Grupę Pracuj, właściciela m.in. serwisu Pracuj.pl, do 1 mld zł przychodów i 400 mln zł skorygowanego zysku EBITDA w 2027 r. oraz odpowiednio 1,4 mld zł i 560 mln zł w 2030 r. Sytuacja na rynku pracy, szczególnie w Niemczech, utrudnia realizację celu sprzedażowego, ale firma z niego nie rezygnuje. Ma też sposoby na poprawę efektywności. – Zawsze walczymy o pełną pulę – deklaruje Przemysław Gacek, prezes i współzałożyciel Grupy Pracuj.
- Przejęcia za miliard złotych? Zobaczymy. Motorem napędowym, który zapewni spółce nawet wyższe wyniki, mają być przejęcia. Kwota dostępna na ten cel to ok. 250 mln euro. Grupa Pracuj niekoniecznie tyle wyda, bo nie zamierza przepłacać za prywatne spółki, do których korekta wycen na giełdzie wciąż nie doszła. Poza tym zmieniła podejście do akwizycji i w większym stopniu rozważa małe, punktowe wzmocnienia. Ostrożniej podchodzi natomiast do spółek produktowych, jeśli widzi, że podobne rozwiązanie może stworzyć sama z pomocą sztucznej inteligencji.
- Ryzyko apokalipsy, siła w ludziach. Choć szacunki dotyczące zlikwidowanych i stworzonych w wyniku rozwoju AI miejsc pracy są różne, to właśnie potencjalna apokalipsa na tym rynku jest głównym ryzykiem dla Grupy Pracuj. Jej założyciel przekonuje jednak, że do apokalipsy wcale nie musi dojść, bo historycznie postępy w technologii zwiększały popyt na pracę, a nie ograniczały. Zapewnia też, że jego firma jest lepiej od konkurencji przygotowana na czynniki makroekonomiczne. – Naszą siłą są ludzie. Polska gospodarka wyróżnia się w Europie dzięki przedsiębiorczemu charakterowi społeczeństwa – podkreśla Przemysław Gacek.
