Pandemiczny ekstrazysk pcha Zarys do 1 mld zł. „Buduję europejskiego czempiona” (WYWIAD)

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

W czasie pandemii COVID-19 część firm – np. sklepy i restauracje – okresowo nie mogła prowadzić działalności. Inne nie nadążały za zamówieniami. W tej drugiej grupie znaleźli się m.in. dostawcy środków ochrony osobistej.

Inwestorzy giełdowi w Polsce szybko zwrócili uwagę na Mercator Medical. Jego wycena w ciągu kilku miesięcy wzrosła z niespełna 100 mln zł do ponad 7 mld zł. O tamtym nadzwyczajnym okresie i obecnym rozwoju firmy szeroko opowiedziała w wywiadzie dla XYZ Monika Żyznowska, która przejęła zarządzanie rodzinnym biznesem od ojca.

Przeczytaj: Mercator zarobił miliard na pandemii. Teraz inwestuje w nieruchomości (WYWIAD)

Nieco w cieniu Mercatora, poza giełdą, dynamicznie rozwinął się inny dostawca jednorazowego sprzętu medycznego – Zarys International. Firmę założył w 1989 r. Jacek Ossowski, który przez kolejne dekady przekształcił ją z prostej hurtowni w producenta działającego na rynkach zagranicznych.

Od 2020 r. prezesem rodzinnej firmy jest syn założyciela, Paweł Ossowski. Objął stanowisko w okresie, gdy przychody wystrzeliły z 200 do 850 mln zł, a zysk netto – z 8 do ponad 270 mln zł. Po pandemii wyniki wyraźnie spadły, ale nadal pozostają znacznie wyższe niż wcześniej. To efekt m.in. inwestycji w rozwój eksportu i szerokiej, zdywersyfikowanej oferty.

Zarys działa w czterech głównych kategoriach: rękawice medyczne, materiały opatrunkowe, zestawy operacyjne oraz szeroko rozumiane jednorazowe wyroby medyczne, takie jak igły, cewniki czy strzykawki. W każdej z nich oferuje tysiące produktów, a całe portfolio liczy kilkadziesiąt tysięcy pozycji.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Od prostej hurtowni do niezależnej produkcji

Mariusz Bartodziej, XYZ: W 1989 r. pana ojciec – Jacek Ossowski – założył Zarys, w 2021 r. uruchomili państwo największy w Europie Środkowej magazyn jednorazowego sprzętu medycznego o powierzchni 40 tys. m kw., a w 2024 r. przenieśli się do nowej siedziby w Zabrzu. Z tego krótkiego podsumowania historii na państwa stronie można odnieść wrażenie, że to właśnie ostatnie lata były najważniejsze dla firmy.

Paweł Ossowski, prezes i współwłaściciel Zarys International: Nie do końca. Rzeczywiście, nasz rozwój jest najbardziej widoczny w ostatnich kilku latach. Jednak gdyby nie solidne fundamenty zbudowane przez ojca w poprzednich dekadach, mielibyśmy do czynienia jedynie z sezonowym skokiem wyników. Tymczasem udało nam się osiągnąć trwały sukces.

Skąd więc ten przeskok w czasie i wybór akurat tych trzech dat?

Dwa wskazane wydarzenia – poza założeniem firmy – są najbardziej spektakularne. Mozolna budowa biznesu przez lata, pełna wzlotów i upadków, nie jest równie „sexy” jak obecna historia sukcesu.

Zaczynaliśmy jako zwykła hurtownia wyrobów medycznych. Początkowo sprzedawaliśmy tylko produkty polskich firm, później także renomowanych globalnych producentów. Ponad dwie dekady temu zaczęliśmy rozwijać własną markę Zarys – dziś odpowiada ona za większość przychodów, a za granicą niemal za 100 proc. sprzedaży – oraz samodzielnie kontraktować produkcję. Część zestawów operacyjnych wytwarzamy nawet w naszym zakładzie w Zabrzu. Dzięki temu zyskaliśmy większą niezależność i kontrolę nad biznesem.

Pandemia trampoliną do trwałego sukcesu

Głównym impulsem była pandemia COVID-19, podczas której popyt m.in. na ochronne rękawice medyczne wystrzelił. Jak byli państwo przygotowani na wydarzenie, którego skali nie dało się przewidzieć nawet po pierwszych doniesieniach?

Nikt nie był perfekcyjnie przygotowany na tak bezprecedensowe wydarzenie. My byliśmy jednak w zupełnie innej sytuacji niż wiele firm, które dopiero w czasie pandemii odkryły środki ochrony osobistej. Mieliśmy wieloletnie relacje z dostawcami, zakontraktowaną produkcję oraz duże zapasy maseczek, rękawic, fartuchów i innych produktów.

Gotowość do zwiększenia dostaw od pierwszego dnia była naszą przewagą. Większość konkurencji pojawiła się dopiero wtedy, gdy popyt zaczął zrównywać się z podażą. Wiedząc, że nie obsłużymy zapotrzebowania w całej Europie, świadomie skupiliśmy się przede wszystkim na polskich szpitalach.

Ile w tej decyzji było patriotyzmu, a ile kalkulacji, że lokalny popyt jest łatwiej obsłużyć?

Pewnie dziś nikt mi nie uwierzy, ale decydujące było poczucie lokalnego patriotyzmu. Paradoksalnie sprzedaż w Polsce okazała się trudniejsza niż za granicą. Realizowaliśmy skomplikowane kontrakty we współpracy ze szpitalami, Ministerstwem Zdrowia i urzędami marszałkowskimi.

Jako polska firma, osiągająca wówczas ok. 90 proc. przychodów na krajowym rynku, czuliśmy się odpowiedzialni za zapewnienie dostaw. Tym bardziej że zagraniczni dostawcy zaczęli nagle przekierowywać towar do innych krajów, gdzie prawdopodobnie mogli uzyskać lepsze warunki.

Przeczytaj: Rząd ogłosił definicję local contentu. „Nie ma odwrotu od repolonizacji"

Bezprecedensowa szkoła zarządzania

Jak zarządzało się firmą w warunkach klęski urodzaju zamówień?

To było mikrozarządzanie. Każdego dnia podejmowaliśmy setki drobnych decyzji. W biznesie bierność decyzyjna generalnie szkodzi, a wtedy szybkość podejmowania decyzji była wręcz kluczowa. Nie miało to nic wspólnego z modelowym zarządzaniem. Przeszliśmy za to znakomitą szkołę działania pod presją. Kilkanaście osób w firmie pracowało po 16-18 godzin dziennie.

Na życie prywatne nie zostawało czasu.

W zasadzie nie, choć same okoliczności również temu nie sprzyjały. U nas nie było lockdownu ani pracy zdalnej. Musieliśmy codziennie być na miejscu i pracować na podwyższonych obrotach.

Zarys sprzedaje więcej niż w czasie pandemii

W 2019 r. mieli państwo 200 mln zł przychodów i kilkanaście milionów złotych zysku. To była mniej więcej połowa skali Mercatora z GPW, który w latach 2020-2021 wypracował 1,4 mld zł nadzwyczajnego zysku netto. W jakim stopniu Zarys wykorzystał szansę na globalny rozwój?

Z pandemii wyszliśmy dwa razy więksi pod względem obrotów. Jesteśmy też na dobrej drodze, by z czasem wrócić do nadzwyczajnych wyników finansowych z lat 2020-2021. Wtedy były one jednak głównie efektem skokowego wzrostu cen na rynku. Produkty, które wcześniej kosztowały 8-10 zł, nagle kosztowały nawet 40 zł.

Od początku zdawaliśmy sobie sprawę z rynkowej szansy. Najważniejsze było jednak dla nas utrzymanie wzrostu wolumenu sprzedaży. I to się udało. Od 2020 r. co roku sprzedajemy coraz więcej produktów.

Jak to możliwe, skoro pandemiczny popyt z czasem wygasł, a wielu nowych dostawców zostało z pełnymi magazynami?

To efekt konsekwentnego poszerzania oferty przez lata – dziś jest ona najszersza w Europie. Środki ochrony indywidualnej to tylko część naszego biznesu. Większość asortymentu trafia na bloki operacyjne oraz do oddziałów intensywnej terapii. Jesteśmy w stanie zaspokoić niemal całe zapotrzebowanie szpitala na jednorazowy sprzęt.

Dodatkowo, mając silną markę i większy kapitał obrotowy, pod koniec pandemii postanowiliśmy znacznie mocniej rozwinąć eksport. Przez lata był dla nas tylko dodatkiem. Dziś jest podstawą dalszej ekspansji.

Kilkaset milionów ekstra zysku na rozwój biznesu

W latach 2020-2021 łączny zysk netto przekroczył 360 mln zł. To skala porównywalna z sumą przychodów z dwóch poprzednich lat. Warto też podkreślić, że udało się państwu uniknąć kryzysu, którego doświadczyła część branży. Ani razu nie zanotowali państwo straty.

Nagłe pojawienie się nadwyżki rzędu kilkuset milionów złotych wiąże się z dużym ryzykiem. Chodzi o odpowiedzialność za to, jak najlepiej wykorzystać te pieniądze. Część przeznaczyliśmy na dywersyfikację rodzinnego majątku. Za najcenniejsze aktywo uznajemy jednak naszą firmę, dlatego to w nią zainwestowaliśmy większość środków.

W co konkretnie?

W naszej branży ponadprzeciętne znaczenie ma kapitał obrotowy. Musimy utrzymywać duży zapas szybko rotującego towaru, za który odbiorcy często płacą z opóźnieniem – czasem znacznym.

W dużej mierze działamy na rynku zamówień publicznych, nie tylko w Polsce. Mniej więcej jedną trzecią „covidowego” zysku przeznaczyliśmy więc na zwiększenie kapitału obrotowego, aby przyspieszyć ekspansję.

A resztę?

Kolejną jedną trzecią przeznaczyliśmy na rozwój eksportu, w tym na otwarcie lokalnych oddziałów w innych krajach Europy. Pozostałą kwotę – kilkadziesiąt milionów złotych – zainwestowaliśmy w infrastrukturę i zespół. Uruchomiliśmy centrum dystrybucji i nowe biuro, a zatrudnienie wzrosło z 200 osób w 2019 r. do ponad 500 obecnie.

W perspektywie kilku lat myślimy o zautomatyzowanym magazynie. Byłaby to inwestycja rzędu nawet kilkuset milionów złotych. Rozważamy też różne scenariusze rozwoju własnej produkcji.

Przeczytaj: Jakub Dwernicki buduje w Polsce europejskiego lidera e-commerce. „cyber_Folks nie jest dla ludzi, którzy chcą przeczekać dzień w pracy” (WYWIAD)

Zarys nie myśli o sprzedaży ani giełdzie

Gdzie w tym wszystkim jest miejsce na przejęcia? Powstrzymały państwa zbyt wysokie wyceny?

Zrealizowaliśmy w Polsce trzy niewielkie, kilkumilionowe akwizycje, które rozszerzają nasze portfolio. Nie wykonaliśmy jednak żadnego przełomowego ruchu. Właściciele wyceniali spółki na podstawie „covidowych” wyników, zakładając, że dobra koniunktura się utrzyma. To było nieracjonalne. Nie chcieliśmy przepłacać.

W Polsce mamy już bardzo silną pozycję – jesteśmy liderem sprzedaży wielu kategorii jednorazowych wyrobów medycznych, w tym rękawic. Za granicą dopiero ją budujemy, a przejęcia mogą przyspieszyć ten proces.

To jednak perspektywa kolejnych lat, bo musimy się do takich transakcji dobrze przygotować. Liczymy się ze znacznie większymi przejęciami niż dotychczas – o wartości co najmniej kilkunastu milionów euro.

„To było prawdziwe szaleństwo” – tak w wywiadzie dla XYZ nagły i krótkotrwały wzrost giełdowej wyceny Mercatora z prawie 100 mln zł do ponad 7 mld zł podsumowała jego prezeska Monika Żyznowska. Trafiali do państwa inwestorzy gotowi zapłacić za Zarys symboliczny 1 mld zł?

Zgodzę się, że wzrost wycen giełdowych spółek z branży był szaleństwem. Po pandemii zaczęło się do nas zgłaszać wiele funduszy private equity oraz branżowych inwestorów.

Nie szukamy jednak wyjścia z biznesu. Mam ambicję zbudowania europejskiego czempiona w sektorze wyrobów medycznych. Na razie nie potrzebujemy do tego partnera, dlatego nie wchodziliśmy z nikim w rozmowy o potencjalnej wycenie firmy.

Bycie poza giełdą pomagało w pandemii, bo mogli państwo skupić się na biznesie zamiast na relacjach z szerokim gronem inwestorów?

Zdecydowanie. Giełda daje dostęp do kapitału, ale jednocześnie nakłada wiele obowiązków. Nigdy nie rozważaliśmy wejścia na GPW i nie planujemy tego w najbliższej przyszłości. Nie prowadzimy agresywnej ekspansji, a potrzebne finansowanie zawsze byliśmy w stanie pozyskać z banków.

Przeczytaj: Mocny wzrost kapitalizacji giełdy w relacji do PKB. Potrzeba jednak więcej debiutów

Chęć sprawdzenia się w biznesie od małego

Jak wyobrażał pan sobie przejęcie funkcji prezesa w rodzinnej firmie? Środek pandemii COVID-19 nie był wymarzonym momentem na spokojne wdrożenie się w nową rolę.

Jedynym członkiem zarządu jestem od maja 2018 r. i w praktyce od tego momentu kieruję firmą. Tata chciał jednak, żebym jeszcze się wykazał, zanim formalnie zostanę prezesem. Zmiana tytułu była już potrzebna choćby ze względu na zwiększenie wiarygodności spółki w rozmowach z nowymi kontrahentami i partnerami.

Lata 2018-2019 były trudne. Konkurencja się zaostrzyła i obawiałem się, czy w 2020 r. uda się zwiększyć przychody o 15 proc., do ok. 230 mln zł. Z uwagi na nadzwyczajne okoliczności skończyło się na ponad 850 mln zł.

Z Mercatorem łączy państwa nie tylko podobny profil działalności, lecz także związanie sukcesorów z rodzinnymi firmami przez całą karierę. Czy pan, w odróżnieniu od wspomnianej Moniki Żyznowskiej, już podczas studiów przygotowywał się mentalnie do tego, że kiedyś przejmie firmę?

Od początku wiedziałem, że chcę spróbować sił w biznesie i pracować w rodzinnej firmie. Nie wiem, skąd brała się ta motywacja, bo tata nigdy nie wywierał na mnie presji. Rozmowy o Zarysie były jednak codziennością w domu, a ja je chłonąłem.

Połowę najdłuższych wakacji w życiu, czyli tych po maturze, przepracowałem w magazynie. Podczas studiów licencjackich w Warszawie jeszcze bardziej związałem się z Zarysem. Po wyjeździe na studia do Sydney często latałem do Azji, doglądając zakupów. Po uzyskaniu dyplomu w 2013 r. zaangażowałem się w firmę już na pełen etat.

Przeczytaj: Sukcesja w Maxflizie: e-commerce, franczyza i otwarcie na inwestora. „Firmę trzeba poznać od podszewki”

Odpowiedzialność za rodzinną firmę

Zanim w 2016 r. wszedł pan do zarządu, odpowiadał pan m.in. za rozwój sprzedaży i biznesu jako menedżer. Jak dużą część organizacji zdążył pan poznać?

Starałem się poznać jak największą część firmy. Po prostu mnie to interesowało. Wiedziałem też, jak ważne jest zrozumienie fundamentów organizacji, którą kiedyś miałem kierować.

Ze względu na zainteresowanie tematyką międzynarodową najbardziej ciągnęło mnie do zakupów i eksportu. Przez dwa lata pracowałem jednak także jako przedstawiciel handlowy, współpracując bezpośrednio ze szpitalami.

A co sprawiało panu największy kłopot?

Kwestie organizacyjne, administracyjne i finansowe. To najnudniejsza część biznesu, ale niezbędna do jego sprawnego funkcjonowania. W ostatnich latach mocno dokształcałem się więc w zakresie efektywnej logistyki i zarządzania kapitałem obrotowym.

Jak często miał pan poczucie, że nie udźwignie presji i nie spełni oczekiwań, choćby tych narzuconych samemu sobie?

Rzeczywiście, coś w tym jest, że często sami nakładamy na siebie presję. Praca w biznesie rodzinnym daje ogromną satysfakcję, ale wiąże się też z równie dużą odpowiedzialnością.

Otrzymanie dobrze przygotowanej firmy z zadaniem wprowadzenia jej na kolejny etap rozwoju to ogromne zobowiązanie. Tu nie ma komfortu w myśleniu, że jeśli po trzech latach coś nie wyjdzie, po prostu pójdę pracować gdzie indziej. Ciężar emocjonalny jest nieporównywalnie większy. Chęć wykazania się i udowodnienia, że było się właściwą osobą do przejęcia firmy, jest bardzo silna.

Przeczytaj: „Krew, pot i udziały”. Dlaczego przekazanie biznesu dzieciom to najtrudniejsza transakcja na rynku?

Obraz przedsiębiorcy: „zły prywaciarz”, a nie partner do dyskusji

Co kolejne pokolenie przedsiębiorców wnosi do polskich firm?

Jako kraj jesteśmy w bardzo dobrym momencie. Polska stała się 20. pod względem wielkości gospodarką świata. Do wielu firm założonych na początku lat 90. wchodzi drugie pokolenie – dobrze wykształcone, z szerszą perspektywą i gotowe wykorzystać solidne fundamenty zbudowane przez rodziców.

Piąte czy szóste pokolenie prowadzące firmy np. w Niemczech nie ma już takiego głodu sukcesu. Nam w Polsce ambicji nie brakuje. W połączeniu z przedsiębiorczością tworzy to warunki do budowania europejskich, a nawet globalnych czempionów. I właśnie to się dzieje. Kolejne pokolenie polskich przedsiębiorców wypycha rodzime firmy daleko poza granice kraju.

A co z barierami?

Interesuję się historią. Niestety, Polacy mają tę złą przypadłość, że kiedy wszystko zaczyna iść świetnie, sami rzucamy sobie kłody pod nogi.

Wydawałoby się, że na fali globalnej popularności polskiej gospodarki warto promować sukces naszych przedsiębiorstw. Tymczasem nadal brakuje stabilności prawa, a nastawienie polityków jest – łagodnie mówiąc – nie do końca probiznesowe.

Przeczytaj: Rząd zmienia podatki. 3,5 mln osób zyska, najbogatsi zapłacą więcej

Co ma pan na myśli?

Ciągle bywamy postrzegani jako „ci źli prywaciarze”, a nie partnerzy do poważnej dyskusji i naturalny „towar eksportowy”. Gdy budżet państwa przestaje się spinać, jako pierwsi jesteśmy wskazywani do płacenia wyższych podatków.

Nie zniechęca to pana do bycia przedsiębiorcą?

Wręcz przeciwnie – motywuje do jeszcze szybszego rozwoju za granicą. Kilkukrotnie doświadczyliśmy już w Polsce traktowania, które skłania nas do większej dywersyfikacji geograficznej.

Europa Zachodnia w planach Zarysu

Jakich pracowników szuka pan do budowy europejskiego czempiona?

Ambitnych i kreatywnych. W dynamicznie rozwijających się firmach charakter bywa ważniejszy niż twarde kompetencje. Chcę otaczać się ludźmi głodnymi sukcesu, ale też dumnymi z tego, że pracują w branży wyrobów medycznych. Sam czuję dumę, gdy widzę medyków walczących z epidemią eboli w Demokratycznej Republice Konga, którym dostarczyliśmy wyposażenie ochronne.

Eksportują państwo już do ponad 70 krajów, a równolegle otwierają lokalne oddziały. W tym roku doszła Hiszpania.

Chcemy być jednym z największych graczy w Europie, więc potrzebujemy bezpośredniej dystrybucji. Jej budowa to jednak długotrwały proces. Największy potencjał mają najbardziej konkurencyjne rynki Europy Zachodniej: niemiecki, francuski, włoski i hiszpański. Na razie działamy tam z partnerami dystrybucyjnymi.

Bezpośrednią współpracę ze szpitalami rozpoczęliśmy od mniejszych krajów, takich jak Czechy, Węgry czy Portugalia. W 2027 r., a najpóźniej w 2028 r., zamierzamy wprowadzić ten model na jednym z czterech wspomnianych rynków zachodnich. Uważnie przyglądamy się też Wielkiej Brytanii i Skandynawii. Sprzyja nam coraz lepsze postrzeganie polskich firm za granicą.

To znaczy?

Polska jest dziś kojarzona z sukcesem gospodarczym i wysokim poziomem rozwoju. Partnerzy widzą, że mogą dostać u nas europejską jakość za nieco niższą cenę niż w Niemczech czy Francji. Ten miks bardzo dobrze działa w relacjach z kontrahentami z Azji i Afryki.

W przypadku ekspansji na drugi z tych kontynentów znaczenie ma też brak kolonialnego bagażu. Ostatnio rozmawiam z wieloma afrykańskimi partnerami i ten argument naprawdę wybrzmiewa.

Cel: ponad 1 mld zł przychodów

Jak dużą firmę chce pan stworzyć w najbliższych latach?

W ciągu dwóch lat – w 2028 r. – chcemy przekroczyć 1 mld zł przychodów. Zakładam, że udział eksportu wyniesie wówczas już ok. 40 proc. Nie chcę składać deklaracji, co dalej, ale ambicje mamy duże.

Jak buduje się taki biznes w średniej wielkości mieście w Polsce, z dala od stolicy?

Widzę w tym same zalety. Rozwój biznesu wymaga pracy u podstaw i koncentracji, a w Warszawie łatwo się rozproszyć. Można wpaść w wir spotkań trwający kilka dni.

Nie potrzebujemy stolicy. Śląsk to bardzo dobre miejsce do rozwoju firmy. Mamy dobrą infrastrukturę drogową, dostęp do pracowników i blisko do Czech. Do naszego oddziału w Ostrawie jadę 45 minut.

W Warszawie mają siedziby globalne korporacje. Tymczasem wiele polskich firm napędzających gospodarkę działa w takich miastach jak Zabrze.

A co utrudnia międzynarodową ekspansję?

Nie ma jednego przepisu na sukces. Wejście na każdy kolejny rynek wiąże się z ryzykiem. Popełniliśmy wiele błędów i wyciągnęliśmy z nich wnioski.

Zrozumieliśmy np., że najlepiej sprawdza się połączenie lokalnej wiedzy z najlepszymi praktykami wypracowanymi przez lata w centrali. W przeszłości zbyt mocno zdawaliśmy się na lokalne zespoły i odkładaliśmy na bok własne know-how.

Sponsoring Górnika Zabrze jako spełnienie dziecięcych marzeń

Wspomniał pan wcześniej o dywersyfikacji rodzinnego majątku. Czy nieruchomości stanowiące majątek spółki TP Silesia są jej elementem? Mercator buduje na rynku mieszkaniowym trzecią linię biznesową.

To była jednorazowa inwestycja w kompleks trzech budynków biurowo-magazynowych. Nie planujemy większego zaangażowania w nieruchomości.

A rozszerzenie współpracy z Górnikiem Zabrze to inwestycja czy spełnienie dziecięcych marzeń wiernego kibica?

Bardziej spełnienie marzeń. Biorąc pod uwagę profil naszej działalności, nie przełoży się to na nowe kontrakty. Jestem jednak wielkim fanem Górnika Zabrze, a kibicuje mu także większość naszych pracowników. Finansowe wsparcie klubu traktujemy więc jako dokładanie cegiełki do budowania lokalnej społeczności.

Coraz więcej polskich przedsiębiorców angażuje się właścicielsko w kluby piłkarskie. Czy pan wyobraża sobie siebie w tej roli? Zapewne przynajmniej na razie nie w Górniku Zabrze, w związku z jego przejęciem przez Lukasa Podolskiego.

Wycofaliśmy się z procesu przejęcia Górnika, gdy zobaczyliśmy, że trafi w dobre ręce. Poza tym zaangażowanie w klub piłkarski potrafi pochłonąć człowieka, a ja chcę jeszcze wiele osiągnąć w biznesie.

Cieszę się z tej decyzji. Jesteśmy jednym z największych sponsorów. Przychodzę na każdy mecz, a na co dzień mogę w pełni koncentrować się na rozwoju firmy. Taka rola mi odpowiada. Górnik ma odpowiedniego właściciela, a inwestycja w żaden inny klub piłkarski nie wchodzi w grę.

Przeczytaj: Jarosław Królewski o pieniądzach, AI, Synerise na NASDAQ i Wiśle Kraków w Lidze Mistrzów (WYWIAD)

Kilkunastomilionowa inwestycja w venture capital

W ostatnich latach zaczął pan też inwestować w startupy. Czy dla przemysłowca i handlowca patrzącego na przepływy pieniężne, EBITDA itd. świat nowych technologii, napędzany głównie wizją zmiany zastanego porządku, nie jest dość odległy?

Dobrze pan to podsumował. Rzeczywiście tak jest. Zainteresowałem się inwestycjami w startupy, głównie medtechy, po pandemii. To potrafi być bardzo korzystne finansowo, ale też bardzo frustrujące.

Przeanalizowałem kilkadziesiąt spółek i wybrałem kilka spośród nich. Najmocniej zaangażowałem się w SiDLY. Z dumą obserwuję, jak od tego czasu przychody zwiększyły się z 2 do ponad 20 mln zł i jak spółka została w Polsce liderem telemedycyny w zakresie opieki nad seniorami.

W sektor venture capital [VC – red.] zainwestowałem kilkanaście milionów złotych. Od dwóch lat ograniczam się do wspierania funduszu AIP Seed. Dzięki temu mogę w pełni skoncentrować się na własnym biznesie.

Przeczytaj: Kulczyk, Wejchert i śmietanka polskiego biznesu w radzie nadzorczej AIP Seed. Fundusz kieruje się na giełdę

Czego brakuje polskiemu sektorowi VC?

To niekończąca się debata. Startupy marzące o statusie jednorożca [wycenie przekraczającej 1 mld dolarów – red.] muszą od pierwszego dnia przygotowywać produkt do ekspansji międzynarodowej. Nie wszyscy jednak muszą podążać tą drogą. Wiele spółek technologicznych może z powodzeniem skoncentrować się na polskim rynku.

Oczywistym ograniczeniem jest znacznie mniejszy dostęp do kapitału niż w Europie Zachodniej, nie mówiąc już o USA. Założyciele startupów nie mają na to wpływu. Mogą natomiast dbać o równowagę między wielkimi ambicjami a dyscypliną finansową. Powinni przywiązywać większą wagę do efektywnego wykorzystania pierwszej rundy finansowania. Nawet duży kapitał łatwo roztrwonić. Jeśli firma nie osiągnie założonych celów, zebranie kolejnej rundy może okazać się niemożliwe.

Czyli lepiej odnajduje się pan w roli przedsiębiorcy niż inwestora?

Zdecydowanie. Ostatnie lata utwierdziły mnie w przekonaniu, że chcę w pełni skoncentrować się na rozwoju Zarysu. Spróbowałem różnych rzeczy i wiem, że właśnie tutaj czuję się najlepiej.

Przeczytaj: Opaska Sidly objęta refundacją we Francji. Polska spółka stawia na ekspansję

Główne wnioski

1. Pandemiczny zysk sfinansował dalszy rozwój. W 2020 r. przychody Zarysu wzrosły z 200 do ponad 850 mln zł, a zysk netto – z 8 do ponad 270 mln zł. Firma przeznaczyła większość nadzwyczajnych środków na rozwój, m.in. zwiększenie kapitału obrotowego, eksport, infrastrukturę i zatrudnienie. Dzięki temu po pandemii nadal zwiększa wolumen sprzedaży.
2. Z Zabrza do Europy Zachodniej. Jeszcze podczas pandemii Zarys osiągał ok. 90 proc. przychodów w Polsce. W 2028 r., gdy sprzedaż ma przekroczyć 1 mld zł, eksport ma odpowiadać za ok. 40 proc. przychodów. Firma planuje mocniejszą ekspansję m.in. w Niemczech, Francji, Włoszech i Hiszpanii, rozwijając zarówno współpracę z dystrybutorami, jak i własne oddziały.
3. Zarys pozostaje firmą rodzinną. Mimo zainteresowania funduszy private equity i inwestorów branżowych, właściciele nie planują sprzedaży biznesu ani wejścia na giełdę. Paweł Ossowski chce skoncentrować się na budowie europejskiego producenta i dystrybutora wyrobów medycznych, a doświadczenia z venture capital traktuje jako poboczny etap swojej działalności.